初级经济师人力资源专业重点复习笔记B5打印版

1、第一部分 组织行为学基础第一章 个体心理与行为第一节 人格一、人格概念：指个体具有与他人相区别的独特的而稳定的思维方式。人格是：先天后天共同作用，在具体情景中变化影响：择业、工作满意度、领导、绩效二、影响人格的因素遗传：认为人格由基因决定环境：对人格起塑造作用，包括教育、教养、生活环境、社会、个人。 其中“文化”的作用尤其重要。情境：人格随条件改变采取不同态度和行为的反应变式（对于具体个人，人格的变式由情境决定）三、人格、情境与行为模式之间的关系1、人格是结构化内在系统：形成收遗传和环境互相作用2、人格是稳定的3、行为跨情境一致性四、精神分析和人体主义对人格的看法1、精神分析：佛洛依德的内心时

2、间产生行为动机本我和超我由“自我”调节2、人本主义：核心强调“自我实现的驱力”。被认为具有“整体性、先天倾向性、现象学性、存在性”五、人格特质理论特质理论两个重要假设： 时间上相对稳定：昨天发脾气，今天就好了，易怒就不是他的特质 空间上相对稳定：在公司发脾气，回家也发脾气，易怒就是他的特质恩培多的“四根说” 多血质（快乐型） 粘液质（淡漠型） 抑郁质（不快乐） 胆汁质（易怒型）（一）奥尔波特的特质理论：枢纽特质； 核心特质； 次要特质（二）卡特尔的特质理论16中根源特质：乐群性、聪慧性、稳定性、支配性、兴奋性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、世故性、忧虑性、实验性、独立性、自律性、紧张

3、性（三）艾森克的特质理论：缺点是贴标签 P13见图“大七”因素因素含义外向性活跃、合群、乐观人际关系利他、诚信、重感情行事风格严肃、自治、沉稳善良宽和、热情情绪耐性、爽直智慧才智、坚韧、机敏处世态度自信、淡薄六、“大五”和“大七”人格理论“大五”因素双极定义外向性健谈、精力充沛、果断 / 安静、有保留、害羞和悦性有同情心、善良、亲切 / 冷漠、好争吵、残酷公正性有组织、负责、谨慎 / 马虎、轻率、不负责情绪性稳定、冷静、满足 / 焦虑、不稳定、喜怒无常创造性有创造性、聪明、开放 / 简单、肤浅、不聪明七、人格特质在组织管理中的价值主要体现在领导的研究上魅力领导者的四特征： 魅力：被下属信任，被

4、看做是楷模 激发动机：领导利用手段激发下级激情和对目标的理解 智力激发：下属检查自身信念和价值观，发展自身创造性 个人化的考虑：领导者给下属提供学习机会第二节 智力与能力一、智力 智力包括：定义范例言语理解、使用语言的能力教师、律师、领导数学能力解决数学问题投资商、工程师推理能力理解解决问题的原则和能力 治疗师、设计师、咨询师记忆力保持回忆陈述句子的能力学习外语演绎能力通过观察得出适合的结论科研人员知觉辨认视觉上的模式和发现模式的关系能力摄影师关系类比能力两个事物之间的联系人类考察文化和仪式的关系空间认识能力判断物体位置和排列，可想象位置及物体形状艺术家、装潢师二、智力结构基本理论：1、斯皮尔

5、：一般和特殊智力因素2、瑟斯顿：原始能力7因素3、吉尔福：三维度：智力操作方式、内容、产品4、加德纳：8种智力三、躯体能力：精力、提拉、肢体灵活性、躯体平衡四、能力与工作的匹配五、能力与工作的区别： 能力是概括化的心理特征 知识是概括化的经验特征 技能是概括化的行为模式六、领导者的胜任特征： 1、表现在：成就和行为：对环境变化有较强自检能力，创新。 威尔逊简化为服务意识：满足特任需要，较强人际关系 预测变化：有远见，想象力，冒险、创新管理才能：团队领导合作 寻求支持：组织意识强认识能力：思维方式、认知深度 驱力水平：承压，受挫个人效能：自控、自信、灵活性 2、人的能力的特征： 核心特质：个体动

6、机 人格 自我特质：态度，价值观 表面特质：知识，技能第三节 情绪七种基本情绪：高兴、生气、惊奇、害怕、厌恶、悲伤、轻蔑一、情绪和情感的区别： 四、情绪状态： 1、情绪是胜利需要是否满足；情感是人的社会需要 按发生轻度与持续时间分：心境；激情；应激2、顺序上，情绪在先，情感在后 五、情绪的基本理论3、原因上，情绪有事物表面引起，情感与体验相连 六、情绪在理解个体上的作用局限性二、情绪的两极性：爱与恨 悲与喜三、情绪的表现表情 面部最重要最直接 身体 言语第四节 态度与行为一、态度的概念和成分1、概念：阿尔波特-态度是心理和精神的准备状态，强调经验在态度形成中的作用 克里赫态度是动机过程、情感过

7、程、知觉过程的组合 弗里德曼态度是由认知、情感和行为倾向组织的心理倾向（公认较好的的概念） 认知（基础）：人对外界的心理印象，包括：知识，信念 情感 (核心)： 行为倾向：对态度对性预备采取的反应，具有准备性质二、态度的形成：学习理论；诱因理论；认知一致性理论三、态度与行为的关系通过态度预测行为注重的因素态度的特殊水平：态度特殊性高，预测行为准确时间因素：自我意识：态度强度：态度可接近性：四、态度改变的理论：（一）海德尔的平衡理论平衡模型：哪个方向态度改变量最少，就改变哪里的态度，即平衡（二）费斯廷格认知失调理论：指做了与态度不一致的行为引发的不愉快情感解决认知失调方法（减少戒烟引起的失调）：

8、 改变态度 改变行为：使态度和行为不冲突 增加认知： 减少选择：五、说服与态度的改变 改变认识重要性：让一致性认知变得重要（一）说服者因素：说服者的可信度：取决于专家资格和可靠性 说服者的吸引力：是否可爱、漂亮；性格是否相似（二）说服信息的因素： （三）被说服者因素：差距：一般来说差距大改变大 人格：智商与说服关系不大(过大时被说服者发现无法消除差距；怀疑信息而不改变） 心情：心情好，介入少，容易被说服恐惧： 介入程度：介入程度越深，态度改变越困难信息呈现方式： 自身免疫：（四）情境因素：警告；分散注意 个体差异：包括认知需求、自我监控、年龄六、偏见:人以不正确信息为依据，形成错误看法。消除偏

9、见方法：对抗刻板印象；平等接触；创造消除偏见的环境第五节 价值观价值观是人们关于事物重要性的观念 从主体角度考虑：是一种个体、社会、文化现象 价值观比态度更抽象更概括 从表现形式考虑：外显性、内隐性 从功能看：对行为具有解释、预测、导向作用 从层次上看：具有超越情境的特点一、价值观分类（一）奥尔波特6分类： 理论型：有智慧，追求真理 （三）莫里斯的生活方式理论：实际价值 社会型：追求权力 想象价值 经济型：务实 客观价值 政治型：追求权力 审美型：追求世界和谐 （四）个人主义集体主义理论 宗教型：统一的价值高于一切（二）罗奇克 终极性价值观 达到目标 工具性价值观 为达目标的手段二、工作价值观

10、 1、包括： 工作倾向性 2、分类： 内在价值：利他、独立、审美、创造、智慧激发、成就感、管理权力 工作需要 外在价值：工作环境、上司同事关系 职业道德 外在报酬：生活方式，声望、经济报酬三、中国人的价值取向（一）以“己”为中心的价值观：费孝通的“差序格局”被认为是为传统中国价值最深刻的阐述（二）以“社会、关系、情境”为中心的价值观：杨图枢的“个我取向”“社会取向”认为中国人是“社会取向”形成社会取向的原因：精耕农业；家族共产；父系传承；差序结构第二章 团体心理与行为第一节 团体的基本概念一、团体概念（一）团体的概念：指两个或以上相互影响以来的人为了完成特点目标而结合在一起的集体，仅仅是统计上

11、的集合。（二）团体的形成： 团体好的和团体目标对我们具有吸引力 团体可以满足我们的人际需要 自我最高水平归类即人类 个人对自己的归类也影响团体形成 内群体歪曲你水平归类性别、国籍、种族 次级的个人自我分类人格特质（三）团体的分类1、根据规模分：大团体 小团体2、根据成员紧密程度分：松散团体和组织3、根据组织的正式性分：正式团体：指有明确组织结构和任务的团体，如企业中的部门、可是、生产班组 分 指挥团体：由下属和直属上司组成。如财务部、市场部、销售部（特点是下属向上司报告）任务团体：为完成工作而组成的以后会解散，如生产某产品组织一条流水线、或成立项目管理小组团队：为达成团体目标而共同工作的成员组

12、成的正式团体。非正式团体：有共同喜好的松散组织基于社交需要形成的， 分：利益团体：帮助员工表达自己关心事物，促进组织变革联谊团体：有共同兴趣满足社交需要，（四）团体发证的阶段1、形成期：目标、结构、从属关系不明确；成员认同感增加，本阶段便结束了。2、冲突期：成员争权夺利；当成员不在地址团体控制，领导权达成一致时，本阶段便结束了。3、规范期：成员开始以合作方式组合；团体结构大致形成，本阶段便结束了。4、产出期：团体开始发挥作用，成员把注意力转向任务，开始完成团体目标。5、结束期：完成任务解散，成员回到常设机构（五）同质性团体和异质性团体同质性团体：人格、年龄、价值观等背景相似，优势：成员间好相处

13、，分享信息少冲突、易交流。异质性团体：优势：决策时有更多观点提高决策质量；多种技能绩效高；提建议促进团体变革二、团体规范（一）团体规范的概念：是对个体在特定场合下行为的一种期望（二）团体规范分类：正式规范：用正式文件明文规定，如企业规章制度（正式规范只能存在于正式团体中） 非正式规范：违反不受组织处罚但受舆论谴责，制约每个人的行为（三）团体规范的作用： 有助于维持团体的一致性、从外部制约成员。决定他们的思想、信念、价值观和行为方式从内部为成员提供了彼此认同的依据、三、团体压力（一）团体压力：团体规范对成员产生的约束力（二）从众：成员在团体压力下，表现出观点和行为上的一致性。从众因素：信息性和规

14、范性压力（三）顺从：指按他人请求行动的倾向。良好顺从环境因素：积极的情绪，强调顺从的互惠，合理的原因 顺从的技巧：脚在门槛内技巧（要求从较小到较大）门前技巧（较大到较小）折扣技巧、滚雪球技巧（四）服从：服从是人的一种基本倾向四、团体凝聚力（一）团体凝聚力的概念与作用 凝聚力：指团体成员对组织目标的认同程度；作用：是提高绩效（二）团体凝聚力的影响因素（1）相处时间：社交的时间效应相处时间长容易培养高团体凝聚力（2）加入团体的难度：难度大，凝聚力大（3）团体规模：规模大，凝聚力小（4）团体的同质性：同质性高，凝聚力高（5）外在威胁：有威胁，凝聚力高（6）过去成果的经验五、团体的社会影响（一）社会促

15、进（二）社会懈怠 原因：团体成员努力不易被衡量；使成员认为租金的努力得不到饱尝 团体工作导致“责任分散”，成员认为自己努力是不重要的 解决途径：使个体的贡献可以被横梁和界定；使成员感到自己的工作室重要的；控制团体规模第二节 团体内部的沟通一、沟通概述（一）角色 角色压力主要包括： 角色模糊：指一个人不明白自己的角色角色冲突：指其他人对某个人角色的直觉或期望有所不同（二）沟通的概念和作用： 沟通指信息在人与人之间的传递沟通的作用：控制、激励、情感表达、信息流通（三）双线沟通过程（1）产生想法：发信者产生一个要沟通的想法 （4）接受：接收方收到信息传递着 （2）编码：将信息转换为文字、图表 （5）

16、解码：对信息的理解（3）传递：传递方式包括备忘录、电话、访谈 接受者 （6）接受： （7）使用：二、沟通障碍 （8）反馈：（一）妨碍沟通的因素： 过滤作用：传递着为迎合接受者故意操纵信息传递，过滤作用大，信息失真可能性大 选自性知觉：接受者根据自己需要选择性接受信息 情绪因素： 语言理解力：（二）克服沟通障碍的途径：利用反馈、精简语言、主动倾听、情绪控制三、沟通方式 （一）沟通的方向： 垂直沟通 下行沟通：高层向低层沟通 上行沟通：低层向高层沟通 横向沟通 ：同一层级人员进行沟通 如财务经理和销售经理交换信息（二）团体中的正式沟通网络（1）链状沟通：单一垂直沟通，如流水线上员工和相邻人沟通（2

17、）轮状沟通：是垂直沟通，如一位主管和其他多人沟通（3）环状沟通：可是是单纯的横向或垂直沟通，也可以是垂直和横向沟通结合（4）交错型沟通：复杂的垂直沟通，所有人之间进行下行交换（三）非正式沟通1、小道消息的概念：情况对人们具有重要性；形式情况令人有模糊感；现实情形令人焦虑传播小道消息可满足人们，降低个体的焦虑水平；有助于人们清理支离破碎信息；联合其他人，拥有地位象征需要。2、小道消息特点：具有一定准确性；传播速度极快；难以防止小道消息作用： 向管理者提供员工及工作状态的反馈信息；用来传播正式沟通不合适传播的信息。有助于消息在员工中的传递和扩散弥补管理者沟通中的失误；3、小道消息的传播方式和应对方

18、法传播方式：簇式传播 应对方法： 明确重要决策的时间表； 解释说明； 公开讨论； 强调决策与保密的必要性；有一透露小道消息为组织服务第三节 团体决策一、团体决策概述（一）团体决策的概念：由多人共同完成的决策过程（二）团体决策的优势：信息全面完整；选择余地大；降低错误率；提高对最终决策的认同感；增加决策的合法性（三）团体决策的缺点：耗费时间；团体压力难以克服；被少数人把持；责任模糊（四）团体决策与个人决策效果的比较：以决策准确性为指标团体决策有优势；以决策速度为指标个人决策有优势；二、团体极化于团体思维（一）团体极化：指团体决策时，人们往往比个人决策更倾向于冒险或保守。（二）团体思维：三、团体决

19、策的常用方法（一）头脑风暴法：612人围坐各抒己见，。 原则：迟延评判；两边酝酿之便（二）德尔菲技术：设计问卷让成员匿名完成整理结果发给成员重新答卷-重复三四五步骤（三）具名团体技术：经济团体只在名义上存在，（四）阶梯技：5人组成，两个讨论，再加一个人讨论，然后再加一个人讨论。（人员不同时参加）第三章 工作态度与行为第一节 工作态度概括一、工作和组织相关的态度指标：1、 工作满意度：指员工对自己工作抱有一般性满足与否的态度，是对自己工作喜欢或不喜欢的情感或情绪体验。 个体对工作特定方面的反应2、 工作投入度：反应员工工作深入程度，花费时间和精力多少，以及把工作是为整个生活的核心部分的程度。 个

20、体认同工作或岗位3、 组织承诺：是员工认同组织，并愿意继续积极参与其中的程度，也叫组织忠诚度，是一种工作态度指标，是个体对整个组织的情感反应体现个体与组织的关系主动参与其中并重视工作表现对自我价值观的重要程度，反映了个体与工作或岗位之间的关系二、工作满意度和组织承诺，是工作态度的两个核心指标第二节 工作满意度一、工作满意度的概念概念：指员工对自己工作喜欢或不喜欢的情感或情绪体验。工作满意度一般指单个员工，士气是描述整体的满意度。（一） 工作满意度的特点： 整体性和多维性；稳定性；环境的影响（二） 工作满意度的决定因素： 工作挑战性 公平的待遇 良好的工作环境合作的伙伴和上级社会影响员工人格人格

21、与工作的匹配二、工作满意度的理论（一）工作满意度的因素模型：认为满意度是多维度的，将工作分解为许多因素，考察于昂对每一因素的满意度 常用满意度因素：薪酬、工作条件、组织政策、同事、独立性、社会地位 注意： 不要遗漏重要因素，否则导致满意度调查结果的片面性 对不同员工，不同因素困难对其工作满意度有不通融贡献（二）工作满意度的差异模型：认为员工对“理想工作”期望高，期望不能满足时员工表现出不满。将员工工作与“理想工作”比较（三）工作满意度的均衡水平模型：每个员工都有典型的工作满意度水平，称均衡水平。情境因素可以暂时改变员工满意度水平，但最终还会回复到均衡水平。因此，管理者如果想通过改变工作情境来提

22、高员工满意度，则需要考虑这种满三、工作满意度的影响后果 意度的提高是暂时的还是持久的，以及经过多长时间满意度会回复到均衡水平（一）工作绩效：满意度 绩效（二）离职率： 满意度 离职率 影响离职因素：人才市场供求状况、新工作机遇、工龄（三）缺勤和迟到：迟到是一种短期的缺勤行为，表示员工对工作条件的不满，是员工身体上的懈怠，迟到可能会阻止工作圆满完成，破坏同事关系（四）偷窃行为：原因：感到被剥削、过度工作、或组织没人情味，将盗窃作为报复手段。 偷窃行为并未涉及像严重不满这样深层次原因（五）暴力行为：最极端的后果之一（六）组织公民行为：典型的积极工作行为。 表达方式：履行一般工作时显示高度责任心 对

23、组织的生存和高效运作起积极作用 在疑难问题上的创造性 通常不能得到薪酬上的回报 自愿承担额外工作；分享自己的时间和资源 是员工的职责范围一、 员工对工作不满的表达方式： 辞职（破坏性和积极的） 忽视（破坏性和消极的）提建议（建设性和积极的） 忠诚（建设性和消极的）五、工作满意度调查（一）工作满意度调查的意义1、监控满意度：可以让管理层掌握组织中的总体满意度水平；满意度调查时员工问题的强有力的诊断工具2、改善沟通：3、释放情感：给员工提供一个正式渠道表达自己的观点和意见4、确定培训需要：5、规划和监控新方案（二）现存的工作满意度信息的运用指现成的，获取便利如：辞职率、绩效记录、质量记录、考勤记录

24、、员工意见、事故报告，培训季度、离职面谈（三）调查步骤：确定满意度调查目的 获得最高管理层和员工的支持 设计科学调查工具 实施调查 统计分析结果 反馈 员工和管理者共同制定改进行动计划第三节 组织承诺一、组织承诺的概念及内容组织承诺是员工认同组织，并愿意继续积极参与其中的程度。包括：情感承诺：对组织的感情依赖，认同投入程度。（最重要的承诺） 继续承诺：是员工对离开组织带来损失的认知 规范承诺：反应员工对积极留在组织的义务工二、影响组织承诺的因素影响情感承诺的因素： 工作挑战性、职业明确度、目标明确度和难度、管理层对新观点的接纳程度、同事关系组织可靠性和公平性、个人重要程度 影响继续承诺的因素：

25、受教育程度、掌握技术范围、该行可能性、个体对组织的投入状况、福利、居住地时间影响规范承诺的因素：员工的个性、受教育类型三、 组织承诺的影响后果承诺高的员工的特点：信赖并乐于接受组织目标与价值 对组织工作乐于投入精力 对组织充满自豪 第二部分 人力资源管理 第四章 人力资源管理概述第一节 人力资源管理概念一、 人力资源的含义（一）人力资源是彼得-德鲁克在管理的时间一书中提出的。他认为，人力资源是一种特殊资源，可带来经济价值人力资源是存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性、行为倾向为表现的经济资源。具有： 物质性：指有一定的人口才有一定的人力，表现为人口数量 可用性：通过体能、知识、技能、能力

26、、个性、行为倾向创造更大的价值 有限性：指人力资源有质和量的限制。（二）人力资源的主要特征：1、双重性：生产性：能创造物质财富 消费性：是人力资源本身的生产和再生产的条件2、能动性：劳动者具有的能力，劳动过程结束时得到的结果，以及在劳动过程开始时存在 包括：人具有意识，知道活动的目的；人再生产活动中处于主体地位，支配其他资源的主导意识 自我开发性； 可以通过激励提高绩效；3、时效性：成长期 成年期：形成人力资源 生命周期决定时效性 老年期4、社会性：受政治、经济、文化影响导致人力资源质量不同5、可变性：人力资源使用表现为人劳动过程，价值大小变现为可变性（三）人力资源的作用：形成社会财富；是经济

27、发展的主要力量；是企业的首要资源二、人力资源管理的含义（一）人力资源管理的定义 宏观：对人力资源的计划、组织、控制微观：人和事的管理；处理人与人的关系（二）人力资源管理模式（按顺序提出的产业模式：以劳动关系为主投资模式：注重培训开发参与模式：强调团队合作、相互现任、思想观念一致，采用民主、参与方式高对灵活模式：外聘顾问、人力资源外包、灵活雇佣关系、多样的报酬、全变组织结构第二节 人力资源管理演变一、管理思潮的演进管理思潮指管理实质的哲学性思考、认识和理念斯科特矩阵：提出两个维度：人性观：理性人：只受金钱诱惑 社会人：不只关心物质，还关心他人对自己的尊重、信任、人际关系等环境观：封闭性：企业对职

28、工的管理属于“内部事务”与外部环境无关 开放性：企业与环境相互作用将企业分为： 古典管理：人性观不同，环境观封闭（理性人，封闭环境） P53图 人际关系管理：人性观不同，环境观封闭（社会人、封闭环境） 科学管理：人性观进步，环境观倒退（理性人、封闭环境） 文化管理： （社会人、开放环境）二、人力资源管理发展阶段及特点（一）雇佣管理阶段：围绕老公关系展开，实行以录用、安置、调动、退职、教育训练为中心的劳动力管理（二）人事管理基地：以机器雇佣革命为特征，形成员工招聘、工资、福利现代人事管理职能1、早起的人事管理研究：（1）欧文的初期管理空想社会主义（2）泰罗的“时间动作”分析：泰罗被称为“科学管理

29、之父”，泰罗四原则： 真正科学的劳动过程公认必须经过科学选拔，使他们具备与工作能力相应的体力和智力将经挑选和训练的工业与科学劳动过程相结合管理者和公认之间亲密的合作（3）闵斯特伯格的工业心理学包括：最合适的人；最适合的工作；最理想的效果（4）霍桑试验：结果发现屋里环境与员工个人的工作效率关系较少，工人情绪、动机、人际关系式提高绩效的因素。 导致科学界出现“以人为导向”以人为中心“的管理思想梅约的人际关系理论：人是社会人 生产效率的提高受职工态度、积极性和企业内部人际关系影响有“非正式团体”“民主管理”对提高生产效率有重要作用2、人事管理阶段的工作内容和特征特点：调查研究的科学方法代替了个人经验

30、 主要内容：行政事务工作“时间动作分析”提供技术定额方法工作挑选工人原则（三）人力资源管理阶段1、人事管理的性质改变：“以人为本”；组织高管过问人事工作；组织对人的投资在绝对值和分配比重上的增加 组织对人事管理人员素质能力要求的提高；重视管理者的培训；战略角度考虑远期规划 对人力资源会计理论与实践上的探索2、促成人事管理想人力资源管理转变的因素： 内部因素：群体文化结构的变化，受教育程度高。 外部因素：科技发展；世界市场形成人才流动文化、政治、法律对民权的推动。4、 人力资源管理阶段的特点： （1）将人力作为资本来看待（人力资本管理核心是人的素质）（2）全面重视员工工作生活质量：工作生活质量，

31、指把工作最为一种生活内容是活的的满意程度，通过员工从工作中得到的自尊感和成就感表现。（3）组织再设计运动：消除部门边界 垂直化界限：通过强调员工参与式管理和充分授权老消除 水平化界限：通过跨部门小组、部门合作、跨部门工作轮回方式消除（4）战略性人力资源管理：强调人力资源管理对组织战略的重要意义（四）人力资源管理与人事管理的区别1、时代背景不同：人不再是物质资源的附属品，社会、经济、科学技术决定人事管理和人力资源管理重要区别2、认识不同：区别在于： 人事管理将人看做一种生产因素，（物质成本人的成本）关注降低成本，提高效率 人资管理将人看做“人力资本“，通过管理和开发创造更高价值3、职能不同：区别

32、在于： 人事管理职能是具体事务性工作，是具体而技术性的事物管理职能 人力资源管理师既有战略性管理职能又有技术性管理职能（五）现代人力资源管理特色：人本取向；互惠取向；系统取向；权变取向第三节 人力资源管理的功能和职能一、人力资源管理的功能人力资源功能： 吸纳：是基础吸引优秀人才加入组织 维持：是保证让已加入员工留在本组织 开发：是手段让员工保持满足及未来工作需要的金 激励：是核心让员工在现有岗位上创造良好绩效其他功能： 促使员工将组织的成功当做自己的义务，从而提高业绩 确保人事政策与组织绩效密切联系，维持其连贯性 支持合理组织文化 创造理想组织氛围，鼓励创造性 确保提高组织机关、工作分工合理性

33、和灵活性 为员工充分发挥潜力提供支持 维持员工素质二、人力资源鼓励职能和活动职能：人力资源规划：对组织需求提供预测，制定计划 工作分析：对职位工作内容和职责的界定；确定职位要求，形成职位说明书 招募有选拔： 绩效管理：根据既定目标对员工工作结果做出评价 薪酬管理：确定薪酬结构和水平实施工作评价 培训开发：员工关系管理：协调劳动关系，职业生涯规划和管理三、人力资源管理的地位1、对组织中所有管理人员都极为重要：人事匹配；降低人员流动性；有效招聘；降低成本2、有助于实现提升组织绩效：绩效实现依赖于顾客忠诚度3、组织竞争力的重要要素：战略规划4、现代社会经济发展的需要：第四节 人力资源管理部门及责任一

34、、 人力资源管理者和部门的出现二、人力资源管理部门的组织设置(一)人力资源管理人员的类型：通才：一般被称为人力资源和人事助理协调整个部门工作专才：一般组织需要五个方面的专才：招聘录用专才；培训开发专才；薪酬福利专才 劳动关系专才；职业卫生安全和保障专才（二）人力资源管理部门的组织结构：1、小型企业人力资源部门设置：一般不拥有正式的人力资源管理专家 工作重心是招聘和培训，以及档案和薪酬管理2、大中型企业人力资源管理部门设置： 在某些人力资源管理职能出现专业化分工 人力资源部门中拥有专家或通才 人力资源部门经理十分重要，出现专门负责的高管人员3、人力资源管理部门设置的新趋势：表现为：人力资源共享服

35、务中心和人力资源管理服务外包。 服务中心：完成一些日常事务性工作，如手续办理、政策解答 业务中心：完成人力资源管理的各种职能活动，如招聘、薪酬、培训到等 专家中心：相当于人力资源管理部门的研发中心，出台制度政策，提供咨询第五章 工作分析第一节 工作分析概述一、工作分析及相关概念1、概念：确定工作职责以及所需知识技能的过程包括：职业，工作族；工作（职务）；职位（岗位）；职责（个体从事工作的组织部分）；职权（职责范围）；任务二、工作分析的内容（一）工作设立的目的：指该工作为何存在，有何意义。（二）工作内容：包括，工作活动、工作责任、如何完成（三）工作联系：分横向联系（部门内外企业外联系）；纵向联系

36、（职位上下级联系）（四）工作发上时间：指工作活动进行的时间安排包括世界杯、工作时间制度、工作活动频度、每日周月活动（五）工作环境：自然环境、危险环境，社会和心理环境（六）工作任职者要求：指完成工作需具备的基本条件-经验、教育、培训、知识、生理心理要求、协调灵活性，、机能三、工作分析在人力资源管理环节中的作用(一) 人力资源规划：明确职位设置，确定职位职责，任职者要求(二) 人员招聘：岗位说明书对职位应具备的知识、技能、能力、品质作出规定(三) 培训开发：岗位说明书给定职位性质、内容、要求(四) 绩效管理：工作分析师绩效管理体系设计的基础(五) 工作评价：工作评价以工作分析为基础(六) 薪酬管理

37、：薪酬体系设计的基础(七) 员工职业生涯规划：尽力科学激励性职业生涯规划第二节 工作分析的实施流程（注意顺序）1、 确定工作分析的目的：目的是收集信息的用途，建立“工作分析的目标导向”明确工作分析具体目标和成功用途 工作分析侧重收集 以组织结构和职位优化为目的的：收集工作目的、职责、权限、流程 以招聘为目的：收集职责信息，确定站选标准，建立胜任模型，明确任职资格， 以培训为目的：界定任职资格中可以培训的点、关键行为， 以绩效为目的：收集职责和任务的重要程度、过失、损害，界定职责责任，以薪酬为目的：关注工作的地位，对企业的贡献，任务复杂度，工作环境，职责，技能2、 调查工作相关背景信息： 企业内

38、部信息： 组织结构图清晰了解企业部门及职位设置情况 工作流程图分析企业工作输入与输出关系 职位配置图反应人员配置情况 企业原有的对部门/职位的职责界定理解现有工作任务和工作职责 企业外部信息： 行业内或专业领域的相关政策 其他企业相似工作信息 国内外职业分类便准3、 运用工作分析技术收集工作相关信息：典型职位要素：有代表性、关键性、内容变化频率、任职者绩效访谈法使用范围广泛、几乎适用各类性质工作观察法适用于工作简单、标准化、重复性操作类基层文员工作工作实践法适用于短期内科掌握的工作问卷法非操作类工作文献分析法非操作类工作主体专家会依法适用于高层管理职位工作日执法使用范围广泛、几乎适用各类性质工

39、作4、 整理和分析工作相关信息：整理工作信息；分析工作信息5、 形成工作分析结果：形成职位说明书包括：工作描述：指工作职责、内容、权限、环境 工作规范：知识、金、能力、品格、教育背景、工作经历6、 核对与应用工作分析结果：职位说明书等文件的管理和使用时一个动态过程，（动态原创）随企业战略调整、企业结构变化、技术变革、工作性质内容变化而调整第三节 通用的工作分析方法一、 访谈法：又称面谈法 结构化访谈：全面收集信息，不利于发生性思维 国内企业运用最广泛，最成熟、最有效 非结构化访谈：灵活收集信息，信息缺乏完备性， 的方法 流程： 准备阶段：指定计划，培训人员，变编制提纲 访谈开始阶段：重点是被访

40、者心态，樱草和谐轻松气氛 访谈主体阶段：寻找访谈“切入点” 访谈结束阶段： 访谈整理阶段：优点：双方当面交流，深入讨论，根据需要控制进度、调整提纲，提高工作分析效率缺点：工作分析人员易受任职者个人因素影响导致信息扭曲；对员工和企业日常工作产生影响二、问卷法：流程：问卷设计；问卷测试；样本选择；问卷发现与收回；问卷处理与运用优点：短时间内能收集所有信息；调查范围广；不影响被调查者正常工作缺点：对问卷编制技术要求较高；不同任职者对问题理解存在差异导致信息误差；问卷回收率低；问卷法与访谈法具有极高互补性，是目前工作分析的主流方法三、观察法：对特定工作的观察、记录总结分析传统工作分析方法分为直接观察；

41、间接观察（工作日志法）；工作参与法 / 按结构化程度分：结构化观察法：非结构化观察法： 流程： 准备阶段：确定目标，选择观察对象、方法、时间、工具；分析人员的选拔 观察记录阶段：数据整理、分析、应用阶段； 结构化：进行编码录入计算机 非结构化：形成一份描述性报告优点:深入了解工作要求；成本低；经济适用易操作；缺点:不适用于脑力劳动要求较高工作及间歇性工作；可能使员工产生被监视的厌烦心理；得不到任职者资格要求信息四、工作实践法：分析人员直接参与所研究的工作。 流程： 准备阶段：阅读相关资料，与上级沟通，安排实践向员工说明目的意义。 实践阶段：结束阶段优点：了解工作实际任务及体力、环境、社会等要求

42、；适用于短期可以掌握的工作缺点：不适用于大量训练和危险工作五、工作日志法：记录每天发生的工作 流程： 准备阶段：设计表单；目标定位；培训相关人员；确定填写周期四环节 日志填写阶段信息分析整理阶段：提炼工作活的、工作职责描述、工作任务性质描述、工作联系优点：成本低；对分析高水平负责工作比较有效；缺点：无法对填写过程进行监控；任职者可能不按规定时间填写；需要占用任职者足够填写时间；信息可能记录不全六、文献分析法：流程：确定信息来源（内外部）;确定分析有效信息优点：成本低，效率高；为进一步分析提供基础资料；缺点：收集的信息不够全面；要与其他工作分析方法结合使用七、主题专家会议：指熟悉目标职位的企业内

43、外部人员就目标职位展开讨论 四阶段： 确定主持人：企业内与目标职位相关的中层管理者 选择相关专家：以工作设计为目的的会议与会人员：上级；专家；外部客户；其他企业标杆职位人 以确定任职资格为目的与会人员：上司、任职者、外部专家 准备会议性格材料 会议企划与安排优点：操作简单成本低，适合各类企业开展；运用于工作分析各个环节，具备多方沟通协调功能；缺点：结构化程度低，缺乏客观性；受到专家和知识水平、工作背景制约第四节 职位说明书一、职位说明书概念：是工作分析成功文件之一，是标准的格式，对职位工作及任职者资格条件的规范化文件。二、职位说明书的内容：工作描述、工作规范（一）工作描述：对职位本身内涵外延的规范的描述性文件 （1）工作标识：职位基本信息（如职位名称）（2）工作摘要：工作性质、任务、目标（3）工作职责：日常工作、上级分配任务指令和数量（4）工作权限：工作目标与工作职责（5）绩效标准：销售额（6）工作关系：该职位在企业中位置；任职者与企业内外部联系个工作关系（7）工作环境条件：工作实际波动（二）工作规范：又称任职资格，是对任职者教育程度、资格证书、工作经验、培训、知识、技能、能力、品质要求 三、职位说明书编写注意事项：工作描述应注意： 明确职权范围 描述职责时，语言具体简单，避免歧义 工作规范应注意： 制定职位标准去规范任职者 用于符合