素质模型宣导学习教案

1、会计学1素质素质(szh)模型宣导模型宣导第一页，共21页。社会角色(ju s)与价值观自我形象特质动机技能(jnng)知识客户服务员A客户服务员 B大学毕业5年工作经验 大学毕业5年工作经验专家我很聪明内向个人成就n素质反映了在一个素质反映了在一个特定的岗位、组织特定的岗位、组织、文化中，可以区、文化中，可以区分卓越表现和普通分卓越表现和普通表现的特点表现的特点n素质是可以从行素质是可以从行为上体现的为上体现的n拥有这些特点，拥有这些特点，就会使卓越表现就会使卓越表现的行为更多地出的行为更多地出现在不同的情景现在不同的情景中，使工作绩效中，使工作绩效更出色更出色服务提供者帮助他人外向影响他人

2、生活示例第2页/共21页第二页，共21页。n2020世纪世纪5050年代起年代起n 哈佛大学心理学系主任哈佛大学心理学系主任McClellandMcClelland博士受美国政博士受美国政府委托，组织进行对人的社会动机的研究；他第一个提府委托，组织进行对人的社会动机的研究；他第一个提出素质的概念；他所建立的公司后来并入出素质的概念；他所建立的公司后来并入(bn(bn r)Hayr)Hay集团。集团。n19731973年年n McClelland McClelland博士再次提出博士再次提出“测试素质而非智商测试素质而非智商”的理念；他指出，应该改变过去那种对人的认知能力进的理念；他指出，应该改

3、变过去那种对人的认知能力进行测试的方法，转而衡量那些对人的工作绩效有直接影行测试的方法，转而衡量那些对人的工作绩效有直接影响的特征。他把这些特征称作素质。响的特征。他把这些特征称作素质。 Dr. David C. McClellandDr. David C. McClelland第3页/共21页第三页，共21页。素质的缘起(yunq) FSIO的甄选故事（1/3）第4页/共21页第四页，共21页。第5页/共21页第五页，共21页。第6页/共21页第六页，共21页。Dr. Daniel GolemannDr. Daniel GolemanDr. Daniel Goleman是情商是情商(qn(q

4、n shnshn) )的创始人，现的创始人，现任世界情商任世界情商(qn(qn shnshn) )联合会主席。联合会主席。长期以长期以HayHay的素质数据的素质数据库为基础，提炼出库为基础，提炼出1818个核心情商个核心情商(qn(qn shnshn) )素质，被企业素质，被企业广泛接受。广泛接受。第7页/共21页第七页，共21页。例：某银行的管理(gunl)后备人才素质模型例：IBM的领导力素质模型第8页/共21页第八页，共21页。使命远景战略关键(gunjin)成功因素关键(gunjin)绩效指标组织核心能力工作(gngzu)文化 领导力 素质模型 管理者 素质模型 岗位族群 素质模型

5、岗位分析 岗位描述 职责明确 管理职责的 相互关系 岗位评估后备干部培养计划人力资源规划招聘与选拔培训与发展 绩效管理体系薪酬政策和体系领导力发展 业务流程和组织架构第9页/共21页第九页，共21页。 80,00070,00060,00050,00040,00030,00020,00010,00005项或更多 4项 3项或更少素质数目销售额 101%248%资料(zlio)来源：Hay/McBer数据库研究案例第10页/共21页第十页，共21页。目前(mqin)胜任组起码的素质(szh)要求 做明星(mngxng)的素质要求潜在的改进目标(甚至明星也欠缺)未来发展的战略要求(根据Hay/McB

6、er素质数据库)目前明星组第11页/共21页第十一页，共21页。领导力模型建模总体(zngt)思路和流程战略战略(zh(zhnnll)推导推导素质素质(s(szzh)h)测评测评行为行为研究研究 加法：信息和数加法：信息和数据收集据收集 减法：穷尽的信减法：穷尽的信息和数据范围内息和数据范围内分析、归纳和总分析、归纳和总结，形成结，形成9 9条素条素质质 建立模型，进行建立模型，进行分组、层级行为分组、层级行为描述，故事匹配描述，故事匹配 论证，针对模型开发评论证，针对模型开发评估问卷开发和应用估问卷开发和应用 加法：参考加法：参考HayHay集团集团素质数据库，素质对素质数据库，素质对标，加

7、入标，加入2 2条素质条素质第12页/共21页第十二页，共21页。第13页/共21页第十三页，共21页。定义：定义：是指按照公司业务战略、目标、标准的大方向，依据对收益成本的商业逻辑进行决策，发现业务偏离方向时及时修正，在缺乏依据的时候或者在模糊的区域敢于冒适当的风险，多角度、前瞻思考系统性的问题，坚持执行决策并取得业务成果维度：维度：对于公司方向性要求的理解和把握；行动上对方向和商业逻辑的坚持程度；思维上的系统性层级一：感觉方向，多方思考层级一：感觉方向，多方思考充分认识到公司业务战略、发展目标、标准的真正内涵，理解到相关的发展方向从不同角度思考问题，能看到不同的可能性层级二：依据方向，果断

8、决策层级二：依据方向，果断决策依据对公司方向性的理解，对业务问题进行收益成本分析，进而对业务和工作作出决策思考与事件相关的主要因素，以及因素之间的因果或逻辑关系 层级三：及时修正，动态思维层级三：及时修正，动态思维在某些业务和工作的进行过程中，不断针对公司方向性的要求进行反思和检讨敢于采取行动，修正过失，减少损失，确保做正确的事情表现出对多种相关因素的思考，用动态的眼光看待因素之间的关联性，并预见到事件变化的可能性 层级四：相信直觉，全局思维层级四：相信直觉，全局思维即使在公司缺乏明确标准，或者存在模糊区域时，依靠自我的商业直觉，做出决策坚持方向和执行，宁可冒适当的风险和承受压力，以最终取得业

9、务成果思考与工作事件相关的所有因素，并发现各因素背后隐藏的复杂关系和对未来的整体影响 故事示例：故事示例：“我对公司业务转型的理解是产品必须要真正地走高端路线，因此今年在对*产品进行重新研究的时候，我提出来要更换原材料，使用高端的材料，才能配合产品的新包装和新的质量要求，但是我的团队反对意见很大，认为集团还没有对产品质量标准、成本等提出细化的要求，因此为了保险起见，材料没有必要换-我坚持认为在集团没有说法的时候，只能靠我公司产品发展的大方向，还有我对市场的判断. .在这件事情上遇到了比我预料的要大的压力，财务上成本上升很大，集团不少高管对此都有疑问，但是从后来客户对产品的接受程度和销售情况来看

10、，我们这个决策是正确的，反过来我们促进了集团对于新的产品定位的各方面配套标准的制定-”能力层级：层级能力层级：层级衡量纬度：对于公司方向性要求的理解和把握；行动上对方向和商业(shngy)逻辑的坚持程度；思维上的系统性第14页/共21页第十四页，共21页。素质素质(szh(szh)模型模型后备干后备干部培养部培养(piy(piyng)ng)计划计划职业发展规职业发展规划划招聘和选拔招聘和选拔薪酬薪酬 体系体系培训与发培训与发展展绩效绩效 管理管理招聘与选拔招聘与选拔： 每一个素质都有可操作，可测量的行为表现。在对管理者招聘和选拨的时候，面试者可以有意识地通过行为事件问题理解候选者的素质培训与发

11、展培训与发展：人力资源部培训中心或者企业大学可以根据领导力素质模型内容和管理者领导力素质评估结果设计更具有针对性的培训和发展课程或者项目绩效管理绩效管理：绩效管理不仅要强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力。180度或者360度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软指标结合起来职业发展规划职业发展规划/ /后备干部的培养后备干部的培养：借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的岗位时，他可以比照这些素质来发展自己，而做为领导者，通过素质来培养干部，已经被证明是科学有效的方法之一第15页/共21页第十五页，共21页。从培训和培养出发(chf)：为管理者量身定制个人发展计划第16页/共21页第十六页，共21页。行为素质的变化是行为素质的变化是人的职业发展带来人的职业发展带来真正的收益！真正的收益！“除非(chfi)行为发生变化，否则什么都改变不了” - Larry Bossidy第17页/共21页第十七页，共21页。第18页/共21页第十八页，共21页。n素质解码(jim)法n 素质解码(jim)是对行为信息和数据进行评级打分的一种技巧，这个技巧是通过辨别、分析n 访谈记录中的叙述，参照素质词典，从而分辨并评定被访谈者的素质。n素质解码(jim)法的特点n解码(jim)需要遵循严格