酒店人力资源管理实务

1、人力资源管理实务人力资源管理实务 话说话说“企企”字字 “企企”无无 “人人”则成则成 “ “止止”话说“企”字要把要把“企企”字写字写大，首先必须把大，首先必须把 “ “人人” ” 字写大字写大目录目录 什么是人力资源管理什么是人力资源管理? 酒店人力资源管理主要职责酒店人力资源管理主要职责 主要人员特征主要人员特征 酒店人力资源实务酒店人力资源实务 人力资源管理：对影响企业和员工之间关系性质的所有管理决策和行为进行政策制定、实施、评估及改进，使人力资源变为高回报的人力资本和企业核心能力的“源头活水”。为什么说，企业做大做强，必须是先要有强大的人力资源？因为企业发展所需能力，企业竞争必备的核

2、心能力，均有赖于人力资源。企业资产社会资产资产组织能力整合战略资源核心能力核心产品最终产品可持续竞争优势生产创造人力资源管理如何支持企业发展和竞争战略？通过吸纳、培育并整合人力资源，企业可以建立其发展所需的能力及竞争必备的核心能力，并由此形成自己的竞争优势，在竞争中取胜，从而达到企业发展目标。人力资源管理的若干观点v 人力资源管理是各级管理者职责的一部分。v 管理者的角色就是控制平衡利益相关者的利益，要尽可能地兼顾企业涉及的各种利益相关者。v 员工是企业最重要的利益相关者之一，其他为股东、银行、供应商、客户等。v 把人力资源看作社会资源：劳动力的能力、态度和其内部关系的发展都必须被看作包括在企

3、业投资范围之内。v 从战略实施的观点来看人力资源管理，人力资源开发必须配合战略。v 在评估人力资源管理政策和实践的成果时，有必要进行多层次社会评估。（存在能同时服务于企业、个人和社会利益的人力资源管理政策吗？）人力资源主要的管理领域 员工影响 人力资源政策 奖励体系 工作体系u 员工的影响体现在许多分散的事务上：经营目标、工资待遇、工作条件、职务晋升、雇佣保障或任务自身u 管理者决策：员工在多大程度上参与和承担责任？通过何种机制传达他们的意见？他们的影响会是怎样？u 人事专家和管理者密切合作，以保证用人政策从长远来看符合公司对“适当”人数和技能的要求u 决策由管理者作出并且审查u 有关参与和提

4、供奖励的决策应该与经营活动、管理机制、员工需要和人力资源管理政策相吻合u 管理者决策：物质补偿应该在何种程度上被用作激励。外在奖励和内在奖励的比例应该如何。奖励应该在何种程度上被联系到个人相对于集体的表现上。u 在一个公司的各个层次上，各级管理者都必须面对人力安排、信息沟通和技能匹配。员工影响工作体系奖励体系人力资源政策目录目录 什么是人力资源管理什么是人力资源管理? 酒店人力资源管理主要职责酒店人力资源管理主要职责 主要人员特征主要人员特征 型酒店人力资源实务型酒店人力资源实务 二、酒店人力资源管理主要职责各岗位有清晰的职责目标，确保人力资源的发展与酒店的发展相配合。有清晰的选拔与招聘计划和

5、流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据。各级管理者应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。人才选拔人才选拔与招聘与招聘人员人员配置配置人员人员发展发展绩效评估绩效评估与报酬与报酬组织及岗组织及岗位设计位设计 针对所管辖的下属的岗位职责范围作出说明，并写出岗位说明的初稿 工作分析的组织协调 根据各级管理者提供的信息整理工作说明书 说明工作对人员的要求，为人力

6、资源部门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策 了解酒店发展计划并提出管辖范围内的用人需求和用人调整计划 对员工进行绩效考核 绩效考核面谈 汇总协调各部门的用人与调整需求 制定酒店的年度人力资源计划 开发绩效考核方法与工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录 开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门 选拔过程的组织协调工作 选拔技术的开发人力资源部的工作各级管理者的工作招聘与录用工作分析考核酒店各级管理者的人力资源管理职责人力资源计划职能 根据工作要求安排本部门员工，对新员工进行指导和培训 对表现优秀的员工开展综合评估、推荐管理人员 进行部门内的

7、培训活动，建立高效的工作团队 对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议 向上级提供本部门员工工作表现及价值，作为薪酬决策的基础 提供下属奖励方式和福利形式的依据 准备培训材料和课程 根据发展需要就员工的发展计划向各级管理者提出建议 组织酒店内的跨部门培训活动 组织培训效果的评估活动 酒店学习型组织的培育与建设 实施工作评估，决定每项工作在酒店的相对价值 开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它酒店的工资水平 在奖金和工资计划方面向各级管理者提出建议 开发福利、服务项目，并跟管理者协商管理部工作各级管理者的工作培训与发展薪酬管理职能酒店各级管理者的人力资源管理职责 营造相互尊重、相互信任的氛围

8、，维持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出 跟人力资源部一起参与劳资谈判 保持员工与上级之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满 确保员工在纪律、职业安全等方面受到公平对待 持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯 发生事故时，迅速、准确地提供报告 分析导致员工不满的深层原因 对各级管理者进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误 在如何处理员工投诉方面向各级管理者提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议 向各级管理者介绍沟通技巧，促进员工与员工、员

9、工与管理者之间的沟通 确保员工能受到公平对待的政策和流程并对各级管理者进行培训 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向公司提交报告管理部的工作各级管理者的工作劳动关系员工安全职能酒店各级管理者的人力资源管理职责管理者人力资源管理准则管理的黄金法则：“你（管理者）愿意别人（员工）怎样对待你，你就要怎样对待别人。v 优秀的人才值得投资留用v 使别人觉得重要，他们就会重要v 让员工知道你赏识他们v 给予对方全然的注意v 要敏锐观察，表示对对方的回答真正有兴趣v 对所有寄来的建议信致谢v 对所有正确的建议给予适当的赞美，并适当采纳人才比计划更重要优秀的管理人员必然是极佳的听众管理者

10、的步调就是整个团队的步调v 优秀的管理人员会以身作则v 员工经常会模仿管理人员的工作习惯和自我纪律v 一位优秀的管理人员不仅要靠理论，还要靠经验来管理从内部培植人才v 坚持从内部提拔人才，有职位空缺时，首先进行内部招聘v 管理人员的升迁取决于他是否训练他人来取代自己的职务。组织发展的原则便是要了解培养新人的重要性，最好的培养办法就是在职训练v 让每一位员工知道升迁的评定标准就是个人的表现目录目录 什么是人力资源管理什么是人力资源管理? 酒店人力资源管理主要职责酒店人力资源管理主要职责 人员特征人员特征 型酒店人力资源实务型酒店人力资源实务 酒店人力资源的特点 酒店中，不同层面的员工，其特点是不

11、一样的，一般有以下特点1、普通员工的特点： 专业技能较低 流动量相对比较大 文化水平不高 比较在意薪酬的多少和福利的高低 学习能力不强 比较在意工作岗位 希望得到领导的赞扬2、基层管理人员的特点: 相对普通员工职业素质较高 对企业也比较忠诚 有较强的业务动手能力 有较强的学习愿望和上进性 管理技能相对比较简单 容易同下属沟通，但不容易同上司沟通 希望领导常关心其个人的工作状况3、中层管理人员的特点: 有较强的事业心和上进心 有丰富的酒店管理经验和经营方法 善于与客人和员工沟通 对酒店的工作有较强的动手能力 对酒店的工作非常热爱 对新事物有较快的反应能力 缺乏系统的理论知识 对人事管理的经验、财

12、务知识相对薄弱4、高层管理人员的特点: 对酒店具有较强的全盘控制力 有丰富的酒店经营、管理知识和经验 对于员工、客人有很强的亲和力 对于市场的变化能及时做出反应 热爱酒店管理这项工作 管理上十分细心，而且要求严格总之，准确把握各层次的人员管理特点，对我们应用管理技巧是很有好处的。目录目录 什么是人力资源管理什么是人力资源管理? 经济型酒店人力资源管理主要职责经济型酒店人力资源管理主要职责 经济型酒店组织结构及人员特征经济型酒店组织结构及人员特征 酒店人力资源实务酒店人力资源实务 （1）、工作分析是完善人力资源各职能的基础竞争优势工作分析招聘培训绩效评估报酬福利发展调配人 力 资 源 计 划主要

13、目标：主要目标：工作描述岗位说明书1、工作分析基本信息基本信息 职务名称 直接上级职 位 所属部门 所辖人员 工作性质（2)、岗位说明书工作描述工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；工作职责工作结果工作关系：可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系任职资格说明任职资格说明 最低学历 所需培训的时间和科目 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征 体能要求：工作环境工作环境 工 作 场所 工 作 环境 的 危 险性 对事不对人 尽可能具体，可操作 表述准确 剔除废话 任职资格与岗位责任对应（3）、编写职务(岗位)说明书注意事项2、人力

14、资源计划(HRP) 对组织的需要进行识别和应答，制定新的政策、系统和方案来使人力资源管理在变化的条件下保持有效的过程。企企业业企企划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略规划（长期） 宗旨 环境 目标 战略经营计划（中长期）计划方案所需的 资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算分项计划与安排对结果的监督与 控制分析问题酒店需求（对 HR要求）外部因素内部供给分 析预测需求雇员数量雇员结构工作设计可供的和所需的 人力资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系 目标目标 今后两年将酒店管理人员的平均年龄降低到45岁以内 政策政策 重视对年轻人才的培养

15、和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案方案 加强对现任管理人员的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理人员进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于55岁的人员退出现任管理岗位。 方案评价方案评价（两年以后进行） 评价的主要问题： 我们最初的目标（两年45岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理人员的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理人员参加了高级管理培训？参加这种培训的人员的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少

16、55岁以上的管理人员已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？人力资源计划举例 一般而言，人员的招募，人力资源部只做初选的工作，而复选是业务经理人的事情。面谈、专业测试都是业务经理人的工作之一；作决定任用，也由业务经理人根据自己的核决权限来决定。所以业务经理人要有面谈的技巧，要有任用决策的技巧和能力。 不管经理人是否相信，聘用到一个完全合适的人真的不是一件容易的事情，甚至公司可能会因为用人不当而带来巨大损失。曾经在我工作过的一家公司业务部门招聘到一位主管，薪水是5500元/月，一个

17、月后他被辞退了，因为发现这个人并不是公司真正需要的。短短一个月的时间，新人仅仅刚刚开始了解公司状况，经理人能指望一位新聘用的人能做出什么成绩？不过薪水得照给，损失的是谁？是公司！很显然，如何用人、聘人实际也是一门学问。许多知名大企业的决策者和经理人无一不是用人的高手，如松下幸之助。 我曾亲眼目睹过面试官对应征人员穷凶极恶的打击，问话的方式与法西斯审讯并无二至。那位经理在人才市场招聘时对应征者说：“你真的做过？不要骗我啦！假使将来你到了我那里，如果不行，我就一脚把你踢出去，一分钱都不会给你。”那位可怜的应征者为了得到一份工作居然还不失风度，勉强挤出一丝笑来。当然我也知道那位应征者最后根本没有去复

18、试。 经理人现在一定不要有这样一个错误的观念，不要以为你施舍给应征者一个工作的机会，实际上是应征者给了你的公司一个机会，一个了解与合作的机会，你要庆幸你可能找到一个好的工作伙伴。 另有一件事情也也必须牢记在心，在公众场合你实际代表公司的形象。作为面试官，你要表现出你的怏怏大度，让别人从你的身上看出你所代表的公司，让人感到你公司所有的人都是跟你一样有学识、有礼貌，否则，你很难吸引到优秀的人才。人员招聘（2）、面试的基本结构面试前面试面试后 明确想了解的重点内容 确定可能提出的问题 计划好提供哪些内部情况 开场白开场白：建立良好关系； 说明面试时间大致如何分配 获取信息获取信息/ /收集判断依收集

19、判断依据：据：评估针对基本要素 提供信息：提供信息：公司有关信息 结束语：结束语：对求职者所花费的时间表示感谢；说明接下来的步骤 做记录做记录/ /组织并评估判组织并评估判断依据：断依据：填写判断依据；综合评分与所有面试官讨论并统一评估结果，做出一致决定（当天完成）人力资源部用人部门备 注人力需求分析需求汇总内部人力协调公司内部招聘对外招聘计划发布招聘信息整理应聘信息初步筛选复试录用审查招聘计划总经理批示资金预算审核人力需求迎接新员工该需求计划由用人部门经理提出尽量内部调任解决鼓励公司员工介绍人员应聘酒店的一般招聘工作流程面试的基本结构面试前面试面试后 明确想了解的重点内容 确定可能提出的问题

20、 计划好提供哪些内部情况 开场白开场白：建立良好关系； 说明面试时间大致如何分配 获取信息获取信息/ /收集判断依收集判断依据：据：评估针对基本要素 提供信息：提供信息：公司有关信息 结束语：结束语：对求职者所花费的时间表示感谢；说明接下来的步骤 做记录做记录/ /组织并评估判组织并评估判断依据：断依据：填写判断依据；综合评分与所有面试官讨论并统一评估结果，做出一致决定管理岗位的应聘评估要素 领导能力领导能力 团结他人创造性的工作 让他人充分发挥潜力 面对现实；勇挑重担；做艰难的选择；预见和克服障碍 学习及能力发展学习及能力发展 善于学习与自我提高；紧跟形势发展 鼓励他人发展及能力的充分发挥

21、勇于承担风险勇于承担风险 有见识地去承担风险 设立具体而长远的目标 表现付诸行动的意识，带着紧迫感去实现目标 遇到不确定因素能当机立断做出决定 积极创新积极创新 能有创造性地发现事物的联系 探索新知识领域；将已掌握的思维和方法应用于新领域 富于想象力，重新组合知识，创造新见识 解决问题解决问题 将理论与直觉结合在一起，找出理想的解决方法 理清复杂的数据；收集相关的观点；明确重要的问题；思考多种解决方案 识别潜在的问题，寻找各种机会 团结合作团结合作 在适当的时候通过适当的信息积极地把适当的人集合起来 促成互信；看重他人所想所说，真正的尊重他人 与不同的人有效地工作，相信他们的能力、价值与观念

22、有足够的语言能力；能够根据情景改变行为与沟通方式 专业技能专业技能 不断地提高与利用专业技能，发展成为专业能手 运用知识于实践 创造、共享和再应用知识 （1） 请告诉我你最大的优点，假如你被录取将给我们公司带来的是什么？ （2） 你最大的缺点是什么？在之前的单位里你周围的人是如何评价这些缺点的？ （3） 你在目前的单位里自认为最出色的工作绩效是什么？这其中你的上司起了什么作 用，使这项工作如此的出众？ （4） 你最不喜欢的工作是什么？当时你的老板在你的工作中扮演了什么样的角色？ （5） 3年以后，你想干些什么？5年后你将到哪里？ （6） 在你的工作经历中，若必须要处理一个冲突局面时，你通常的反

23、应是什么？ （7） 在你最近的工作中，你做了些什么，来使你的单位的营业收入增加？ （8） 你做了些什么来降低你单位的经营成本或你部门的工作效率？ （9） 你最富有创造性的工作成果是什么？ （10）你有什么样的优势能让你的上司赏识并得到重用？ 面试中的关键问题举例 （11）你曾经担任的职务，其主要工作职责是什么？某职位的职责是什么？ （12） 你认为你工作中的哪些方面是至关重要的？ （13） 为了完成某项工作，你发现每周必须工作几小时？ （14） 你的职位同你的部门或公司的整体目标有什么关系？ （15） 明年你需要提高哪些方面的技能？来完成部门或是公司的目标？ （16） 在你的工作内容中轻重缓急

24、的顺序能介绍一下吗？，能决定工作业绩的 重点内容是什么？（17） 你之前的单位是否存在员工被解雇的风险，你遇见过此类风险吗？ （18） 发展对你意味着什么？ （19） 如果你得不到这个工作，你在你目前的公司将还会继续工作下去吗？ （20） 请描述一下你的职位晋升情况以及你是如何得到你目前公司的职位的？ （21） 你是如何不断得使你的工作更有价值的？ （22） 为了满足公司不断变化的需求，你是如何再次创新或重新定义你的工作的，为了使 工作更具意义，你采取了哪些措施？ （23） 针对你目前岗位，请说明一下你就职公司的纵向职位晋升通道和横向职位转换范围？ （24） 在你目前供职的公司中，你在升职方面

25、的顺理成章的变动是什么？ （25） 你指导下属的风格是什么？你是将职责授予他人，还是期望你的直接下属主动要求更 多的职责？ （26） 你最后供职的公司弊病是什么？对于一家公司的缺陷和前后矛盾，你有多少忍耐力？ （27） 你需要什么样的组织安排、指导和反馈，才能出色完成工作？ （28） 在员工面前，你是期望自己多听少说，还是相反？ （29） 你是如何从协调事业与个人生活的角度来对待工作的？ （30） 集权的管理方法与放权的管理方法的优缺点是什么？你擅长的是什么？ （31） 你为什么选择我们？我们公司的情况你了解多少？ （32） 这行业的状况是什么？你为这一职务的申请做好了什么样的准备（态度、技能

26、等）？ （33） 除了经历（或管理能力、专业知识）以外的，你还有哪些方面想给我们展示的？ （34） 你对诚信的理解是什么？诚信在行为上的表现有哪些？你希望你的员工在诚信方面 应做到哪些？ （35） 目前你还在考虑应聘哪些公司的哪些职位？ （36） 你如何评价自己预测需求的能力？换言之，你如何评价你的直觉、及时处理问题的 能力和积极主动的工作风格？ （37） 你认为你的管理能力是属于什么样的水平？就人才市场而言，你认为你的竞争力 如何？（38） 你通常对工作的哪些方面最缺乏耐心？ （39） 你都接触了哪些值得你记住的客户？你如何评价客户，通常用怎样的方式和态度与 他们进行交流和沟通？ 下列因素会

27、影响面试效果决策过早过于强调被面试者的负面内容急于求成受前一位的影响第一印象晕轮效应面试者不了解情况面试者没有面试经验面试者讲的太多一、员工满意度调查的内容汇总一、员工满意度调查的内容汇总 根据咨询公司和人力资源部的磋商此次员工满意度的调查内容设定 为六个纬度1、工作回报满意度：在工作中能得到成长和发展、对工作收入的满意、 在工作中能力得到了发挥和展示、通过努力，能够 取得工作成就。2、组织满意度： 所从事的工作具有很好的发展前途、对本单位的组 织文化的认同感、单位各方面都比较公平民主、单 位的信息沟通渠道比较畅通。3、社会支持度： 工作得到家人的理解和支持、职业有较好的社会评 价。4、工作群

28、体满意度：工作能得到同事的配合与协作、同事之有着十分融 洽的关系。5、工作本身满意度：工作满足兴趣要求、工作权利和职责十分明确、工 作具有挑战性自主性。6、工作背景满意度：工作场所的条件和环境、工作时间和加 班制度的合 理性、单位的福利待遇。 二、员工满意度六个纬度涉及内容调查排序汇总二、员工满意度六个纬度涉及内容调查排序汇总工作群体满意度工作群体满意度 我和我的同事有着十分融洽的关系我和我的同事有着十分融洽的关系 工作中能得到同事的配合与协作工作中能得到同事的配合与协作工作回报满意度工作回报满意度 在的工作中我能得到成长和发展在的工作中我能得到成长和发展 工作场所的条件和环境很不错工作场所的

29、条件和环境很不错工作本身的满意工作本身的满意 我的工作得到家人的理解和支持我的工作得到家人的理解和支持 信息沟通渠道比较畅通信息沟通渠道比较畅通组织满意度组织满意度 我的工作权力和职责十分明确我的工作权力和职责十分明确 通过努力，能够取得令自己感到高兴的工作成就通过努力，能够取得令自己感到高兴的工作成就社会支持度社会支持度 工作中我有较高的工作自主性工作中我有较高的工作自主性 在工作中我的能力得到了充分的发挥和展示在工作中我的能力得到了充分的发挥和展示工作背景满意度工作背景满意度 我对组织文化有认同感我对组织文化有认同感 公司的各项管理政策都能快速付诸实践公司的各项管理政策都能快速付诸实践 工

30、作让我精神振奋，充满挑战性工作让我精神振奋，充满挑战性 所从事的工作具有很好的发展前途所从事的工作具有很好的发展前途 目前的工作满足我的兴趣要求目前的工作满足我的兴趣要求 我的职业有较好的社会评价我的职业有较好的社会评价 各方面都比较公平民主各方面都比较公平民主 工作时间和加班制度比较合理工作时间和加班制度比较合理 福利待遇十分优厚福利待遇十分优厚 对工作收入我比较满意对工作收入我比较满意三、针对现行管理模式员工满意度分布情况分析汇总三、针对现行管理模式员工满意度分布情况分析汇总我和我的同事有着十分融我和我的同事有着十分融洽的关系洽的关系 工作中能得到同事的配合工作中能得到同事的配合与协作与协

31、作在工作中我能得到成长和在工作中我能得到成长和发展发展 工作场所的条件和环境很工作场所的条件和环境很不错不错我的工作得到家人的理解我的工作得到家人的理解和支持和支持信息沟通渠道信息沟通渠道比较畅通比较畅通我的工作权力和职责十分我的工作权力和职责十分明确明确通过努力，能够取得令自己通过努力，能够取得令自己感到高兴的工作成就感到高兴的工作成就工作中我有较高的工作自主工作中我有较高的工作自主性性 在工作中我的能力得到了充在工作中我的能力得到了充分的发挥和展示分的发挥和展示我对组织文化有认同感我对组织文化有认同感公司的各项管理政策都能快公司的各项管理政策都能快速付诸实践速付诸实践 工作让我精神振奋，充

32、满挑工作让我精神振奋，充满挑战性战性对工作收入我比较满意对工作收入我比较满意福利待遇十分优秀福利待遇十分优秀工作时间和加班制度比较工作时间和加班制度比较合理合理各方面都比较公平民主各方面都比较公平民主我的职业有较好的社会评我的职业有较好的社会评价价目前的工作满足我的兴趣目前的工作满足我的兴趣要求要求所从事的工作具有很好的所从事的工作具有很好的发展前途发展前途员工满意的七项员工满意的七项员工能认同的六项员工能认同的六项员工不满意的七项员工不满意的七项员工较满意的是：团队协作与沟通、工作环境、工作职责及权限、公司的快速发展和品牌效应带来的人才市场的竞争力提高；内部个人发展与公司成长明显不匹配员工能

33、认同的是：企业文化、各项制度的贯彻与实施、劳动分配和考核机制；激励措施分歧较大员工不满意的是：收入、福利待遇、工作时间及加班、上级管理方式和水平、个人发展不明确、职业的社会认同度低等四、人力资源专项内容的调研四、人力资源专项内容的调研1、培训、培训 1）员工的培训需求排序 业务技能26% 管理技能24% 跨部门实习培训17% 文化知识培训 - 14% 沟通能力培训14% 其它4% 2）员工对在例会上组织培训时存在四个方面的不满： 时间太短（例会上专门培训的时间）、内容单调（例会形式） 、多是批评 （例会上工作检讨的形式过于严厉 ）、很有压力（生怕在例会上被点名） 3）基层员工的培训存在三个方面

34、的不足 培训多是以老带新的方式，但师傅的差异性很大；培训无系统，难以使员 工全面得到岗位培训；各岗位缺少具体细节的操作规范手册。 4）员工对培训提出的要求 ： 改变例会培训的方式 、有针对组织培训内容、扩大参与范围和时间、培训 形式的多样化 5）不同层级员工的培训需求 部门经理/助理：管理、沟通技能 主管级别：具体岗位的管理、业务技能 领班：跨部门实习和业务技能 总台：跨部门实习与其它岗位技能 厨师、维修人员：业务技能 一般员工：业务技能和文化知识2 2、考核、薪酬、福利、激励、考核、薪酬、福利、激励 1） 61%员工认同现行考核制度、 50%的员工对包括食堂在内的福利政策表示满意、44%的员

35、工对现行薪酬制度满意、员工普遍认为能提高人才市场的竞争力，但在本旅馆内职业发展机会不大或没有跳槽来的快捷 2）主管、财务、前台、领班4个岗位人员认同度较低 3）老员工（5年以上）及新进员工（4个月1年）认同度很低结果分析： 导致老员工认同度很低的主要原因在于激励政策没有体现对工作年限长 的员工区别对待；主管、领班认同度较低的因素很多，主要是该些岗位工作强度大、责任重，工作环境和人际关系处理都面临压力，是酒店的枢纽岗位，而公司的激励作用、价值观的取向教育、职业生涯的诱导等方面措施力度还不够，或是他们感受还不深。适时加强上述几方面的举措是解决这类员工问题的良剂。新进员工的不满跟企业文化的教育力度（

36、洗脑）、老员工的言传身教 （传帮带）是密切相关的，特别是老主管、老领班的作用巨大。6、员工的职业生涯饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段工作效率、质量高低潜力高低7、绩效考核 绩效考评不仅仅在于说明各级员工的工作完成情况，更重要的是在于通过这些考评去指导员工进行有计划的工更重要的是在于通过这些考评去指导员工进行有计划的工作改进，以达到组织发展的要求。作改进，以达到组织发展的要求。绩效考核薪酬奖励晋升与调配培训与企业经营目标相结合的绩效考评将公司目标、部门目标与个人目标牢牢地结合起来公司目标部门目标个 人 目 标财务客户管理员工针对公司四个方面的经营目标制订本部门的工作计划绩效改进计划建立以战略为基

37、础的绩效考评体系三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况 分分 析析 、 计计 划划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇汇 报报 、 指指 导导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPIKPI业绩考评体系定义业绩考评体系定义 KPIKPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。导、考

38、核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。为了加强对公为了加强对公司人员的业绩司人员的业绩考评和奖惩机考评和奖惩机制，需要建立制，需要建立KPI业绩考评业绩考评体系。体系。关键业绩指标（KPI）的制定方式第一步：开发业务“价值树”“价值”树第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关管理者第四步：确定影响大的“关键业绩指标”影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与市场相比有相当大变化的潜在能力（核心竞争力等）落实到人的“关键业绩指标”总经理业务经理 管理经理部门主管具体指标00 01 02第一步：开发业务“价值树”资本投资回报利润投资资本营业收入营业成本流动资本固

39、定资本潜在可能的“关键业绩指标”客房收入增长率仓储利用率人工成本存货天数投资资本资本利用率餐饮收入办公费用 费用比率产出率第二步：确定影响大的“关键业绩指标”潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选增长率资本利用率费用比率产出率仓储利用率.如果变化10%，则对回报影响的情况百分比1541299322选定后分别交给有关经理去执行暂不选定第三步：将“关键业绩指标”分配给有关人员总经理销售收入增长利润.管理部经理费用比率产出率.业务部经理客房收入增长率餐饮收入增长率钱款回收率.各主管电耗、每项费用劳动效率.月度季度1年度报告频率每日第四步：确立“关键业绩指标”在未来一年重视资本投资回报率(ROIC)达

40、到20%将经营利润率提高2个百分点资产周转额每年提高6%销售收入提高15%成本降低5%2003 2004 200526% 28% 30%1.00 1.05 1.1182% 84% 86%50% 53% 56%100 85 70产出率提高6%每年提高仓储利用率2%餐饮收入每年提高5%客房收入每年提高10个百分点费用比下降30%说明性目标KPI评分流程计算综合计算综合KPI得分得分参照评分标参照评分标准进行打分准进行打分统计实际统计实际完成情况完成情况期初制定期初制定目标标的目标标的 根据经营计划及各部门的计划、预算取得各KPI指标的标的工工 作作要要 点点 举举 例例-销售收入销售收入：30万-

41、目标：目标：每月提交报告 取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算-实际销售实际销售额：额：32万-实际：实际：经常延迟5天提交报告 参照评分标准进行打分，并填入相应表格中-KPIKPI得分：得分：4.16分-KPIKPI得分：得分：2分 将各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分远远 超超 目目 标标5 5超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1低低 於於 目目 标标2 2可折算性可折算性KPIKPI指标指标销售收入销售收入34.531.528.5达标3027例例1 1实际: 32KPI得分:32-31.534.5-31.5

42、+4=4.164.16例例2 2实际: 29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.672.673-可折算性指标尽量折算可折算性指标尽量折算定性定性KPIKPI指标指标例例1 1 实际:介于5分和4分之间KPI得分:4.54.5例例2 2 实际:介于2分和1分之间KPI得分:1.51.5评分标准评分标准产品开发产品开发完成率完成率 提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远远 超超 目目 标标5 5超超 过过 目目 标

43、标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1低低 於於 目目 标标2 2定性指标可以取整或半分定性指标可以取整或半分评分标准评分标准KPI评分时可以尽量进行折算KPI指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查户户用用下下 属属被考核人被考核人上上 级级相相关关部部门门：满意度综合评价：满意度综合评价KPIKPI指标指标 权权 重重 人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档考核报告举例KPIKPI得分得分 得得 分分对对KPIKPI得分的简要评价得分的简要评价: :管理者管理者年度考核报告年度考核报告姓 名填表时间

44、部门/ 公司职 务总经理意见：总经理意见：签 名：日 期：KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出总经理某月度KPI评分标准表举例以权重反映各指标的相对重要性该职位可控指标，且可以反映业绩达到目标定为3分，为高业绩者留有空间填写KPI评分表指指 标标 权权 重重 资料来源资料来源 KPI评分表KPIKPI综合评分综合评分 得得 分分 目标值目标值 实际值实际值姓 名填表时间部门/ 公司职 务 销售收入 180万 185万 4.16 0.4预算费用 20万 18万 4.66 0.1会员数 500名 550名 5.00 0.2客房出租率 95% 95% 3.00 0.1投诉率 0.5% 0.5% 3.00 0.2CEOXXXX旅馆2006年X月X日4.03财务财务市场业务市场由直接上级与员工单独进行交流(由总经理与部门经理单独进行交流)交流沟通程序：交流沟通程序： 部门经理 汇报本月度工作要点和下月度工作目标 总经理与人力资源部讨论KPI评分结果 部