第二章 企业战略管理

1、第二章 企业战略管理l知识点一：战略与战略管理l知识点二：企业外部环境分析l知识点三：企业内部战略要素分析l知识点四：战略选择l知识点五：战略评估与实施金鹰打造第四代奥特莱斯v 最早的奥特莱斯是由厂家在厂区门口贩卖库存货v 第二代奥特莱斯是由嗅觉敏锐的商业公司将各种工厂店集合起来，并租用类似会展中心或购物商场，进行集中式的折扣促销v 第三代奥特莱斯则是小镇式奥莱，如北京赛特奥特莱斯，场地固定，品牌众多，但业态单一，消费者前往奥莱往往是纯粹为购物而购物。销售还容易受天气变化，场地利用不合理，各类配套不完善等因素影响v 第四代奥莱，它将会围绕名牌折扣这个主要产品，提供度假、休闲、娱乐等的为一体的全

2、方位体验。v 在仙林金鹰奥莱里，有湖可以划船，有电影院和大超市，有餐饮店、咖啡馆，提供大量停车位，v 距离紫金山风景区、栖霞山风景区，钟山风景区等名胜风景区比较近，便于休闲度假。v 未来金鹰奥莱还会有很多的趣味活动，比如明星的签售会、互动集市、时尚秀等等。一、战略与战略管理1.1 企业战略的由来与基本概念l 狭义：企业战略是一条经营主线，是产品和市场范围、计划对企业产品和市场进行变化的方向、竞争优势、企业内部资源的协同作用。l 广义：战略是目标、意图、目的，以及为实现这些目的而制定的主要方针和计划。1.2 企业战略的组成和特点l 企业使命l 外部环境与内部环境的分析l 战略目标l 经营方向l

3、重大经营方针与策略l 实施步骤l 全局性l 长远性l 抗争性l 纲领性l 协同性1.3 企业战略的层次公司战略业务战略职能战略决定企业的业务组合和重点发展业务确定企业资源的分配适用于多业务、多技术、跨地区、跨行业的公司对企业中的主要职能活动的管理和计划为业务战略服务生产战略、营销战略财务战略、人力资源战略、研发战略企业对该业务单位的要求确定单位内部的资源分配确保市场业务成功的策略制定1.4 企业战略管理的基本过程l 企业战略管理的概念 构筑在企业战略基础上的管理行为和管理科学，是企业在处理自身与环境关系的过程中实现其宗旨的管理过程，是决定企业长期表现的一系列管理决策和行动。l 企业战略管理的主

4、要阶段战略控制和评估选择组织结构建立管理系统管理人力资源控制组织活动制定战略、政策和计划内部资源和经营能力分析外部环境分析企业经营宗旨战略分析战略选择战略实施反馈反馈企 业 能 力行业竞争结构宏 观 环 境优势优势 (Strength)劣势劣势 (Weakness)机会机会 (Opportunity)风险风险 (Threats)战略SWOTSWOT战略分析战略分析二、企业外部环境的分析2.1 企业外部环境及特征 指实体之外的对企业发生影响的因素，包括总体环境和运营环境。l 外部环境的变化是经常发生的l 外部环境的变化受单个企业的影响越来越小l 外部环境对不同企业和不同经营者的影响不同2.2 企

5、业宏观环境分析（PEST）企业政 治经 济社 会技 术政治环境政府的行政性行为法律法规产业政策垂直管理政府预算管 制经济环境指一国的物质生活水平、生产力发展状况、科学、技术水平个人与社会购买力不同区域经济形式利率货币兑换率通货膨胀率GDP社会总体收入水平、物价社会总体收入水平、物价水平、资金供应情况水平、资金供应情况社会环境社会整体价值观、社会成员行为态度人口结构与分布教育水平生活方式技术环境：与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和新工艺、技术、材料发明应用社会、产业技术进步科技政策、法规l截至 2014 年 6 月，我国网民上网设备中，手机使用率达 83.4%，首次超越传统 PC 整体使

6、用率（80.9%），手机作为第一大上网终端设备的地位更加巩固。同时网民在手机电子商务类、休闲娱乐类、信息获取类、交通沟流类等应用的使用率都在快速增长。l2014 年上半年，中国网民的人均周上网时长达25.9 小时，除了传统的消费、娱乐以外，移动金融、移动医疗等新兴领域移动应用多方向满足用户上网需求，推动网民生活的进一步“网络化”。l移动网上支付与消费者生活紧密结合拓展了更多的应用场景和数据服务（如账单功能），也推动了手机端商务类应用的迅速发展，如手机购物、手机团购和手机旅行l截至 2014 年 6 月，中国网络游戏用户规模达到 3.68 亿，手机游戏使用率为 47.8%。l互联网理财产品推出仅

7、一年时间内，用户规模达到 6383 万，使用率达 10.1%。互联网的便捷性打通资金链条，降低了理财产品管理及运营成本。对相关产业的影响l 智能手机生产l 手机操作系统的开发l 软件开发游戏、音乐l 内容服务电子图书l 功能多样化电子支付 侃价侃价威胁威胁潜在入侵者行业竞争者现有企业间的竞争消费者供应商替代产品价格行业集中度交易量产品差异化转换供货成本纵向一体化程度信息掌握程度其他因素竞争者的数量及实力行业增长速度固定成本与库存成本产品统一性与转换成本规模经济竞争者性质退出障碍与进入障碍规模经济产品差异化资金需求转换成本销售渠道2.3 竞争5要素分析三、企业内部战略要素分析3.1 内部战略要素

8、的确定企业内部战略要素企业能力外部资源内部资源 实物资源 人力资源 财务资源 组织资源 企业品牌 企业文化企业资源 开放网络 销售渠道 销售点 劳动力 物流系统 管理能力 理财能力 生产运营能力 研发能力 营销能力3.2 价值链分析企 业 基 础 设 施人 力 资 源 管 理 技 术 开 发采 购内部后勤生产经营外部后勤市场销售售后服务利 润 利润辅助活动基 本 活 动4.1 公司战略l 增长战略：集中单一产品战略，多样化战略，一体化战略l 稳定发展战略l 紧缩战略：调整战略，放弃战略，退让战略，清算战略l 国际化战略四、企业战略选择4.1.1 增长战略（1）集中生产单一产品或服务的战略v 指

9、以快于过去的速度来增加销售额、利润额或市场占有率v 采取这种战略的原因可能是： 在相关市场内缺少一条完整的生产线（产品线缺口） 在销售渠道上不够完善（销售缺口） 市场未被充分开发（市场缺口） 竞争对手的销售量（竞争缺口）（2）多样化战略v 或称多角化/多元化战略，是企业为获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构。v 目的：追求成长以及降低与分散经营风险。v 同心多样化是指公司增加或生产与现有产品或服务类似的产品或服务。 技术相关：如生产电机与家电、电子与资讯 原料相关：如生产塑胶皮、塑胶布及软硬塑胶管 用途

10、相关：如生产味精、酱油、醋、料酒等 柯达胶卷、相机、相纸 哈根达斯：冰激凌、雪糕、奶酪、月饼 农夫山泉：矿泉水、农夫果园v 复合多样化指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的新产品或服务。v 实行这个战略的原因： 原有的产品市场处于长期停滞甚至下降趋向 所处产业集中度高，企业间竞争激烈 企业不仅要考虑短期收益，更要考虑长期收益的稳定性。（居安思危） 宝洁的复合多样化战略 日用品市场：佳洁士、汰渍、海飞丝 食品：品客 化妆品：玉兰油、SKII（3）一体化战略v 一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据企业的控制程度和物资流动的方向，使企业不断向深度和广

11、度发展的一种战略。v 横向一体化：兼并（Merger）:两家或更多的独立企业、公司合并成为一家企业，通常是一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。收购（Acquisition）：一家企业用现金、债券或股票等购买另一家或几家企业的股票或资产，以获得对该企业的控制权行为。 百事集团1977年收购肯德基，后又收购必胜客，大举进军快餐业 美的电器于2008年2月26日收购小天鹅公司24.01% 的股份，成为公司第一大股东v 纵向一体化v 前向一体化：当企业增加所从事的价值链阶段数，使之更靠近消费者时，称为前向一体化；柯达公司开柯达冲印店v 后向一体化：当企业增加所从事的价值链阶段数，使之更远离消费者时，

12、称为后向一体化 肯德基有自己的养鸡场，蒙牛有自己的奶牛养殖基地4.1.2 稳定发展战略v 选择条件： 企业发展之初； 满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标； 继续以基本相同的产品和服务来满足顾客。v 采用这种战略的原因： 规避风险 资源配置跟不上4.1.3 国际战略l 国际战略l 多国本土化战略l 全球化战略l 跨国战略4.2 竞争战略4.2.1成本领先战略l 保持领先的竞争地位（价格）l 增强讨价还价的能力（成本）l 形成进入壁垒l 降低替代产品服务的威胁机 场机 型客舱布局舱内服务售票系统航 线4.2.2 差异化战略竞争优势l 品牌形象l 技术特点l 外观特点l 客户服务l

13、 经销网络效果l 低用户敏感度l 强讨价还价能力l 构成进入壁垒l 防止替代品的威胁4.2.3 集中战略v 企业把战略重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的用户集团提供特殊的产品或服务。v 可使用市场渗透、市场开发和产品开发等战略。4.3 职能战略l 市场营销战略l 财务战略l 生产战略l 人力资源战略l 研发战略六、企业战略的实施与控制6.1 企业战略的实施模式l 指挥型l 变革型l 合作型l 文化型l 增长型1992年以前v 格兰仕是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业，在当时国内羽绒制品市场还比较好的时候，厂长梁庆德毅然决定寻找新的突破口。v 格兰仕所在地广东顺德及周围地区已是中国

14、最大的家电基地。如当时最大的冰箱厂(容声)、空调厂(华宝)、电扇厂(美的)、电饭锅厂(爱德)、热水器厂(万家乐)等，这些企业产品都是当时的热销产品。选择微波炉作为核心产品v 梁庆德经过考察，毅然决定选择相对不被人重视的微波炉作为其主攻方向；并且将从事羽绒生产十几年的积累全部投入微波炉项目。v 就当时的情况来看，这的确要冒相当的风险。因为当时松下、夏普、三菱、日立等都在国内建立了微波炉合资企业，每家生产能力都达100万台，国内也有不少企业上了微波炉项目，但在1992年国内的市场容量还不到100万台。v 格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。1993年试产1万台。1994年集中

15、生产市场上畅销的几个型号的产品，以降低成本，产销累达10万台；1995年达到22万台，市场占有率达25，成为市场的领导者。格兰仕的战略层次v 公司战略 多元化战略 国际化战略v 竞争战略 成本领先战略v 职能战略 营销战略 研发战略 人才战略1998年开始多元化战略v 微波炉 v 空调 v 电磁炉 v 电饭煲 v 纯蒸炉 v 电烤箱 v 电热水壶v 电开水瓶 v 电冰箱 v 洗衣机 v 抽油烟机 v 消毒柜 v 燃气灶 v 电热水器 v 电风扇 国际化战略v设备和技术的国际化，引进并集成了世界各国的先进生产设备和技术v市场的国际化，从全球市场视角来配置资源，以自有品牌或OEM方式向全球市场推出

16、产品；v研发的国际化，美国的RD机构与中国的机构共同合作开发自主技术和新产品；v人才的国际化，聘请外国专家和管理人才，以适应国际化经营的需要。竞争战略：成本领先战略v 通过规模经营来实现。格兰仕认为，要在自己所从事的行业或领域取得竞争优势，就必须迅速扩张规模，然后再把规模上的绝对优势转化为成本上的比较优势，从而才能迅速击败竞争对手。v 格兰仕通过实行规模经营，有效地降低了单位产品直接生产成本、分销成本、推广成本、技术成本和原材料采购成本等，成为本行业的成本领先者。v 2000年，格兰仕投入新产品研究开发费用尽管高达2亿元人民币，但分摊到1200万台产品上，每台增加的成本费用只有10多元左右，这

17、要远远低于具有同样技术含量但生产规模较小企业的技术成本。1996年8月：发动价格战v 1996年，格兰仕将微波炉价格拉至千元以下。v 2000年以后，受中国市场的诱惑，许多国外内企业加入到微波炉战团，包括美的、三星、松下等知名品牌，价格战从此成为国内微波炉市场的主旋律；v 几轮大战下来，三星、惠而浦、三洋等众多品牌选择退出，形成格兰仕、美的、LG三足格局；v 2006年6月，由于在中国市场连年亏损严重，LG全面收缩战线，国内微波炉市场变成格兰仕、美的对垒。格兰仕微波炉反省价格战策略 v 低价是把“双刃剑”，无休止的、恶性的价格竞争必然对品牌造成巨大伤害，企业为了生存，不得不减少成本，产品品质会

18、下降；此外，消费者购买完之后发现又降价了，于是会产生对品牌的不信任感。v 目前，格兰仕已经看到价格战对公司和品牌的伤害，2006年格兰仕空调排名已经跌出空调市场的前十位。战略的调整v “我们原来是做快餐，现在要煲老汤。v 格兰仕微波炉未来的2大主要任务：v 让没有用上微波炉的消费者尽快用上微波炉，通过在全国二、三级市场发展1000家左右的格兰仕“家 电生活馆”来实现；v 让已经用上微波炉的消费者能够用好微波炉，与央视的合作就是一种战略尝试。2012年11月v 格兰仕再次祭出价格杀手锏，发动洗衣机革命，宣布将6公斤滚筒洗衣机价格径直砍低至999元，引发洗衣机行业空前的震撼。v 合肥荣事达三洋电器

19、董事长金友华炮轰格兰仕，直言格兰仕会先死。v 但格兰仕认为，滚筒洗衣机发展到现在，技术已经日趋成熟，替代波轮洗衣机是大势所趋，让高质量的产品以低价格进行推广，就是推动滚筒洗衣机普及的最有利方式2010年11月19日v 2010年格兰仕的战略发展，主要突出“三架马车”，即以冰箱、空调、微波炉为“三架马车”，洗衣机为品牌发展。争取从冰箱、洗衣机、空调、微波炉到整个生活电器，打造一个全面、强势的白电集团。v 昨天，格兰仕宣布，旗下厨房电器销售公司正全面扩充产品线，除现有的电蒸炉、嵌入式微波炉等明星产品外，格兰仕吸油烟机、燃气灶、消毒碗柜、电热水器等产品将于明年1月全面上市，此举标志着格兰仕正式向厨卫产业发起进攻。格兰仕的职能战略v 营销战略v 研究与开发战略v 财务战略v 人才战略 营销战略 v 赠送微波炉食谱等图书