采购与供应链案例整理复习资料

1、采购与供应链案例 整理复习资料 第一章 采购与货源决策1.2 采购定义与原则1.2.1 定义 P3狭义：公司购买产品和服务的行为；广义：公司获取产品和服务的过程；包括：租赁、借贷、交换采购过程为：了解需求寻找和选择供应商价格和服务条款谈判并实施签订合同及订货货物及服务交付验收；采购伴随物流、信息流和资金流的运动。1.2.2 原则 P41、质量第一原则：建立采购质量控制体系，产品质量、性能，物流服务质量2、价格合理原则：比价、限价、招标确定价格最优惠的供应商3、程序科学原则：通过科学采购程序实现采购与供应过程集成，以提高质量、降低成本、节省时间4、信誉最佳原则：与信誉最好的供应商建立并保持长期稳

2、定的合作关系，最终实现双赢5、集中采购原则：扩大采购规模获得规模经济和范围效果1.3 采购对运营的影响1.3.1 采购可以降低运营成本 P4 采购成本占企业总成本的比例较大，采购成本控制是企业成本控制的核心部分，降低成本可获得更多的利润和更高的资产回报率。1.3.2 采购可以优化供应链 P5 通过采购整合，提高生产效率、缩短交货期、减少库存、降低成本、获取利润，并使顾客因企业及时交货而产生信心，从而增加订单数量和规模，将供应商纳入自己经营中，并看做是自身供应链的一个有机组成部分，从而实现供应链的优化。 第三章 采购流程分析3.1.1 采购决策 P55-56 定义：指采购部门根据企业采购目标的要

3、求，提出各种采购方案，然后对方案进行评价和比较，并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程。 作用：优化采购活动：实现采购方式、采购渠道、采购过程的最优化，优化资源配置。 实现准时化采购：合理的采购决策使准时化采购成为可能。 提高经济效益：合理采购决策可降低进价、减少库存、降低费用支出，获得最大利润。 程序：确定采购目标收集有关信息拟订若干可行方案选择满意的可行性方案实施与反馈3.1.2 采购流程（图3-2） P57 确定需求：零部件、原材料、产品、服务？ 确定规格（描述需求）：规格描述、性能特征描述、模型或实例描述 货源决策（自制或采购、外包）：决定是自制还是采购 确定采购类型

4、：重复采购、修正采购、全新采购？ 供应市场分析：完全竞争、寡头市场、垄断竞争市场等？ 确定所有可能的供应商 识别和评估供应商：生产和设计能力、管理能力、财务状况和成本结构、计划和控制系统、环境法规遵守情况、维持长期关系的潜力。 选择供应商 招标 谈判 采购订货准备 开具收据和验货 开具发票和付款 记录维护 第四章 采购管理4.1.1 采购管理的目标 P78-79 成本目标：按照采购成本和采购数量的关系，可以将成本分为直接采购成本和间接采购成本。直接采购成本与采购数量呈正向相关关系。（比例较大）间接采购成本与采购数量没有关系，通常，间接采购成本与采购频率成比例。定货固定成本 效益目标：采购管理的

5、效益是指因成功采购而增加的赢利额。总的来说，采购管理的目标是提升整个供应链的供应准备水平，力图将库存成本和缺货成本降低至零。4.1.2 采购管理的过程 P79-80 采购计划编制： 计划内容：是否采购、采购方式、采购品种、采购数量、采购时间 计划管理：PDCA（计划 行动或实施 检查 总结） 询价计划编制：邀请供应商投标或提交建议书或报价单。（编制招标文件进行公开或邀请招标） 询价：供应商进行投标或从供应商处获取报价单或建议书；（投标人投标、开标、评标） 供应商选择：某一供应商投标书或建议书的接受；（定标或中标） 合同管理：确保供应商按约定条件履行合同；含合同谈判、合同变更、合同收尾三个基本管

6、理过程。 合同收尾：产品核实、合同完成和解决、未解决事项的决议。 第五章 采购绩效管理5.1.1 采购绩效评定（作用） P113采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础；采购纯净衡量支持有效沟通；提供采购绩效反馈；激励和指导采购行为；采购绩效评估的战略调整作用。5.1.2 采购绩效标准 P114-116 KPI指标：采购计划完成率、采购物资质量合格率、采购资金周转率、物资成套采购完成率、物资采购料价差异率、物资采购费用率。采购标准尺度：价格/成本尺度、产品/质量尺度、采购物流尺度、采购组织尺度采购绩效衡量体系：基于效率导向的采购绩效衡量体系：指标有采购成本、经营成本、采购时间 基于实

7、效导向的采购绩效衡量体系：指标有对利润的贡献、与供应商关系质量、顾客满意度 基于综合目标的采购绩效衡量体系：同时考虑效率和实效两方面采购效果指标（对利润的贡献、与供应商关系质量、顾客满意度）包含的标准尺度：采购物料成本、产品质量（交货质量及参与设计改进质量）、采购流程（交货可靠、交货周期库存控制）与采购能力相关的指标：采购效率指标（采购成本、经营成本、采购时间）包含的标准尺度：采购组织（采购人员能力、采购管理、采购程序与控制、采购信息系统）5.1.3 采购绩效评估 P117-119评估基本要求：评估人员具备评估能力；评估要持续进行且定期审核目标达成情况；要从企业整体目标观点进行评估；评估尺度/

8、标准可采用历史数据、内部标准、与其他企业相比较等方式进行。评估目的：确保采购目标实现；提供绩效改进的依据；作为绩效奖惩的参考；作为人员调整的参数；优化部门协作；提高人员士气。评估人员：采购主管、会计及财务部门、工程部门及生产主管部门、供应商、外界专家和管理顾问评估方式：360度全方位绩效评估模式、普通的自上而下的绩效评估、平衡记分卡绩效管理方式5.1.4 采购绩效改进 P119-120 标杆管理即基准化提升（改进）采购绩效的方法基准化（标杆管理）涵盖类型：战略基准化：本企业战略与其他企业（通常为领先竞争对手）相比 运营过程基准化：注重职能活动，发现取得最佳绩效的方法 支持性活动基准化：公司内部

9、支持性活动与外部相同活动比较而分析自身成本效用基准化的前提条件：结构条件（资金实力、时间、竞争能力），文化条件（变革氛围、管理承诺、人员凝聚力），技能条件（专业技能、人才资源、绩效标准）基准化过程：计划（什么产品或部门需基准化，选择哪个企业为标杆）分析（数据及信息的收集与分析：标杆公司那些产品及部门领域做得最好？为什么？本公司与之差距？引进方法？）整合（根据分析结果制订运营目标及部门目标）实施（基准化实施计划：确定负责人、计划格式、建时间表进行时时纠偏、建报告系统进行沟通）成熟（当基准化过程在建立绩效计划和目标的过程中达到了被广泛接受的程度时，即到了成熟阶段） 第七章、采购与供应链管理 第八章

10、、供应链环境下的供应商选择与管理7.1.1 采购的特征及其在供应链管理中的作用 P173-175 采购的基本特征： 基于系统协作，追求供应链价值最大化。供应链管理思想下的采购强调供求双方建立密切的纵向合作伙伴关系 基于流程优化角度，实现供求双方的无缝连接。通过实现流程优化和对供方的主动型合作管理而实现无缝连接 基于订单驱动，力求信息共享。订单驱动采购避免了采购的盲目性 采购的作用： 充当低成本供求关系的媒介；采购沟通了生产需求与物资供应的联系，低成本采购才能最终获利并实现客服需求 充当战略联盟关系的媒介；借助采购与供应商信息共享、共管业务、并在提高质量、降低成本及开发新产品计划上紧密合作，以提

11、高供应商的应变能力及采购的柔性，从而实现供应链上各企业同步化运营。 充当信息沟通的媒介；采购掌握的信息为选择供应商及构建供应体制提供基础，同时通过采购还可向外界传达企业战略信息，协调企业间的合作运营，为企业战略实施创造良好的外部条件。 充当企业内部与企业之间沟通交流的媒介；采购决策离不开内部各部门的有效沟通和相互作用，同时对企业间的采购信息及供应信息进行紧密协调并保持动态的一致性。8.1.1 供应商的评价和选择 P201-205评价和选择的程序：1、建立采购工作小组：小组成员来自生产、采购、质量、工程、财务等方面2、开展采购与供应市场调研：调研宏观层面（国家或地区购买力、经济前景）、中观层面（

12、产业正处于的生命周期阶段、关联产业状况）、微观层面（供应商财务能力、声誉、长期合作能力）3、确定采购与供应管理目标：开发并优化采购与供应链体系，使供应商能在恰当的时间、地点以恰当的数量、质量提供恰当的产品或服务。4、制定采购与供应战略：战略产品采购采取合作伙伴关系的采购与供应战略；杠杆产品采购采取招投标的采购与供应战略；瓶颈产品采购采取连续供应的采购与供应战略；一般产品采购采取交易成本最小化的采购与供应战略。5、制订采购与供应计划：供应商选择原则：总原则：全面、具体、客观具体原则：采购与供应对等原则（两企业规模与层次大致相当）、规避单一采购原则（多家供应，规避风险）、供应链战略合作原则（建立长

13、期合作伙伴关系）供应商选择标准：硬件标准：价格水平、质量水平、供应商产能、持续发展能力及基础设施建设等软件标准：发展战略、企业文化、长期合作愿景供应商选择方法：定性方法：招标法、经验判断法、协商选择法（先选出几个有利的供应商，再分别与之协商而最终选定）定量方法：成本法（在按一定标准而达标的供应商中通过单一考核采购成本来选定）、数据包络分析法（建立数据包络分析模型，计算供应商相对效率来选定）定量与定性相结合的方法：多层次分析法（复杂问题分解并排列重要性顺序和权重，再加权综合选定）8.1.2 供应链环境下的供应商管理 P205-2071、制定有效的合作目标和要求；质量标准、供应及时性、合理的价格范

14、围2、根据供应管理要求，优化组织结构；可选择跨职能的矩阵式组织结构3、构建和实施信息共享机制，实现信息的快速、高效流动；4、与供应商互动，使其参与产品的研发和生产过程；5、进行文化交流，实现文化的有效对接；识别文化差异，提高文化差异的适应能力，建立共同经营观和共享文化。6、设计供应商综合评价指标，构建合理有效的激励机制；包括价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、组织激励、新产品/新技术开发和淘汰激励。7、加强合作实现嵌入发展，以便进行有效的沟通和交流。 第九章、供应链环境下的分销商选择与管理 第十一章、采购与供应链管理对企业的影响9.1.1 供应链环境下的分销商及作用 P222-223分销商

15、更接近顾客，更加了解顾客需求。只有对分销商进行合理的选择和评价，才能保证分销渠道的畅通，才能提高整条供应链的竞争力作用：1、分销商是信息收集中心2、分销商是预警中心3、分销商是服务中心4、分销商是物流、商流、信息流和资金流转移的重要环节。9.1.2 供应链环境下的分销商选择及管理（的程序） P223-2271、确定分销商选择的目标；通过与分销商的分工合作，实现信息流和资金流的反馈，从而提高整体竞争力。2、确定分销商选择原则和标准；原则：覆盖目标市场原则、分工合作原则、旗舰形象原则（分销商的形象能帮助企业建立良好品牌形象）、愿景一致原则（只有建立了相同的愿景和目标，生产企业才可能建立一个真正有效

16、运转的分销系统）选择标准：分销力（含分销效率和分销广度）；分销经验；规模实力（表现为在商品的购销规模上、市场开发能力上、深透与维护的能力上）；地理区位；经营管理水平（包括计划体系、组织结构、激励机制、控制系统完善程度、现代化水平）；长期合作愿景与潜力；信息流与资金流；3、寻找分销商并对其基本业务能力进行调查；4、初步筛选；（根据数据信息整理结果制定标准实施筛选）5、进一步获得分销商数据及信息；（联系沟通以确认其真实的合作意愿）6、综合评价；（可采用定量与定性相结合的评价选择方法：层次分析法、模糊综合评价法）7、试用期的进一步考查察；（通过实践了解供应商更深入、更真实的信息，以选出能长期合作的可

17、靠分销商）8、培养分销商合作伙伴关系；采取有效方式提高分销商的积极性和主动性，以培养并维持与分销商的良好关系有效方式包括：财务奖励（折扣、高返点等）、品牌营销（宣传企业品牌）、服务营销（企业提供售前售中售后全过程服务保障）、数据库营销（建立、维持、使用分销商数据库以进行交流和交易）、互动营销（与分销商频繁的沟通和交流）、文化营销（发现、识别、培养和创造能得到分销商青睐的价值观念，使其对企业产生认同感和归属感）11.1.1 采购与供应链管理对企业战略的影响 P273-2741、信息技术的发展使得采购与供应链战略成为企业战略的核心部分；2、高效的采购与供应链是企业战略实现的关键所在；3、采购与供应

18、链管理的构成要素是企业战略实现的基础；采购与供应链管理的三大构成要素：计算机与通信网络技术（使其在企业内部实现上令下达、下情上传）、优化的组织结构（作为战略实施的支撑）、良好的贸易合作关系（是企业战略实现不可或缺的关键）11.1.2 采购与供应链管理对企业组织的影响 P274-2781、采购与供应链管理对企业组织结构的要求：企业组织结构要实现与外界的有效对接；企业组织结构要具备高度集成的能力；企业组织要具备对顾额需求或市场需求的快速响应能力；企业组织结构要建立在发达的信息技术之上；企业组织要基于顾客需求或市场导向；2、采购与供应链的企业组织结构调整与优化要考虑的要素：分工与专业化；（一定程度的

19、分工可导致专业化）部门化与无边界化；（同类任务的集成和整合为部门化，同时各部门需紧密合作，避免各自为政局面）指挥链与反馈链；（达到上令下达不严格，下情上传不松散）集权与分权；（集权导致组织失去活力，分权导致组织运营管理没有凝聚力和向心力；采取相对分权的组织结构）管理层级和管理跨度；（设计管理跨度较宽的扁平化组织结构有利于降低运作成本，又可快速响应顾客需求）3、可供选择的组织结构模式；基于任务和过程的跨职能工作团队形式；（因任务而产生，由不同专长的人构成）扁平化组织形式；柔性化学习型组织结构；（不同知识的人分散在多层网络状的企业组织中）网络化企业组织结构；（与供应商、分销商、顾客形成的研、供、产

20、、销协作网络）虚拟化企业组织结构；（临时性的跨越空间的网络组织：如团购组织等）11.1.3 采购与供应链管理和企业绩效（对绩效影响） P278-2791、降低供应链的整体库存成本和缺货损失2、减少流通费用3、提高整体服务质量，扩大市场占有率4、产生规模效应和管理效益，提高供应链中各企业的竞争力5、实现信息资源共享，降低系统交易成本 案例分析报告的写作前言 摘要/什么企业/供应链/主要问题/解决方案背景分析 根据案例的情况 产品分析 / 供应链类型 / 市场环境分析 / 企业战略分析 / 供应链结构 / SCOR模型 / 供应链绩效 / ABC分析法识别问题并要点分析 现状中存在的问题是什么 对问题进行分析 得出结论：问题的根本原因是什么改进建议与方案 针对提出的问题 改进建议/方案/措施 必要时对建议或方案进行评估与评价结语XX公司供应链管理（采购管理）案例分析报告第一部分：前言（5分）XX公司目前的背境为：1分XX公司面临的主要问题是：2分本案例分析报告的目的是在于识别XX公司目前在（供应链管理中或在运营过程中）存在的问题，分析这些问题的原因并确定最根本的原因，进而提出建议和改进方案，帮助XX公司解决在（供应链管理中或在运营过程