中华商务绩效管理系统推进评估报告资料

1、持续推动绩效管理提升企业业绩持续推动绩效管理提升企业业绩 中华商务绩效管理系统试点评估及分析建议中华商务绩效管理系统试点评估及分析建议 机机 密密中华商务联合印刷（广东）有限公司中华商务联合印刷（广东）有限公司CBHandsun 深圳华盈恒信管理顾问有限公司深圳华盈恒信管理顾问有限公司2006年年10月月26日日机密文件 1 1p 1、对绩效系统试点工作的评估与审视、对绩效系统试点工作的评估与审视p 1.1 调查反馈结果调查反馈结果p 1.2 顾问组总体审核意见顾问组总体审核意见p 1.3 成功经验总结成功经验总结p 2、绩效体系推行中问题分析、绩效体系推行中问题分析p 3、后续工作的一些指导

2、建议、后续工作的一些指导建议目录目录机密文件 2 21.1 项目调查反馈结果项目调查反馈结果 自项目结束后，中华商务公司内部在细化和落实绩效管理方案、改善内部管理做了大量的工作，并取得了一定的成效，同时随着实施深入，感觉到不少问题和不足之处，为了更好的了解员工的看法和进行总结，顾问与项目组进行了相应问卷调查。 问卷种类调查群体问卷总数回收数目回收比例项目推进问卷调查表主任级及以上824049%绩效体系问题分析表项目推行小组1616100% 调查代表了内部普遍评价，结合华盈恒信顾问外部视角和项目辅导经验，更有助于全面总结，现将调查结果呈现如下。 机密文件 3 31）项目推进问卷调查如下）项目推进

3、问卷调查如下调查方面程度不存在轻微一定严重非常严重准备不足方案、制度难度过高，对企业管理提高的期望不现实336公司现行政策对制度实施形成影响1353对员工接受并适应制度能力期望过高，员工素质提高和转变需更长时间1143项目推动缺少组织、计划性，未能依据项目实施计划定期计划、组织推进活动并及时总结1543沟通不足，资料分发不到位，基础工作不够1572组织学习、对制度的宣传讲解不够1473缺少有针对实施策略和规划，推动不够强硬165推动人员职责与角色没履行到位343专业技术项目组不能及时解决推进中问题，引起员工疑惑1181项目人员的人力资源管理水平不足，对制度管理思想讲述不明白253没有结合工作实

4、际，让大家感到咨询成果对工作没有帮助或提高392支持配合规定会议或培训相关人员参与不足453各部门配合不足，下达工作没完成1384表彰和处罚制度执行力度不够2351员工阻力部分人员对于变革持否定态度2145员工对操作细节有误解，怕影响工作或现状192担心个人利益等因素受到影响292人员对于变革的积极态度下降353高层支持高层决策缓慢171高层原则和表率不够1353管理思想变化大，影响推行力度和进度125机密文件 4 4调查显示，员工认为阻碍绩效系统主要因素是以下方面调查显示，员工认为阻碍绩效系统主要因素是以下方面严重影响的：严重影响的： 集中在项目推动上，缺少有针对实施策略和规划，推动不够强硬

5、 对员工接受并适应制度能力期望过高，员工素质提高和转变需更长时间 各部门配合不足，下达工作没完成待改进的待改进的组织学习、对制度的宣传讲解不够没有结合工作实际，让大家感到咨询成果对工作没有帮助或提高表彰和处罚制度执行力度不够 员工对操作细节有误解，怕影响工作或现状 担心个人利益等因素受到影响不足的：不足的： 人员对于变革的积极态度下降 缺少组织、计划性，未能依据项目实施计划定期计划、组织推进活动并及时总结 公司现行政策对制度实施形成影响 沟通不足，资料分发不到位，基础工作不够 部分人员对于变革持否定态度建议有（摘录）： 目前难以全公司推广绩效项目，可先把试点部门做扎实，有很好的宣导作用；加强管

6、理人员的管理能力和绩效专业知识；强化激励机制，对项目小组的成员也应有奖惩机制；高层领导和各部门主管应主动推进项目，并在思想上认可绩效管理；完善相应的制度并进行普及项目推进问题调查分析图表机密文件 5 52）绩效体系分析调查：）绩效体系分析调查： 项目小组的成员都很积极并认真地对绩效体系细节进行了分析，根据切身体会提出了一些建议。反映归纳情况如下： 在绩效设计设计方面：由于缺乏历史数据，指标体系经过实际收集验证，部分指标及指标值尚需做调整；绩效流程及绩效计划已规范，目前运作畅顺，但绩效没有与薪酬体系挂钩使相关部门和员工参与不足，没有挂钩可能最后考核将变为形式。绩效文化建立方面：绩效培训集中在中高

7、层，基层培训不够；管理层还停留在应付绩效项目阶段，并未真正重视和推进；绩效宣传方式单一，对建立全员绩效文化投入不大，绩效文化对体系推进支持不足。绩效实施方面：对于各部门在绩效项目中的职责划分较为清晰合理；绩效前期工作准备时间太长，且并未完全实施；绩效的实施给部分部门带来一定的成效，并获得一定的可推广经验。若干部门认为绩效实施对工作没有带来任何的推动作用；各部门希望得到来自决策层的更多支持和关心。员工建议：先完全推行试点部门或几个部门，再全面推广；高层加大支持和推进力度；加强绩效项目的正面宣传工作；绩效考核应和个人利益挂钩，加强个人对项目的重视参与程度。绩效体系问题分析图表机密文件 6 61.2

8、 顾问组总体审核意见顾问组总体审核意见 在项目小组驱动下，中华商务经过相关部门的近几个月努力, 基本上达到了试运行所要求的目标。 项目小组在实施过程中检验和完善考核体系，规范了绩效运作流程，并在试点部门实现完整的绩效循环，获得了宝贵的实施经验，绩效管理体系在中华商务获得实在和有效的推进。第三步：正式推出第三步：正式推出第二步：试运行第二步：试运行第一步：项目筹备第一步：项目筹备阶段性重点工作内容n考核期内，是否规划好考核指标n每个指标是否已经设定好权重及指标值n每个考核指标的打分方法是否确定n考核指标及指标值的调整n考核制度与考核流程的完善n反馈意见的吸纳与改进n考核结果与绩效薪酬暂时不予挂钩

9、n对指标体系、考核制度与考核流程无异议n高层管理人员认为推出的时机已经成熟中华商务中华商务机密文件 7 7保证企业战略目标实保证企业战略目标实现现绩效管理是人力资源管理的核心工作之一。通过组织目标的层层分解，绩效管理是人力资源管理的核心工作之一。通过组织目标的层层分解，设定每个岗位的工作目标。每个岗位工作目标的实现支撑着企业战略目设定每个岗位的工作目标。每个岗位工作目标的实现支撑着企业战略目标的实现。标的实现。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效

10、改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现部门整体工作方法和工作绩效的提升。的提升，最终实现部门整体工作方法和工作绩效的提升。促进部门和个人绩效促进部门和个人绩效改善改善作为利益分配评判标作为利益分配评判标准准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）的依据或阶正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。作为人员调整的依据作为人员调整的依据绩效考核可以对考核周期内员工的业绩、能力、态度做出评判，其结果绩效考核可以对考核周期内员工的业绩、能力、态度做出评

11、判，其结果可以作为人员调整（人员晋升、降职调职）的重要依据之一。可以作为人员调整（人员晋升、降职调职）的重要依据之一。对重大管理问题设定考核指标，引起员工的高度关注并通过考核指标的对重大管理问题设定考核指标，引起员工的高度关注并通过考核指标的牵引作用来达到问题的改善与解决，并为中华商务公司后期可持续性发牵引作用来达到问题的改善与解决，并为中华商务公司后期可持续性发展奠定良好的管理基础。展奠定良好的管理基础。解决中华商务面临的解决中华商务面临的重大管理问题重大管理问题对达成目标绩效管理体系的总体目标向前推进一大步对达成目标绩效管理体系的总体目标向前推进一大步华盈恒信为中华商务建立目标绩效管理体系

12、所希望达到的目标华盈恒信为中华商务建立目标绩效管理体系所希望达到的目标机密文件 8 8推进过程克服了一定的客观阻碍推进过程克服了一定的客观阻碍1. 客观原因（1）公司还处于快速发展阶段，产能一直在快速增长，很多单位和个人承担的工作任务在不同阶段而发生变化，考核指标不容易界定（2）以前的管理数据基础差，产能、消耗、成本等历史数据不完整，需要有一个考核目标确定过程（3）难以获得其他企业对应指标信息参考2. 历史因素（1）管理基础不扎实（2）各部内部考核由部自己组织，协调难度大（3）内部组织、职位职责有侍规范的地方（4）考核所需的信息系统不够完善机密文件 9 91.3 成功经验总结成功经验总结 实施

13、策略得当，组织有方 持续推进，执行力强 检验和完善绩效管理体系 细化考核，获得全面实施和推广经验 （1）考核指标和考核目标合理化 （2）考核程序规范化 （3）充分考核沟通 （4）考核数据结果客观性机密文件 10 10p 1、对绩效系统试点工作的评估与审视、对绩效系统试点工作的评估与审视p 2、绩效体系推行中问题分析、绩效体系推行中问题分析p 2.1 中华商务管理变革需加速促成中华商务管理变革需加速促成p 2.2 高层支持与推动至关重要高层支持与推动至关重要p 2.3 业绩理念业绩理念p 2.4 项目管理项目管理p 3、后续工作的一些指导建议、后续工作的一些指导建议目录目录机密文件 11 11在

14、企业实施变革的过程中可能面临一个由抗拒到接受的心理过程，需要在企业实施变革的过程中可能面临一个由抗拒到接受的心理过程，需要通过有效沟通、深入培训和完善的转变促成等方式，进行企业成功变革通过有效沟通、深入培训和完善的转变促成等方式，进行企业成功变革不了解情况不了解情况盲目乐观盲目乐观漠视漠视抵触抵触 反感反感寻求退路寻求退路绝望绝望了解现状了解现状 悲观悲观尝试尝试体会理解体会理解产生希望产生希望接受接受了解现状了解现状 乐观乐观主动完成主动完成持续发展持续发展通过有效沟通使A最小化，需进一步加大培训和宣导，缩短周期和时间ABCD通过深入的培训提高个人和团队能力,使B最小化设计完善的转变促成架构

15、和流程，建立项目绩效考核体系使C、D最大化,此部分是当前重点中华商务整体已处中华商务整体已处于此状态于此状态机密文件 12 121.评估组织人员对转变的适应程度评估组织人员对转变的适应程度2.建立明确的转变观念建立明确的转变观念3.将员工情况分类组成适当的转变架构将员工情况分类组成适当的转变架构4.推广双向的交流方式，加入其他宣贯方式推广双向的交流方式，加入其他宣贯方式5.领导才能和整体支持领导才能和整体支持6.凝聚各方面的支持凝聚各方面的支持7.形成一致的企业文化和价值观形成一致的企业文化和价值观8.保证公正的业绩管理和人事安排保证公正的业绩管理和人事安排如何促成中华商务绩效系统成功需要有效

16、的解决各层人员心态转变如何促成中华商务绩效系统成功需要有效的解决各层人员心态转变机密文件 13 131、具体分析不同层面的员工心态，找到可能拒绝原因，辅导员工适应转、具体分析不同层面的员工心态，找到可能拒绝原因，辅导员工适应转变变员工转变员工转变是指员工个人为了适应新环境而经历的心路历程。个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致，放下思想包袱，改变习惯，支持组织转变。未来状况未来状况现实状况现实状况转变的愿景转变的愿景组织转变准备度组织转变准备度人员转变人员转变机密文件 14 14中层管理人员的转变中层管理人员的转变绩效管理技绩效管理技能训练能训练优秀的职优秀的职业经理业经理

17、简单的执行者简单的执行者 1、部门目标及工作计划制订 2、员工KPI设计及调整 3、绩效体系操作 4、绩效面谈、员工指导现状 多数是依据总经理的指示，被动执行 只能简单完成本职工作，没有具体目标，忙于应付指令和救火观念转变观念转变能力发展能力发展中层管理人员转变期望 主动计划、实施、领导、控制本部门的工作，并推动公司的发展 不断改进部门内部的工作与流程，以求更有效率、更创新地完成工作 进行深入的绩效指导，根据人员素质和职能要求，应用合适的管理方法和激励 1、职业经理训练与工作技巧 2、应用新的工作方法 3、实践、参观学习机密文件 15 15如何推动中层管理人员的观念转变如何推动中层管理人员的观

18、念转变告诉不知道的，培训不能够的，警告不愿意的以前项目都没成功，说不定.等等看工作量大，哪有时间和精力还没搞懂，不知道如何推行搞这些新玩意,不习惯没看到什么好处，还要考自己，表面配合一下理念培训职业发展实施决心制度学习能力提升管理顺畅告知转变好处挑战与奖励考核得罪人，让别人来模拟操作克服抗拒抵触心理开始转变鼓励尝试制度优点我不认为实施这个会解决我们的问题在我们这儿实施不现实机密文件 16 16普通员工的转变普通员工的转变优秀的员工队伍优秀的员工队伍鼓励转变鼓励转变职业化行为职业化行为讲解转变讲解转变1、理解转变对个人意义2、承诺坚持原则，加强员工信心3、实例讲解、及时内部沟通1、尝试转变并确认

19、新的角色2、鼓励转变，树立典型，给予及时反馈3、兑现承诺，现实对比1、树立新的价值观、态度和识别标志，并让其理解转变实施所带来的切实益处员工转变期望员工转变期望 职业化和规范的行为 较强的竞争意识和团队合作意识 本职工作高绩效现状现状 需要提高专业技能，效率不高 对管理和现状不满 对项目目的和管理者有怀疑机密文件 17 172.2 实现企业高目标需要管理层的决心和密切关注，以及所有员工的持实现企业高目标需要管理层的决心和密切关注，以及所有员工的持续努力，这才会形成不断提升的企业习惯和业绩文化续努力，这才会形成不断提升的企业习惯和业绩文化试点后典型的试点后典型的效益值曲线图效益值曲线图试点结束后

20、情况试点结束后情况管理层态度管理层态度和远景目标和远景目标失败失败15%显著改善显著改善50%成功成功35%工作方法工作方法目标和评估目标和评估流程和工具流程和工具培养人才培养人才小组成员又恢复到原先做法，管理层未督促实施最佳做法所有员工运用所学的最佳做法并将之作为日常工作的一部分员工不断寻找改善做法管理层未对进一步挑战目标承诺中层管理人员将改善视为一种限制受“更重要的事务”干扰所有情况下高层领导都支持项目管理层对实施要求严格：没有借口高层管理层要求公司成为行业中最优秀的在改善活动中经常有被视为榜样的行为/事件已设定目标并已分配负责人但没有形成定期的“业绩对话”流程，业绩不透明与管理层审核前严

21、格跟踪并解决问题，但没有纳入到日常活动中去严格的跟踪纳入日常工作数据只是用来汇报进度或参加会议每周进度总结或每周例会只是汇报而没解决问题项目中没有人力资源考虑无激励机制或无有效的激励机制激励机制到位并有效激励机制很有效重点在培训人才和提高技能实施结果数据运用在日常管理中汇报会和例会侧重解决问题计划、实际结果和审核结果公布于众机密文件 18 18高层管理人员的转变高层管理人员的转变现实状况现实状况领导转变领导转变Ya抣l fired!教练教练/导师导师/协调者协调者家长家长/老大老大高层需要进行的角色转换 从管理具体事务到管理、指导和激励人。 从事无巨细的监督、控制到专注对业务发展的规划和控制

22、从指挥各职能部门的具体决策到协调各职能部门之间的协调运作 从技术、业务专家到具备领导艺术的管理专家在项目推进中 1、凡变革均可能遇到阻力，所以高层必须亲自参与，并身体力行，带头施行 2、高层管理必须明确体系原则，做出符合原则的裁高层管理必须明确体系原则，做出符合原则的裁决，起表率作用决，起表率作用 3、领导具体的实施举措经常定期地检查进程， 保证实施规划及授权规划及授权1、规划和领导企业变革之路2、完成心理、角色转变3、对下属授权及指导计划4、做好变革组织及资源调配管理教练管理教练机密文件 19 19中华商务需要在高层领导下建立优秀的业绩理念，成功的业绩理念具备中华商务需要在高层领导下建立优秀

23、的业绩理念，成功的业绩理念具备五个基本要素五个基本要素使命使命/ /抱负抱负业绩反馈业绩反馈组织结构组织结构目标目标业绩奖惩管理业绩奖惩管理必备的特点必备的特点效果效果非常明确非常明确水平高且令人鼓舞水平高且令人鼓舞长期一致长期一致非常有进取性非常有进取性短期短期/长期结合且具可衡量长期结合且具可衡量性性不断调整不断调整扁平式结构扁平式结构许多自负盈亏单位许多自负盈亏单位(水平分解水平分解)明确的岗位责任制明确的岗位责任制/自主权自主权透明透明内内/外部进行参照对比外部进行参照对比有时公布排名结果有时公布排名结果明确、迅速明确、迅速严格程度可以变化严格程度可以变化根据有吸引力的根据有吸引力的“

24、最终结果最终结果”加以调加以调整整找到设定积极目标的原因找到设定积极目标的原因没有误解没有误解永无止境永无止境主人翁精神根植于公司当中主人翁精神根植于公司当中首席执行官和经营总监可同首席执行官和经营总监可同50-100个个单位联系单位联系无法掩盖无法掩盖同僚的压力同僚的压力减少自满情绪减少自满情绪加大同僚的压力加大同僚的压力合适的人员，合适的岗位合适的人员，合适的岗位机密文件 20 20利益相关人的支持对变革的阻碍消除与防范意识对业务的的帮助高效的团队有预见性的工作计划安排让大家意识到组织上带来的益处项目目标与范围的清晰和有效 2.4 有效的项目管理是基于战略的绩效管理系统实施的关键成功因素，

25、有效的项目管理是基于战略的绩效管理系统实施的关键成功因素，绩效体系推进首先是一项管理工程绩效体系推进首先是一项管理工程应用合适的绩效软件机密文件 21 21转换准备熟悉掌握宣传沟通实施准备项目小组应在总结基础上下年度制订项目实施策略，并将项目分解为不项目小组应在总结基础上下年度制订项目实施策略，并将项目分解为不同阶段同阶段(例例)3.14-4.10通过逐层的沟通与培训、让员工参与绩效变革、让大多数员工明确将会受益、从而形成一个心理共识。营造良好的实施氛围，重新调动积极性模拟运行模拟演练数据收集审查调整体系改进正式实施总结报告实施安排持续运行薪酬挂钩反馈改进关键记录日常指导绩效面谈绩效提升4.1

26、0-510本阶段工作重点是组织实施、演练、找出存在问题并加以改进，解决。各进行部门，员工考核完成，员工、管理人员均适应新的系统5.10对实施成果、经验进行总结，确定正式实施时间，对下阶段具体工作进行计划鼓励积极改变者、带动文化的开始改变，在前期指标调整基础上，考核评分制正式实施9.10关注于提高中层管理对绩效反馈、指导技巧、帮助员工提高的技巧指标改进年度总结确 定 年 度 计划修 订 新 设 指标12.10根据目标制定流程，对本年度工作，项目实施成果、经验进行总结，确定明年的目标，制订绩效指标观念转变机密文件 22 22从多个方面综合考虑，建立阶段实施计划，确立阶段目标，并建议高层从多个方面综

27、合考虑，建立阶段实施计划，确立阶段目标，并建议高层给予相应资源或实施激励给予相应资源或实施激励 (例例)1周2周3周4周5周21周实施和推进实施和推进体系运作检验体系运作检验观念转变促成观念转变促成必要条件：必要条件：高层的参与主持/委员会组织保证/培训时间2006大部分绩效指标及时提供，提交准确率90%模拟工资条完成切换，完成率100%指标、数据准备问题记录清楚优秀奖励第一次模拟考核经过对指标收集、流程、表单改进，指标100%准确及时提供考核分值在部门间和部门内呈正态分布10：15：50：30统计分析结果公布结果模拟兑现部门模拟考核模拟结果评估计录数据准备问题调整分析调整绩效提高培训综合分析

28、衡量指标衡量指标举 例机密文件 23 23在项目推进前要不断总结，并针对内部实际，对可能遇到的障碍提出相在项目推进前要不断总结，并针对内部实际，对可能遇到的障碍提出相应的应对措施应的应对措施 (例例)问题问题 组织与人员技能 员工转变/文化 项目控制 高层支持可能方面可能方面 现有人员的技能水平（包括基本技能和人力资源管理技能） 不能及时解决问题，引起员工疑惑 部分人员对于变革的否定 结果不满意 参与不足 考核计划时间无法保证 结果调整困难，影响判断 高层原则和表率详细描述详细描述 对人力资源知识不够了解 参与人员对新系统流程的了解不够 试行时的出现具体问题，随时修订、解决的能力可能不够 有考

29、核压力可能使目前表现一般的人员持消极态度 KPI指标没有设定实施的经验，实施起来才感觉不合适 员工认为是相关部门的事，没有积极投入 大部分员工工作量大，尤其是经理，没有太多的时间和精力投入到绩效考核中来 考核结果不够令人满意，可能对影响下步工作 需要高层明确态度，坚持原则可能的解决方案可能的解决方案 充分利用现有人员 模板化，进行提高效率的方法并实施 委员会集中起来讨论，发挥及时解决后给予答复 对员工发展和关心细节进行讲解 公开处理不配合的典型 合理调整 分析研究、沟通和解释 结果公开 设立配合奖项 模拟，加快新的激励机制的推行 先部门后员工，同时制定详细的实施及跟踪计划 事前准备，模板并在内

30、部充分沟通细节 分析找出原因，加以解决 顾问参与 委员会提出方案 总经理签署 是否存在障碍是否存在障碍举 例机密文件 24 24周日周一周二周三周四周五周六613202122232425261415161718197891011121522827432930建立更为详细计划，绩效委员会成员工作日志并将高层时间和建立更为详细计划，绩效委员会成员工作日志并将高层时间和工作规划纳入其中（例）工作规划纳入其中（例）关键会议月例会周例会2006年5月 考核结果分析 部门总结考核 检查考核试点情况 实施成效分析 结果评估及实施决策 团队指标挂钩 计划讨论 指标体系设计 指标体系设计 优秀员工评选 问题讨论

31、 指标体系设计举 例机密文件 25 25p 1、对绩效系统试点工作的评估与审视、对绩效系统试点工作的评估与审视p 2、绩效体系推行中问题分析、绩效体系推行中问题分析p 3、后续工作的一些指导建议、后续工作的一些指导建议目录目录机密文件 26 26部门的管理短板是否影响到了部门绩效的提升？部门的管理短板是否影响到了部门绩效的提升？工作计划工作计划工作短板工作短板领导方法领导方法外部障碍外部障碍工作计划是否详细并切实可行？工作计划是否详细并切实可行？有不可控制的外部障碍吗？有不可控制的外部障碍吗？ 各级领导人员的领导方法是否得当？各级领导人员的领导方法是否得当？部门绩效诊断箱部门绩效诊断箱知识知识

32、技能技能态度态度外部障碍外部障碍有做这有做这方面工作的知识和经验吗？方面工作的知识和经验吗？有有应用知识和经验的相关技能吗？应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？有正确的态度和自信心吗？员工绩效诊断箱员工绩效诊断箱3.1 3.1 帮助试点部门人员寻找绩效差距产生的原因，对目前已取得成果进帮助试点部门人员寻找绩效差距产生的原因，对目前已取得成果进行总结推广行总结推广机密文件 27 27特别是要利用考核数据建立档案和跟踪机制，通过以往绩效考核结果可发现、特别是要利用考核数据建立档案和跟踪机制，通过以往绩效考核结果可发现、分析和指导管

33、理人员提升业绩的主要能力问题，对管理人员有切实的帮助分析和指导管理人员提升业绩的主要能力问题，对管理人员有切实的帮助从数据来看，绩效考核虽然促进各部门提高业绩，但效果不能持续；其原因是：决定员工个人绩效主要因素有态度、能力，从绩效成绩曲线图可粗略的看到，由考核引起的态度上重视，对工作多投入推动的业绩提升的能量已基本释放完，在目标不断提高的情况下，需要学习、吸收和应用新工作方法或进行工作创新，才能得到较好的绩效结果，图中长期绩效趋势可表明能力发展情况，有明显提升的管理人员较少，多数管理人员随目标不断提高已出现能力不及状况举 例机密文件 28 28对绩效指标的分析可进一步应于公司的经营检讨，有利的

34、提高绩效体系的作用机密文件 29 29考核内容考核内容指标设计特征指标设计特征适用岗位适用岗位备注备注业绩考核业绩考核结合部门结合部门KPIKPI指标分解指标分解和岗位职责选取几项最和岗位职责选取几项最能反映岗位业绩的指标能反映岗位业绩的指标各级职能部门及各级职能部门及岗位岗位一级、二级、三级部门业绩考核与部门业绩考核结一级、二级、三级部门业绩考核与部门业绩考核结果挂钩；果挂钩；各主管的各主管的KPIKPI根据部门目标分解而得；根据部门目标分解而得；其余核心岗位的其余核心岗位的KPIKPI指标由各部门在指标由各部门在HRHR部指导下自行部指导下自行提取和设定提取和设定能力考核能力考核分为管理能

35、力和业务能分为管理能力和业务能力，力，管理能力适用于管理能力适用于管理人员，业务管理人员，业务能力适用于所有能力适用于所有岗位。岗位。管理能力包括：领导能力（授权能力、评估下属能管理能力包括：领导能力（授权能力、评估下属能力、激励能力）；力、激励能力）； 组织协调能力；组织协调能力； 决策能力；过程决策能力；过程监控能力；说服他人能力；监控能力；说服他人能力； 冲突解决能力；创新能冲突解决能力；创新能力；团队建设能力；培养下属能力力；团队建设能力；培养下属能力业务能力包括：沟通能力（口头沟通能力、倾听能业务能力包括：沟通能力（口头沟通能力、倾听能力、书面表达能力）；计划能力；人际交往能力；执力

36、、书面表达能力）；计划能力；人际交往能力；执行能力；谈判能力；分析判断能力；学习能力解决问行能力；谈判能力；分析判断能力；学习能力解决问题能力；题能力；态度考核态度考核分为分为8 8项，对每一项进项，对每一项进行分级并进行描述行分级并进行描述各系列各系列态度包括：责任心；纪律性；诚信；主动性；坚韧态度包括：责任心；纪律性；诚信；主动性；坚韧性；团队精神；服务意识；忠诚度性；团队精神；服务意识；忠诚度3.2 3.2 可以利用年度绩效考核这个机会进行，业绩、能力、态度三类指标可以利用年度绩效考核这个机会进行，业绩、能力、态度三类指标综合评估，并在内部建立公开机制，加大竞争力综合评估，并在内部建立公

37、开机制，加大竞争力机密文件 30 303.3 对数据采集系统进行强制性检验和完善，保障关键业绩指标对数据采集系统进行强制性检验和完善，保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应部门、员工工作业绩评分能够全面而准确的反应部门、员工工作业绩p 通过对数据的采集、确认，在最终评估时给出可靠的数值并为业绩打分确定事实证据。p 考核指标的数据来源在两个以上的部门可以采集时，应确认一个部门作为数据的采集部门。另外的数据采集部门，作为数据的验证部门。KPI考核指标评分考核指标评分数据确认数据确认数据采集数据采集数据的获取形成考核评分数据采集渠道可由两方面组成：1、数据输出的直接部门2、满意度、投诉类指标的数据

38、采集，尽可能放在第三方部门进行。数据的采集要经过人力资源部门的确认，保证数据的真实可靠。机密文件 31 31其他对策分析及建议其他对策分析及建议（一）公司的对应措施 （1）积极组织调查外部对标数据，调整考核标准 （2）人力资源部协助各部总完善考核体系 （3）考核应进入全面实施阶段（二）建议 （1）加强绩效管理的相关培训，帮助管理者和员工正确认识绩效考核，纠正过去的认识误区（2）针对绩效考核中暴露的问题，组织相应的工作分析，明确岗位职责、工作内容及任职资格等关键参数（3）在已有数据的基础上，协商明年的目标期望和考核标准（4）完善薪酬方案，把考核结果与薪酬紧密结合起来，可对试点通过部门先执行有激励

39、的薪酬体系（5）完善员工职业发展渠道，把考核结果运用员工职业发展中机密文件 32 32感谢中华商务的各位同事感谢中华商务的各位同事谢谢谢谢! !深圳福田区泰然八路云松大厦十四楼深圳福田区泰然八路云松大厦十四楼机密文件 33 33方案、制度过高，对企业管理提高的期望不现实方案、制度过高，对企业管理提高的期望不现实程度程度重要性排序重要性排序有1人选择8有1人选择1有1人选择5有4人选择7机密文件 34 34公司现行政策对制度实施形成影响公司现行政策对制度实施形成影响程度程度重要性排序重要性排序有1人选择1有1人选择3有1人选择6有1人选择10有3人选择2有3人选择5机密文件 35 35对员工接受

40、并适应制度能力期望过高，员工素质提高和转变需更长时间对员工接受并适应制度能力期望过高，员工素质提高和转变需更长时间程度程度重要性排序重要性排序有1人选择1有1人选择7有1人选择13有2人选择9有3人选择5有5人选择4机密文件 36 36缺少组织、计划性，未能依据项目实施计划定期计划、组织推进活动并及时总结缺少组织、计划性，未能依据项目实施计划定期计划、组织推进活动并及时总结程度程度重要性排序重要性排序有1人选择1有1人选择3有1人选择6有1人选择10有3人选择2有3人选择5机密文件 37 37沟通不足，资料分发不到位，基础工作不够沟通不足，资料分发不到位，基础工作不够程度程度重要性排序重要性排

41、序有1人选择4有1人选择14有2人选择1有2人选择3有2人选择6机密文件 38 38组织学习、对制度的宣传讲解不够组织学习、对制度的宣传讲解不够程度程度重要性排序重要性排序有1人选择1有1人选择3有1人选择15有2人选择2有2人选择8机密文件 39 39缺少针对实施策略和规划，推动不够强硬缺少针对实施策略和规划，推动不够强硬程度程度重要性排序重要性排序有1人选择4有1人选择5有1人选择6有2人选择2有5人选择1机密文件 40 40推动人员职责与角色没履行到位推动人员职责与角色没履行到位程度程度重要性排序重要性排序有1人选择2有1人选择5有1人选择16有2人选择9有3人选择1机密文件 41 41

42、项目组不能及时解决推进中问题，引起员工疑惑项目组不能及时解决推进中问题，引起员工疑惑程度程度重要性排序重要性排序有1人选择1有1人选择7有1人选择19有2人选择2有2人选择9有2人选择10机密文件 42 42项目人员的人力资源管理水平不足，对制度管理四项讲述不明白项目人员的人力资源管理水平不足，对制度管理四项讲述不明白程度程度重要性排序重要性排序有1人选择8有1人选择11有2人选择2有2人选择20机密文件 43 43没有结合工作的实际，让大家感到咨询成果对工作没有帮助或提高没有结合工作的实际，让大家感到咨询成果对工作没有帮助或提高程度程度重要性排序重要性排序有1人选择2有1人选择3有1人选择4

43、有1人选择8有1人选择10有1人选择11有2人选择18有3人选择6机密文件 44 44规定会议或培训相关人员参与不足规定会议或培训相关人员参与不足程度程度重要性排序重要性排序有1人选择3有1人选择5有1人选择8有1人选择10有1人选择12有2人选择1有2人选择2有2人选择19机密文件 45 45各部门配合不足各部门配合不足程度程度重要性排序重要性排序有1人选择2有1人选择4有1人选择5有1人选择7有1人选择11有2人选择12有4人选择3机密文件 46 46表彰和处罚制度执行力度不够表彰和处罚制度执行力度不够程度程度机密文件 47 47部分人员对于变革持否定态度部分人员对于变革持否定态度程度程度

44、重要性排序重要性排序有1人选择3有1人选择9有2人选择17有3人选择6有3人选择1机密文件 48 48员工对操作细节有误解，但怕影响工作或现状员工对操作细节有误解，但怕影响工作或现状程度程度重要性排序重要性排序有1人选择3有1人选择14有2人选择4有2人选择7有2人选择10机密文件 49 49担心个人利益等因素受到影响担心个人利益等因素受到影响程度程度重要性排序重要性排序有1人选择1有1人选择4有2人选择6有2人选择8机密文件 50 50人员对于变革的积极态度下降人员对于变革的积极态度下降程度程度重要性排序重要性排序有1人选择3有1人选择4有1人选择5有1人选择7有1人选择8有1人选择10机密

45、文件 51 51高层决策缓慢高层决策缓慢程度程度重要性排序重要性排序有1人选择1有1人选择4有1人选择8有1人选择15有2人选择6机密文件 52 52高层原则和表率不够高层原则和表率不够程度程度重要性排序重要性排序有1人选择11有1人选择16有2人选择1有2人选择2有1人选择7机密文件 53 53管理思想变化大，影响推行力度和进度管理思想变化大，影响推行力度和进度程度程度重要性排序重要性排序有1人选择2有1人选择10有1人选择18机密文件 54 54绩效设计绩效设计重要性重要性建议和看法建议和看法1.部门职能及岗位职责仍有不明晰，但影响不大。2.目前的组织架构还是存在部门、和职位职责重叠的情况

46、，或者是无职位承担。3.车间能自行积极主动推行绩效考核的人太少 4.组织架构对本项目推行的影响不是很大，重要的是各位成员的职责明晰 。5.目前的组织架构对于指标分解、个人与团队的工效挂钩存在难度，同时部门职责存在重叠、交叉或空白的现象导致指标落实存在困难 。6.本人所在的部門沒有此情況，體會不深 。7.有。部分职责因归属不清，一直处以相互推诿的状态。建议对于部分有争议的问题，尽快明确归属。 目前组织架构对绩效推行是否有阻碍？目前组织架构对绩效推行是否有阻碍？机密文件 55 55绩效设计绩效设计重要性重要性建议和看法建议和看法1.基本可以满足公司要求。公司指标和部门指标之间的结合性、科学性不足，

47、比如一些效益性的指标。2.公司指标和部门指标之间的结合性、科学性不足，比如一些效益性的指标。3.一些KPI指标需要重新定义 。4.部门KPI的选择总体上合理，个别指标实用性较差。5.素质指标用于个人年度考核较为合适。6.部分不合理，并存在争议，希望能借助顾问的力量组织相关部门对指标再进行审视和检测7.由於相當一部份的指標沒有去年的基數，標准與實際情況有偏差屬於正常，現正在摸索 。绩效指标（绩效指标（KPI和素质指标）的选择是否科学合理？和素质指标）的选择是否科学合理？机密文件 56 56绩效设计绩效设计重要性重要性建议和看法建议和看法1.现阶段对于历史数据的统计及对各指标考核数据的采集难以满足

48、项目推进的要求。2.希望能明确流程和规范，避免出现变动性较大、操作性不强的情况。3.各个月的考核成绩波动很大。4.实施流程和描述较为完善。5.現還在試運行階段，還不能很好地制訂流程，等相關工作都基本完善，每個部門為了更好地完成指標就會自發地制訂流程，提高管理效率，這也正是推行績效考核的目的之一 。6.执行力不够，建议规范并精简流程，避免过多的文字工作。7.大部分的环节已明确流程，但员工考核部分的一些流程及规范还不完善。与绩效相关各个环节是否已制订流程，并描述清晰规范？与绩效相关各个环节是否已制订流程，并描述清晰规范？机密文件 57 57绩效设计绩效设计重要性重要性建议和看法建议和看法1.建议挂

49、钩，避免出现形式化和考核无关紧要的情况。不能调动大家工作的积极性 。2.若能找到比与薪酬挂钩更好的激励方式的话，影响不大。反之，难以对员工产生激励性。3.不挂钩重视程度不够，但是挂钩不当又会产生负面影响 。4.影響相當大，有挂钩会让每位同事参与进来，没有挂钩最后考核将变为形式。5.不过現還在試運行階段，与薪酬挂钩的时机还不成熟 。6.不足以引起员工和主管的重视，试点也没有真正起到示范的作用。难以让员工真正关心和了解该项目 绩效与薪酬没有挂钩对项目有多大影响？绩效与薪酬没有挂钩对项目有多大影响？机密文件 58 58绩效设计绩效设计重要性重要性建议和看法建议和看法1.对试点部门影响较大。2.目前公

50、司激励制度不足于调动大家的积极性。3.难以促进绩效体系的实施。4.建议对薪酬架构改革。5.留有接口，但因为没有真正挂钩所以还不能够起到促进的作用。6.我們現行的薪酬及激励制度必须要改进才能促进绩效管理体系的实施 。7.建议在全面推行绩效考核方案前，明确提出薪酬与绩效挂钩的方案，并对员工进行宣传。体现不出相关性 现行薪酬及激励制度能够促进绩效管理体系实施吗？现行薪酬及激励制度能够促进绩效管理体系实施吗？机密文件 59 59绩效文化建设绩效文化建设重要性重要性建议和看法建议和看法1.公司主要对管理人员进行培训和沟通，较为充足。但部门对内部员工的培训和贯彻明显不足。2.项目组的层面只是与主管级以上人

51、员进行了培训和沟通，同时要求主管再向员工进行传达和培训，但效果不理想 。普及面不够。3.首先应加强主管的了解和认识（很多主管还未真正认识到重要性和意义）。应没有对每个层次的员工进行充分培训 绩效管理的流程和制度已向全体员工进行了充分的培训和沟通？绩效管理的流程和制度已向全体员工进行了充分的培训和沟通？机密文件 60 60绩效文化建设绩效文化建设重要性重要性建议和看法建议和看法1.在推动公司高层方面还不足够。2.单一的培训是不足的，建议多通过刊物、宣传栏、车间板报等宣传工具进行宣传，更重要的是决心要大。3.目前大家都是被动应对。顾问培训指导、推行小组例会、高层动员大会，以及各种资料的发放。4.组

52、建了推行小组和绩效委员会，通过会议、部门联络人的宣导、邮件、培训等方式进行推动，但在利用其他渠道的宣传上有所欠缺。可考虑利用各种方式加大宣传的力度，绩效委员会应充分发挥作用 。5.除了基本的培训，还未真正展开。 1管理人员培训2。项目小组推动。应加强基层培训，如是否考虑进行全员宣讲 绩效管理体系已经采用了哪些方式在全力加以推动？在宣传上有哪些不足？绩效管理体系已经采用了哪些方式在全力加以推动？在宣传上有哪些不足？机密文件 61 61绩效文化建设绩效文化建设重要性重要性建议和看法建议和看法1.公司各部门并未积极推动并实施绩效管理。2.接受和认可程度不一，推动积极性不高。3.认可和接受，也可公司的

53、要求在推动。推行力度不够，建议高层在绩效管理委员会内部先做总体推动工作。4.只了解本部门情况，答案是肯定的 各部门总是否已认可和接受公司目前的绩效管理系统并在积极推动？各部门总是否已认可和接受公司目前的绩效管理系统并在积极推动？机密文件 62 62绩效文化建设绩效文化建设重要性重要性建议和看法建议和看法1.尚在起步阶段。2.奖罚不分明情况较多，员工显得动力不足，不愿意多承担工作任务的情况较多。3.应该从绩效结果的运用上来建立这种文化。4.可考虑在员工刊物和各部门内部会议上逐步加大宣传，引导员工认识绩效考核。应是，但进展不明显 公司内正在形成健康正面和积极向上的全员绩效文化吗？公司内正在形成健康正面和积极向上的全员绩效文化吗？机密文件 63 63绩效实施绩效实施重要性重要性建议和看法建议和看法1.工作规划较为全面，但实施进度滞后。2.由于推动力弱很难落实到位。3.本部门的绩效考核，基本上就是平时的工作重心，不需特别的规划和准备，只是需要财务部提供数据 。在绩效实施中，进行了有效规划与前期准备吗？在绩效实施中，进行了有效规划与前期准备吗？机密文件 64 64绩效实施绩效实施重要性重要性建议和看法建议和看法1.