管理学_集团管理干部培训

1、吉林大学商学院孙乃纪管理学管理学 中东集团管理干部培训中东集团管理干部培训第1章 管理与组织导论谁是管理者？1.1什么是管理？1.2管理者做什么？1.3什么是组织？ 1.4为什么要学习管理学？1.51.1 谁是管理者？ 重要概念：管理者的层次 经营策略层，最重要的目标是增进组织利润，如董事长、总裁、总经理 战术阶层，如生产经理、销售经理、人力资源经理、财务经理，分公司经理等 依法行事者，此阶层的头衔，如科长、管理员、组长、车间主任、主管等 实际完成工作的人，如装配员、会计员、教授、接线生、出纳员等管理者的层次（图示） 1.2 什么是管理？ “Manage”字源于意大利文“Manaeggiare

2、”，原意为“训练马匹”及“处理”。此字由“man”和“age”构成，故管理的重心在于有经验的人。不同人对管理的定义也不尽相同：重要概念：管理过程、效率与效果 过程代表了一系列进行中的有管理者的参与的职能或活动，这些职能包括计划、组织、领导和控制计划、组织、领导和控制。管理的效率与效果（图解）资源利用资源利用目标达成目标达成效率（方式）效果（结果）低浪费高达成管理努力实现管理努力实现低资源浪费（高效率）低资源浪费（高效率）高目标达成（高效果）高目标达成（高效果）管理的实践性l管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” Peter F. Druck

3、er1.3 管理者做什么？ 1.3.1 管理职能 1.3.2 管理角色 1.3.3 管理技能 1.3.4 管理者工作是如何变化的1.3.1 管理职能管理职能与过程的思想演变管理职能与过程的思想演变亨利.法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制现在通行：计划、组织、领导和控制。计划计划组织组织领导领导控制控制定义目标，定义目标，制定战略制定战略开发分计划开发分计划以协调活动以协调活动决定需要做决定需要做什么，怎么什么，怎么做，谁去做做，谁去做指导和激励所指导和激励所用的群体和个用的群体和个人，解决冲突人，解决冲突控制活动以确控制活动以确保他们按计划保他们按计划完成完成组织目标组织目标1.3.2 管理

4、角色角色角色描述描述特征活动特征活动人际关系人际关系1.挂名首挂名首脑脑象征性首脑；必须履行许多法律性和社会性的例行义务迎接来访者；签署法律文件2.领导者领导者负责激励下属；负责人员配备，培训以及有关的职责实际上从事所有的有下级参与活动3.联络者联络者维护自行发展起来的外部关系和信息来源，从中得到帮助和信息发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员参加的活动1.3.2 管理角色（续）1.3.2 管理角色（续）角色角色描述描述特征活动特征活动信息传递信息传递4.监听者监听者寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境阅读期刊和报告；有关人员保持私人接触5.传播者传播者特从外部

5、人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员举行信息交流会；用打电话的方式传达信息2.发言人发言人向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等召开董事会；向媒体发布信息角色角色描述描述特征活动特征活动决策制定决策制定3.企业家企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革组织战略制定和检查会议，以开发新项目8.混乱驾驭混乱驾驭者者当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议9.资源分配资源分配者者负责分配组织的各种资源-制定和批准所有有关的组织决策调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作4.谈判者谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工作的合同谈

6、判1.3.2 管理角色（续）1.3.3 管理者的技能1.3.3 管理者的技能（续） 罗伯特卡茨（Robert Katz）技术技能人际关系技能概念技能高层管理者中层管理者基层管理者1.3.4 管理者的工作是如何变化的 管理者工作中顾客的重要性：上帝=市场份额 管理者工作中创新的重要性：活力=品牌寿命1.4 什么是组织？组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。明确的目的人员精细的结构组织的特征（图示）变化中的组织( 对照表）传统组织传统组织新型组织新型组织稳定的缺乏灵活性关注职位根据职位定义工作个人导向永久性职位命令导向由管理者作决策规则导向相对均质的员工队伍工作日从上午9时到下午5时

7、等级关系在上班时间利用组织设施从事工作动态的灵活的关注技能根据任务定义工作团队导向临时性职位参与导向雇员参与决策制定顾客导向多样化员工队伍工作日长短没有限制横向的和网络化的关系在任何地点、任何时间工作1.5 为什么要学习管理？ 管理的普遍性管理的普遍性（续） 当然，管理在不同组织中是有所不同的 但是，不论你管理一家软件公司、一家医院、一家银行，还是童子军组织，其间的差异大约只占你的工作的10。这10是由组织的特殊使命、特殊文化、特殊历史和特殊语汇所决定的。而其他的绝大部分的工作是相同的，是可以交互的。 彼得彼得德鲁克德鲁克管理的普遍性(续）1.5为什么要学习管理（续） 成为一名管理者的挑战和回

8、报回报回报挑战挑战创造一种工作环境使得组织成员充分发挥他们的能力有机会进行创造性的思考和运用想象力帮助他人发现工作的意义和完成工作支持、教导和培养他人与多样化的员工一道工作得到组织及社区的承认和地位发挥影响组织产出的作用得到工资、奖金、股票期权等形式的报酬组织需要优秀的管理者从事困难的工作需要与各种性格的人打交道通常职能借助有限的资源完成工作在混乱和不确定的情况下激励工人成功地调和多样化群体的知识、技能、抱负和经验成功取决于其他人的工作绩效2.制定决策：管理者工作的本质决策制定过程2.1作为决策者的管理者2.22.1 决策制定过程 决策制定过程图示识别决策问题确认决策标准为决策标准分配权重开发

9、备择方案选择备择方案实施备择方案分析备择方案评估决策结果2.1 决策制定过程（续） 识别决策问题：决策始于问题，问题有三个特征，即意识到问题的存在、迫于压力采取行动、拥有行动所需的资源 确定决策标准：清楚决策要达到什么样的目标 为决策分配权重：分清轻重缓急，最好定量化 开发备择方案：多找出几种可行的途径或办法 分析备择方案：按照决策标准比较各方案优劣 选择备择方案：从各个方案中确定一个最好的 实施备择方案：将决策付诸行动 评估决策结果：是否按标准解决了问题2.2 作为决策者的管理者制定决策：理性、有限理性和直觉问题和决策的类型决策制定条件决策风格决策制定的偏见和错误2.2.12.2.22.2.

10、42.2.32.2.5对管理决策的总结2.2.62.2.1决策制定：理性、有限理性和直觉 理性假设 大多数决策并不能符合上述的理性假设条件问题是清楚的和不模糊的要达到的是单一的、定义清楚的目标所有的方案和结果是已知的偏好是清楚的偏好是不变和稳定的不存在时间和成本约束最终选择将使回报最大化2.2.1决策制定：理性、有限理性和直觉 有限理性（bounded rationality）：管理者理性地做出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制。 请同学们讨论，有哪些因素限制了信息处理能力 管理者大多数决策基于满意而非最优的标准2.2.2 问题和决策的类型 结构良好的问题（structured prob

11、lems）和程序化决策（programmed decision） 问题是一目了然的，决策的目标是清楚的，问题是熟悉的，有关问题的信息容易定义和收集，如消费者在百货商场的退货，学院处理学生退课的程序2.2.2问题与决策的类型（续） 非结构化问题（非结构化问题（nonstructured problems） 这类问题是新颖的、不经常出现的、信息模糊和不完整的，例如： 非程序化决策（非程序化决策（nonprogrammed decisions） 是具有唯一性和不可重复性的决策。当管理者面临结构不良或独特的问题时，没有现成的解决方案，它要求采用非程序化决策方法现裁现做，根据问题定制方案。2.2.3决策

12、风格高高低低理性理性直觉直觉模糊承受力模糊承受力理性理性 思维方式思维方式 直觉直觉讲究效率和逻辑。决策讲究效率和逻辑。决策制定简介快速，关制定简介快速，关注短期的结果，制定决注短期的结果，制定决策时通常只考虑少策时通常只考虑少量的信息和评估少数的量的信息和评估少数的方案方案。 同其他人相处得很好同其他人相处得很好，他们关注下级的成，他们关注下级的成就和愿意接受来自下就和愿意接受来自下级的建议，为他人接级的建议，为他人接受是这类决策者所关受是这类决策者所关注的。注的。 趋向于具有广泛的趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多看法和愿意考察更多的选择，关注长期的的选择，关注长期的结果，以及非常愿意结果

13、，以及非常愿意寻求解决问题的创造寻求解决问题的创造性方案性方案 决策前试图得到更多决策前试图得到更多的决策信息和更多的的决策信息和更多的选择。往往以谨慎为选择。往往以谨慎为特征，具有适应和符特征，具有适应和符合某些特殊能力情况合某些特殊能力情况的能力的能力2.2.4 决策制定的偏见和错误自负迷信经验小富即安锚定效应选择性认知为过去求证偏执所好事后诸葛自利性滥用典型随机性沉没成本决策制定的错误和偏见2.2.5 对管理决策的总结决策制定方式决策制定方式 理性有限理性直觉决策制定的决策制定的错误和偏见错误和偏见决策决策选择最佳方案 -最大化 -满意实施评估决策制定过程决策者风格决策者风格命令型分析型

14、概念型行为型决策制定条件决策制定条件确定性风险性不确定性问题和决策类型问题和决策类型结构良好-程序化结构不良-非程序化第3章 计划的基础什么是计划工作3.1为什么管理者要制定计划3.2管理者如何制定计划3.3设立目标和开发计划 3.4计划工作当前面临的问题3.53.1 什么是计划工作 计划工作（planning）包含定义组织的目标、制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作 计划构成了所有其它管理职能的基础 计划工作既关系到结果（做什么）也关系到手段（怎么做） 计划工作既可以是正式的，也可以是非正式的 本课程谈到计划工作时，都是指正式的3.2 为什么管理者要制定计

15、划 计划的目的：给出了管理者和员工的努力方向，帮助管理者提高前瞻性降低不确定性，减少工作的重复和浪费，设定了控制的目标和标准。 计划和绩效：大量研究表明，制定计划的组织对绩效的影响通常是积极的。 有计划比没有计划要好，但计划不是一成不变的，也不是万能的。3.3 管理者如何制定计划目标和计划在计划工作中的作用目标类型计划的类型3.3.13.3.23.3.33.3.1 目标和计划在计划工作中的作用计划工作包含了两个重要的要素 ：目标和计划目标（goals）是个体、群体和组织期望的产出。它提供了所有决策的方向，构成了衡量标准，据此可以度量实际工作的完成情况。目标是计划工作的基础 。计划（plans）

16、是一种文件，它规定了如何实现目标，包括资源分配、进度以及其它实现目标所必要的行动。3.3.2 目标类型 财务目标与战略目标：财务目标与组织的财务绩效相关联，战略目标与组织的其他方面的绩效相联系。 陈述目标与真实目标：陈述目标是组织向外界宣称的和试图使各种利益相关群体相信的正式陈述；真实目标是一个组织真正追求的东西，要靠你的观察才能发现组织的真实目标是什么。真实目标才引导着组织实际上做什么和怎样做。3.3.3 计划的类型宽度时间框架具体性使用频率战略的长期方向性的一次性运营的短期具体的持续性计划的类型 战略计划战略计划（strategic plans）是应用于整体组织的的计划，其任务在于建立组织

17、的全局目标 和寻求组织在环境中的定位 。运营计划运营计划（operational plans）是关于如何实现全局目标的具体规定3.4 设立目标和开发计划传统的目标设立过程目标管理方法开发计划3.4.23.4.33.4.13.4.1 传统的目标设立过程职能部门管理者目标高层管理目标事业部管理者目标员工个人目标我们需要改善公司的绩效增加利润而不管用什么方式我希望看到本事业部的利润又壮大改进不要担心质量，只要干得快（续前3.4.1 ）目标网络：手段-目的链 传统的组织目标设立过程会产生手段-目的链（mean-ends chain），它的特征是，上一层的目标或目的与下一层的目标相联系，下层是上层实现其

18、目标的手段。逐层推进，直至最高层。 根据这样原理设立组织目标，采用的是层层分解，层层指派，层层落实的工作方式。 大多数组织仍然在沿用这样的计划工作方式3.4.2 目标管理方法 目标管理（management by objectives, MBO）它是一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程。 目标管理的四个要素是：确定目标，参与决策，明确期限和绩效反馈。 目标管理的步骤：如下图 目标管理有助于提高员工的绩效和组织的生产率 目标管理在动态环境中可能行不通，容易流于形式，和员工过于专注于个人绩效都是它的缺点。（续前3.4.2） 典型的目标管理程序步骤1. 制定组织的

19、全局目标和战略2. 在事业部与职能部门之间分解目标3. 部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标4. 单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标5. 在管理者与员工之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议6. 实施行动计划7. 定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈8. 目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化（续前3.4.2）设计良好的目标的特征 是以结果而不是以行为表述的 是可以度量的和定量化的 具有清楚的时间框架 具有挑战性但却是可以达到的 是书面的 是与组织的有关人员沟通过的（续前3.4.2）目标设立的步骤1. 审视组织的使命（mission），也就是组织的目的2.

20、评估可获得的资源3. 在制定目标时同时考虑相关的因素4. 写下你的目标5. 评估结果以判断目标是否达到3.4.3 开发计划 开发计划的过程受到三种权变因素，即组织层次、环境的不确定性和未来投入的持续时间，以及计划方法的影响运营计划战略计划高层管理者中层管理者基层管理者3.5 计划工作当前面临的问题对计划工作的批评3.5.1动态环境下有效的计划工作3.5.23.5.1 对计划工作的批评1. 计划可能会导致刚性而不能适应环境的变化2. 动态的环境是难以计划的3. 正是计划不能代替知觉和创造性4. 计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上5. 正式的计划会强化成功但也会因此导

21、致失败6. 仅有计划是不够的，管理者必须采取行动3.5.2 动态环境下有效的计划工作 今天的管理者面对的是变化迅速的环境 在不确定性环境下，管理者应当开发的计划是既具体的又灵活的 在动态环境中开展有效的计划工作意味着需要将组织扁平化第4章 组织结构与设计组织结构的定义4.1组织设计决策4.2常见的组织设计4.34.1 组织结构的定义 组织结构（organizational structure）是组织内部对工作的正式安排。 组织设计（organizational design）是一个设计组织结构六方面关键要素的过程，这六个要素是：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。4.2

22、组织设计决策 组织设计决策是决定组织结构的过程。 两种基本的组织模型：机械式组织 有机式组织高度的专门化僵化的部门划分指挥链明确窄管理跨度集权化高度正规化跨职能团队跨层级团队信息自由流动宽管理跨度分权化低度正规化4.3 常见的组织设计4.3.1 传统的组织设计4.3.2 现代的组织设计4.3.3 当今组织设计的4.3.1 传统的组织设计（续） 职能型结构的组织图4.3.1 传统的组织设计（续） 事业部型结构的组织图4.3.2 现代的组织设计（续） 矩阵型结构的组织图4.3.2 现代的组织设计（续）无边界组织 定义：一种组织的横向的、纵向的或外部的边界不受限制的结构。 优点：高度的灵活性和反应能

23、力。能吸引任何地方的人才。 缺点：缺乏控制，沟通困难。虚拟组织 特征：由少量核心员工组成，临时根据项目的需要来雇佣外部专家。网络组织，也称模块组织 特征：通过组织内部员工的工作活动和外部供应商的网络为客户提供所需要的产品部件和工作流程。 虚拟组织和网络组织都善于集中去做自己最擅长的工作，而把其他业务活动外包给做得最好的公司。第5章 个体行为基础为什么要了解个体行为？ 5.1态度5.2人格5.3学习5.5知觉5.4当前组织行为学的问题5.65.2 态度 态度（attitudes）是指对于物体、人物和事件的评价性陈述，这种评述可以是赞同的也可以是反对的，它们反映了个体对于每一对象的内心感受。 态度

24、由认知成分、情感成分和行为成分构成。 认知成分由一个人的信念、观点、知识或信息构成。 情感成分是态度中的情绪或感受部分。 行为成分是指个人以某种方式对某人或某事作出行动的意向。 与工作有关的三种重要态度是工作满意度、工作参与和组织承诺。5.2 态度（工作满意度） 工作满意度是员工对自己工作的总体态度。工作满意度高的员工对工作持积极态度。 全球工作满意度。不同国家的雇员对工作满意度是有差别的，最高的也不过70%。 工作满意度与生产率正相关。 工作满意度与缺勤率没有明显相关性。 工作满意度与离职率相关性更高。满意的员工很少跳槽，不满意的员工有机会就会离开。 工作满意度与客户满意度正相关。 工作满意

25、度与工作场所不当行为负相关。5.2 态度（ 认知协调理论） 认知失调（cognitive dissonance）指的是态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或者不一致。认知协调理论认为，个体寻求的是一种能够把失调降到最低程度的稳定状态。 减少失调的愿望取决于：造成失调的因素的重要程度，个体相信自己对这些因素影响力的大小，失调涉及的奖赏多少。 认知失调理论有助于我们预测员工在态度和行为改变方面的倾向性。5.3 人格 人格（）是指影响一个人对其他人或事物的交往方式和反应方式的独特的情感、思维和行为模式的总和。 我们都别人的印象的描述，如文静、热情、有志气、忠诚、愚钝、狡诈等等，都是在描述其人格

26、。 人格常常通过个体表现出来的、可以测量的人格特质进行描述。 人格特质有上百种。我们介绍两种应用最广泛的人格特质描述方法。5.3 人格（ 情绪和情绪智力） 情绪 （emotion）是一种强烈的情感，它直接指向人或物。情感是针对客体的反映。 人有六种基本的情绪：愤怒、害怕、悲伤、快乐、厌恶和惊奇。 面对同样的刺激，个体会激发出不同的情绪。 情绪智力（emotional intelligence, EI）是指觉察和管理情绪线索和信息的能力。它包括5个维度： 自我意识体会自我情感的能力 自我管理管理自己情绪和冲动的能力 自我激励面对挫折和失败依然坚持不懈的能力 感同身受体会他人情感的能力 社会技能处

27、理他人情绪的能力。 情绪智力与所有水平的工作绩效之间都存在正相关。5.4知觉 （我们看到了什么？） 格式塔图形5.4 知觉（ 影响知觉的因素） 知觉是个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释自己的感觉印象的过程。 影响知觉的因素有知觉者、目标和情境。 知觉者：个体的个人特点如态度、人格、动机、兴趣、经验和预期等都会在很大程度上影响对所看到的客体的解释。 被观察的目标（客体）本身的特点也影响着我们的知觉。 情境我们观察物体或者事件所存在的背景也十分重要。如光线、地点、热度等环境因素。5.4 知觉（ 对管理者的意义） 员工以自己的知觉而不是客观现实为基础作出反应。 要注意员工对他们的工作和你的

28、管理活动的知觉是怎样的，然后决定你的行动。而不是你想象的他们会怎么认为的。5.5 学习（ 行为塑造：一项管理工具） 行为塑造：管理者通过循序渐进地指导个体的学习、塑造个体行为的过程。 行为塑造的四种方法： 积极强化-行为之后伴随愉快的事件。 消极强化-行为可以中止或回避不愉快事件。 惩罚-对出现的不满意行为给与不愉快事件。 忽视取消维持某种行为的所有强化物。 请你注意发生在身边的行为塑造的事例。5.5 学习（ 对管理者的意义） 员工的学习行为是随机发生的，还是通过奖励和引导来管理的。 如何奖励？ 如何处罚？ 如何树立榜样？第6章 激励员工什么是动机6.1早期的动机理论6.2当代动机理论6.3从

29、理论到实践：激励员工的一些建议6.5当代动机问题6.46.2 早期的动机理论（需要层次论） 马斯洛的需要层次理论（hierarchy of needs theory）如下图所示。自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要1.当所有需要都没有被满足时，低层级的需要更重要。2.被满足的需要不再有激励作用。3.生理需要和安全需要属于低级的需要，社交需要、尊重需要和自我实现的需要属于高级的需要。4.高级需要通过内部使人得到满足，低级需要主要通过外部使人得到满足。6.3 当代动机理论（公平理论） 亚当斯的公平理论认为，员工的公平感产生于他对自己的付出和所得拿来同别人进行比较的结果。 比较中的参照对象与

30、他人、组织系统和自己的过去有关。感知到的比率比较A所得 B所得A付出 B付出A所得 B所得A付出 B付出A所得 B所得A付出 B付出激励因素不公平（报酬过低）公平不公平（报酬过高）7.2 群体行为（ 群体结构1） 角色是指在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。你是否努力工作，你是否维护群体利益，这是最重要的角色期望。 角色冲突是由于个体扮演的多个角色在时间和资源分配上的矛盾引起的。 规范是组织成员共同认可的标准或者期望。规范主要关注于员工的努力和业绩水平、着装和举止、对群体的忠诚度。 群体规范大多数情况下是不成文的，需要新成员通过观察来学习。7.3 使群体转变为高效

31、的团队 工作团队是这样的群体，其成员通过他们正面的协同效应、个体和相互的责任以及互补的技能为实现一个具体的共同的目标而认真工作。 团队可以从事各种工作，它们能设计产品、提供服务、处理谈判、协调项目、提出建议以及制定决策。 四种最基本的团队类型：问题解决团队、自我管理团队、虚拟团队、跨职能团队。第8章 领导谁是领导者，什么是领导8.1早期的领导理论8.2权变的领导理论8.321世纪的领导问题8.5有关领导的最新观点8.48.1 谁是领导者，什么是领导 领导者是那些能够影响他人并拥有职权的人。 领导是领导者影响群体实现目标的过程。8.3 权变的领导理论（续）路径-目标理论是最受推崇的观点之一。它认

32、为领导者的工作是提供必要的指导和支持，确保下属各自的目标和组织的总体目标保持一致。领导者行为指示型支持型参与型成就取向型结果绩效满意度领导者行为任务结构正式职权系统工作群体下属的因素控制点经验认知能力8.4 有关领导的最新观点交易型领导与变革型领导：前者通过对工作成果进行奖励，指导并激励下属向既定目标前进。后者帮助下属用新视角看待老问题从而激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大的努力。变革型领导得到的评价更高。领袖魅力型领导与愿景规划型领导：前者热情而自信，他的人格魅力和活动能量影响着人们以某种特定方式活动。后者能够设计一个现实、可信、诱人的前景目标，激发人们前进的动力；善于制定和传达愿景是他们的特有品质。8.4 有关