第二章人力资源战略与规划

1、第二章第二章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划第一节第一节 企业战略与人力资源战略企业战略与人力资源战略第二节第二节 人力资源战略管理过程人力资源战略管理过程第三节第三节 人力资源规划的内容和程序人力资源规划的内容和程序第四节第四节 人力资源的供需平衡人力资源的供需平衡 学习要求学习要求第一节第一节 企业战略与人力资源战略企业战略与人力资源战略一、企业战略的概念与类别一、企业战略的概念与类别1 1 、企业战略的概念、企业战略的概念企业战略是指企业在预测和把握环境变化的基础上，为了求得长企业战略是指企业在预测和把握环境变化的基础上，为了求得长期生存与发展所作的整体性、全局性、长远性的谋划和相

2、应的对期生存与发展所作的整体性、全局性、长远性的谋划和相应的对策。策。2 2 、企业战略的特点、企业战略的特点（1 1）目标性）目标性（2 2）全局性）全局性（3 3）系统性）系统性（4 4）长远性）长远性（5 5）抗争性）抗争性( (竞争性）竞争性）（6 6）纲领性）纲领性潜在新参加者潜在新参加者（流动性的威胁）（流动性的威胁）供应商供应商（供应能力）（供应能力）同行业竞争者同行业竞争者（细分市场内的竞争）（细分市场内的竞争）购买者购买者（购买能力）（购买能力）替代产品替代产品（替代产品的威胁）（替代产品的威胁） 3 3 、竞争战略的分类：、竞争战略的分类： 迈克尔迈克尔.波特（波特（Mic

3、hael E.Porter）1、总成本领先战略（、总成本领先战略（0verall Cost Leadership）（低成本战略）（低成本战略）2、标歧立异战略（、标歧立异战略（Differentiation）（差异化战略）（差异化战略）3、目标集聚战略（、目标集聚战略（Focus）（专一化战略）（专一化战略）二、人力资源战略的概念与层次二、人力资源战略的概念与层次根据企业战略而制定的人力资源管理与开发的纲根据企业战略而制定的人力资源管理与开发的纲领性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实领性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实现企业的目标。现企业的目标。人力资源战略的三个层次：人力资源战略的

4、三个层次：竞争战略竞争战略组织特征组织特征人力资源战略人力资源战略总成本领总成本领先战略先战略持续的资本投资持续的资本投资严密监督员工严密监督员工经常、详细的成本控制经常、详细的成本控制低成本的配置系统低成本的配置系统结构化的组织和责任结构化的组织和责任方便制造的产品设计方便制造的产品设计明确的工作说明书明确的工作说明书详尽的工作规划详尽的工作规划员工技能的高度专业化员工技能的高度专业化强调与工作有关的培训强调与工作有关的培训实行内部晋升制度实行内部晋升制度强调以工作为基础的薪资强调以工作为基础的薪资标歧立异标歧立异战略战略产品的创新性和独特设计产品的创新性和独特设计生产技术较复杂生产技术较复

5、杂研发能力强研发能力强公司以品质和科技领先著称公司以品质和科技领先著称环境可吸引具有创造力的人环境可吸引具有创造力的人一般化的工作说明书一般化的工作说明书松散的工作规划松散的工作规划外部招聘员工外部招聘员工团队为基础的训练团队为基础的训练薪酬系统注重外部公平性薪酬系统注重外部公平性目标集聚目标集聚战略战略结合上述两种战略结合上述两种战略结合上述两种人力资源战略结合上述两种人力资源战略第二节第二节 人力资源战略管理过程人力资源战略管理过程包括四个主要阶段包括四个主要阶段一、战略准备阶段一、战略准备阶段是对影响人力资源战略的相关信息收集和分析的过程是对影响人力资源战略的相关信息收集和分析的过程SW

6、OT分析分析1、OT分析分析针对组织外部环境针对组织外部环境环境是指某一事物赖以生存和发展的各种外部条件或环境是指某一事物赖以生存和发展的各种外部条件或因素。因素。OOpportunities（机会）（机会）TThreats（威胁）（威胁）组织外部环境分析组织外部环境分析宏观环境宏观环境n经济环境经济环境n科学技术环境科学技术环境n政治法律环境政治法律环境n人口环境人口环境n社会文化环境社会文化环境微观环境微观环境n供应商供应商n顾客顾客n竞争者竞争者n公众公众n中介机构中介机构煮青蛙的试验煮青蛙的试验 如果你把一只青蛙放进沸水里，它会立刻试着跳如果你把一只青蛙放进沸水里，它会立刻试着跳出。但

7、如果你把青蛙放进温水里，不去惊吓它，它出。但如果你把青蛙放进温水里，不去惊吓它，它将呆着不动。现在，如果你慢慢加温，青蛙仍显得将呆着不动。现在，如果你慢慢加温，青蛙仍显得若无其事，甚至自得其乐。可悲的是，当温度慢慢若无其事，甚至自得其乐。可悲的是，当温度慢慢上升时，青蛙将变得愈来愈虚弱，最后无法动弹。上升时，青蛙将变得愈来愈虚弱，最后无法动弹。虽然没有什么限制它脱离困境，青蛙仍留在那里直虽然没有什么限制它脱离困境，青蛙仍留在那里直到被煮死。到被煮死。谁动了我的奶酪谁动了我的奶酪 一个关于一个关于”变化变化”的故事的故事奶酪墙上的话奶酪墙上的话变化总是在发生变化总是在发生他们总是不断地拿走你的奶

8、酪。他们总是不断地拿走你的奶酪。预见变化预见变化随时做好奶酪被拿走的准备。随时做好奶酪被拿走的准备。追踪变化追踪变化经常闻一闻你的奶酪，以便知道它们什么时候开始经常闻一闻你的奶酪，以便知道它们什么时候开始变质。变质。2 2、SWSW分析分析针对组织内部资源针对组织内部资源SStrengthsSStrengths（优势）（优势）WWeaknessesWWeaknesses（劣势）（劣势）组织内部资源组织内部资源n人力资源人力资源n技术资源技术资源n资本资源资本资源n信息资源信息资源制定企业战略：本企业的战略目标是什么？制定企业战略：本企业的战略目标是什么？二、战略制定阶段二、战略制定阶段1 1、

9、战略总体目标的制定（确认对员工队伍的要求）、战略总体目标的制定（确认对员工队伍的要求）2 2、实施计划的制定、实施计划的制定3 3、保障计划的制定（相关政策）、保障计划的制定（相关政策）三、战略实施阶段三、战略实施阶段 将人力资源战略目标及计划落实到企业日常人力资将人力资源战略目标及计划落实到企业日常人力资源管理工作中源管理工作中四、战略控制阶段四、战略控制阶段战略控制是将人力资源战略实施的实际成效与预定的战略控制是将人力资源战略实施的实际成效与预定的战略目标进行比较，检测两者的偏离程度，并采取有战略目标进行比较，检测两者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正。效措施进行纠正。1、确立衡量标准、确

10、立衡量标准2、衡量实际绩效、衡量实际绩效3、将实际绩效与标准进行比较、将实际绩效与标准进行比较4、战略修订（采取管理行动来纠正偏差或不适当的、战略修订（采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准）标准）第三节第三节 人力资源规划的内容和程序人力资源规划的内容和程序一一、人力资源规划的内容、人力资源规划的内容人力资源规划（人力资源规划（Human Resource Planning Human Resource Planning HRP HRP ）是指为实施企业的人力资源战略，企业根据）是指为实施企业的人力资源战略，企业根据所处的内外环境的变化，进行企业人力资源供需预所处的内外环境的变化，进行企业人力

11、资源供需预测，并使供给和需求达到平衡的过程。测，并使供给和需求达到平衡的过程。包括两个层次：包括两个层次：总体规划总体规划总目标、总政策、总体步骤、总预算总目标、总政策、总体步骤、总预算业务计划业务计划总体规划的展开和细化总体规划的展开和细化（人员补充计划、晋升计划、裁减计划、保留计划、（人员补充计划、晋升计划、裁减计划、保留计划、使用计划、培训计划等）使用计划、培训计划等）人力资源规划及其各项业务计划人力资源规划及其各项业务计划计划类别计划类别目标目标政策政策步骤步骤预算预算总规划总规划改进绩效改进绩效员工满意度员工满意度扩大扩大总体步骤总体步骤（按年安排）（按年安排）总预算总预算人员补人员

12、补充计划充计划合理的人力资源合理的人力资源数量和结构数量和结构人员标准、人员标准、来源、待遇来源、待遇拟定标准、考拟定标准、考试、录用试、录用招聘、选拔费招聘、选拔费用用人员使用计人员使用计划划优化人力资源结优化人力资源结构、职务轮换构、职务轮换任职条件、任职条件、轮换范围轮换范围略略按使用规模、按使用规模、人员状况决定人员状况决定工资、福利工资、福利教育培训计教育培训计划划素质与绩效改善素质与绩效改善保证培训时保证培训时间及效果间及效果略略教育培训总投教育培训总投入、脱产损失入、脱产损失评估与激励评估与激励计划计划降低离职率降低离职率工资政策、工资政策、奖励政策奖励政策略略增加工资、奖增加工

13、资、奖金额金额劳动关系计劳动关系计划划减少非期望离职减少非期望离职率率参与管理、参与管理、加强沟通加强沟通略略法律诉讼费法律诉讼费退休解聘计退休解聘计划划减少编制，降低减少编制，降低劳务成本劳务成本退休政策、退休政策、解聘程序解聘程序略略安置费安置费二、人力资源规划的分类二、人力资源规划的分类1、按照规划的独立性、按照规划的独立性n独立人力资源规划独立人力资源规划n附属人力资源规划附属人力资源规划2、按照规划范围的大小、按照规划范围的大小n整体人力资源规划整体人力资源规划n部门人力资源规划部门人力资源规划3、按照规划的时间长短、按照规划的时间长短n短期人力资源规划短期人力资源规划n中期人力资源

14、规划中期人力资源规划n长期人力资源规划长期人力资源规划1、收集信息、收集信息 A 外部环境外部环境 B 内部内部2、预测人力资源的需求、预测人力资源的需求 A 短期和长期短期和长期 B 全部及各个岗位全部及各个岗位3、预测人力资源的供给、预测人力资源的供给 A 内部供应内部供应 B 外部供应外部供应5、制定计划并实施、制定计划并实施 A 人员补充计划人员补充计划 C 员工培训计划员工培训计划 B 退休解聘计划退休解聘计划 D 评估与激励计划评估与激励计划6、人力资源规划的反馈与修正、人力资源规划的反馈与修正 A 预测准确吗预测准确吗? B 计划能否满足需求计划能否满足需求?三、人力资源规划的程

15、序三、人力资源规划的程序4、确定人力资源的供需差异、确定人力资源的供需差异A 需要多少人需要多少人 B 需要什么人需要什么人某企业某企业20102010年度人力资源规划年度人力资源规划一、职务设置与人员配置计划一、职务设置与人员配置计划n根据公司根据公司20102010年发展计划和经营目标，人年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制订了公司力资源部协同各部门制订了公司20102010年的年的职务设置与人员配置。具体职务设置与人职务设置与人员配置。具体职务设置与人员配置如下：员配置如下：某企业某企业20102010年度人力资源规划年度人力资源规划1 1、决策层（、决策层（5 5人）人）n总经

16、理总经理1 1名、行政副总名、行政副总1 1名、财务总监名、财务总监1 1名、营销总名、营销总监监1 1名、技术总监名、技术总监1 1名名 2 2、行政部（、行政部（8 8人）人）n行政部经理行政部经理1 1名、行政助理名、行政助理2 2名、行政文员名、行政文员2 2名、司名、司机机2 2名、接线员名、接线员1 1名名3 3、财务部（、财务部（4 4人）人）n财务部经理财务部经理1 1名、会计名、会计1 1名、出纳名、出纳1 1名、财务文员名、财务文员1 1名名某企业某企业20102010年度人力资源规划年度人力资源规划4 4、人力资源部（、人力资源部（4 4人）人）n人力资源部经理人力资源部

17、经理1 1名、薪酬专员名、薪酬专员1 1名、招名、招聘专员聘专员1 1名、培训专员名、培训专员1 1名名5 5、销售部（、销售部（3232人）人）n经理经理1 1名、销售组长名、销售组长6 6名、销售代表名、销售代表2020名、名、销售助理销售助理5 5名名某企业某企业20102010年度人力资源规划年度人力资源规划6 6、开发部（、开发部（1919人）人）n开发一部经理开发一部经理1 1名、开发组长名、开发组长3 3名、开发名、开发工程师工程师1212名、技术助理名、技术助理3 3名名 7 7、产品部（、产品部（5555人）人）n产品部经理产品部经理1 1名、车间主任名、车间主任3 3名、产

18、品助名、产品助理理3 3名、生产工人名、生产工人4848名名某企业某企业20102010年度人力资源规划年度人力资源规划二、人员招聘计划二、人员招聘计划 1 1、招聘需求、招聘需求 n根据根据20102010年职务设置与人员配置计划，年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为公司人员数量应为127127人，到目前为止公人，到目前为止公司只有司只有114114人，还需要补充人，还需要补充1313人，具体职人，具体职务和数量如下：务和数量如下： n开发组长开发组长2 2名、开发工程师名、开发工程师7 7名、销售代名、销售代表表4 4名名某企业某企业20102010年度人力资源规划年度人力资源规划2

19、 2、招聘方式、招聘方式 n（1 1）开发组长：社会招聘和学校招聘）开发组长：社会招聘和学校招聘 n（2 2）开发工程师：学校招聘）开发工程师：学校招聘 n（3 3）销售代表：社会招聘）销售代表：社会招聘某企业某企业20102010年度人力资源规划年度人力资源规划3 3、招聘策略、招聘策略 n学校招聘主要通过参加应届毕业生学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式；聘张贴、网上招聘等四种形式； n社会招聘主要通过参加人才交流会、社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。刊登招聘广告、网上招

20、聘等三种形式。某企业某企业20102010年度人力资源规划年度人力资源规划4 4、风险预测、风险预测 n（1 1）由于今年应届毕业生就业政策有所变动，）由于今年应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有候选人员。大，所以在招聘时，应该留有候选人员。 n（2 2）由于计算机专业研究生愿意留在本市的）由于计算机专业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生

21、招聘将非常困难。如果研究较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长开发组长”空缺。空缺。某企业某企业20102010年度人力资源规划年度人力资源规划三、选择方式调整计划三、选择方式调整计划 n20092009年开发人员选择实行了面试和笔试年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考察办法，取得了较理想的结相结合的考察办法，取得了较理想的结果。果。 n在在20102010年首先要完善非开发人员的选择年首先要完善非开发人员的选择程序，并且加强非智力因素的考察，另程序，并且加强非智力因素的考察，另外在招聘集中期，可以

22、采用外在招聘集中期，可以采用“合议制面合议制面试试”，即总经理、主管副总、部门经理，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。共同参与面试，以提高面试效率。 某企业某企业20102010年度人力资源规划年度人力资源规划四、人力资源预算四、人力资源预算 n（1 1）招聘讲座费用：计划本科生和研究）招聘讲座费用：计划本科生和研究生各四个学校，共生各四个学校，共8 8次。每次费用次。每次费用300300元，元，预算预算24002400元；元； n（2 2）交流会费用：参加交流会）交流会费用：参加交流会4 4次，每次，每次平均次平均400400元，共计元，共计16001600元；元；

23、n（3 3）宣传材料费：）宣传材料费：20002000元元 n（4 4）报纸广告费：）报纸广告费：60006000元元第四节第四节 人力资源的供需平衡人力资源的供需平衡 一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测1 1、定性分析预测法、定性分析预测法（1 1）经验判断法（主观判断法）经验判断法（主观判断法）n是一种企业的各级管理者根据自己工作中的经验和是一种企业的各级管理者根据自己工作中的经验和对企业未来业务量增减情况的判断，自下而上地确定对企业未来业务量增减情况的判断，自下而上地确定未来所需人员的方法。未来所需人员的方法。n自下而上预测法自下而上预测法每个基层单位或部门分别预测每个基层单位或部

24、门分别预测未来的人员需求，人力资源部门的任务是审查各个单未来的人员需求，人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制各单位夸大本部门需求的倾向，最位的预测，以控制各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。后做出汇总。 （2）德尔菲法（）德尔菲法（Delphi）n20世纪40年代美国兰德公司思想库n邀请在某一领域的一些专家专家或有经验的管理人管理人员员对某一问题进行预测并最终达成一致意见达成一致意见的结构化结构化方法35德尔菲法步骤德尔菲法步骤德尔菲法的特点德尔菲法的特点n专家参与专家参与n为什么要邀请众多专家（不少于30人）？n避免个人预测的片面性避免个人预测的片面性n匿名进行匿名进行n为什

25、么不采用集体讨论的方式（面对面）？n避免群体压力和人际关系，档期问题，需要避免群体压力和人际关系，档期问题，需要“中间人中间人”或或“协调人协调人”n多次反馈多次反馈n为什么采取多轮预测？n寻求专家意见趋于一致，提高准确性寻求专家意见趋于一致，提高准确性2 2、定量分析预测法、定量分析预测法（1 1）劳动定额法）劳动定额法NHR=W/ Q NHR=W/ Q * *(1+R) (1+R) NHRNHR指未来一段时间内需要的人力资源指未来一段时间内需要的人力资源WW指计划内任务完成总量指计划内任务完成总量QQ指组织现行劳动定额（劳动者在单位时间内应指组织现行劳动定额（劳动者在单位时间内应完成的工作

26、量）完成的工作量）RR指计划期内生产率变动系数指计划期内生产率变动系数（2 2）总体需求结构分析预测法）总体需求结构分析预测法NHR=P+C-TNHR=P+C-TNHRNHR指未来一段时间内需要的人力资源指未来一段时间内需要的人力资源PP指现有的人力资源指现有的人力资源CC指未来一段时间内需要增减的人力资源指未来一段时间内需要增减的人力资源TT指由于技术提高或设备改进后节省的人指由于技术提高或设备改进后节省的人力资源力资源（3 3）人力资源成本分析预测法）人力资源成本分析预测法NHR=TB/NHR=TB/（S+BN+W+OS+BN+W+O）* *（1+a%1+a%* *T T） NHRNHR指

27、未来一段时间内需要的人力资源指未来一段时间内需要的人力资源TBTB指未来一段时间内人力资源预算总额指未来一段时间内人力资源预算总额SS指目前每人的平均工资指目前每人的平均工资BNBN指目前每人的平均奖金指目前每人的平均奖金WW指目前每人的平均福利指目前每人的平均福利OO指目前每人的平均其他支出指目前每人的平均其他支出a%a%指企业计划每年人力资源成本增加的平均百指企业计划每年人力资源成本增加的平均百分比分比TT指未来一段时间的年限指未来一段时间的年限（4 4）人力资源发展趋势分析预测法）人力资源发展趋势分析预测法NHR=a NHR=a * * 1+ 1+（b% -c%b% -c%） * *NH

28、RNHR指未来一段时间内需要的人力资源指未来一段时间内需要的人力资源aa指目前已有的人力资源指目前已有的人力资源b%b%指企业计划平均每年发展的百分比指企业计划平均每年发展的百分比c%c%指企业计划人力资源发展与企业发展的百分比指企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异差异指未来一段时间的年限指未来一段时间的年限（5 5）比率分析法）比率分析法n根据过去的经验，把企业未来的业务活动水平转化为人力需根据过去的经验，把企业未来的业务活动水平转化为人力需求的预测方法求的预测方法n通过计算某一商业要素与员工数量的比率数，推测企业需要通过计算某一商业要素与员工数量的比率数，推测企业需要员工的数量。员工

29、的数量。n商业要素与劳动生产力数量的比率商业要素与劳动生产力数量的比率由某个行业的生产率决由某个行业的生产率决定定（6 6）回归分析法）回归分析法根据企业的历史资料，分析某个商业要素的变化与根据企业的历史资料，分析某个商业要素的变化与劳动力变化的关系，从而预测商业要素的变化而导劳动力变化的关系，从而预测商业要素的变化而导致的企业人力资源需求。致的企业人力资源需求。回归分析法四步骤：回归分析法四步骤：第一步，选取与员工需求量相关的企业因素第一步，选取与员工需求量相关的企业因素第二步，根据企业的历史资料确定该因素与员工数第二步，根据企业的历史资料确定该因素与员工数量之间的关系量之间的关系第三步，确

30、定劳动生产率的变动趋势第三步，确定劳动生产率的变动趋势第四步，预测未来员工的需要量第四步，预测未来员工的需要量二、人力资源内部供应预测二、人力资源内部供应预测n人力资源的盘点人力资源的盘点工作工作对现有企业内人力资源质量、数量、结构和各职位上的分布状态进行核查，以便确切掌握人力拥有量某企业的人力资源现状核查表某企业的人力资源现状核查表级别管理类技术类服务类操作类一级23223二级911779三级263719116四级6198756571 1、技能清单法（技术调查法、技能清单法（技术调查法）技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、以技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、以往的经历、技能特长以及

31、主管的评价等一系列的往的经历、技能特长以及主管的评价等一系列的信息资料，是反映员工工作能力和竞争力的图表。信息资料，是反映员工工作能力和竞争力的图表。BY HZAU DAN SHI 技能清单表示例技能清单表示例非常清晰非常清晰的掌握现的掌握现有人力资有人力资源状况源状况体现调动体现调动意愿，从意愿，从主观上胜主观上胜任未来岗任未来岗位位反映工作能反映工作能力和发展潜力和发展潜力，评估调力，评估调动可能性动可能性2 2、员工替换法（人员替代法、继任卡法、员工替换法（人员替代法、继任卡法） 员工替换法是通过员工替换法是通过职位置换图职位置换图来预测企来预测企业内人力资源的供给。即对现有人员的状况做

32、业内人力资源的供给。即对现有人员的状况做出出评价评价，然后对其晋升或调动的，然后对其晋升或调动的可能性可能性做出判做出判断，以此来预测企业断，以此来预测企业潜在潜在的内部供给。的内部供给。制作步骤n根据组织结构图绘制替换图的框架n评价每个人的当前绩效和提升潜能n预测职位空缺可能n预测替换这些空缺职位的人力资源供给状况3、马尔可夫（、马尔可夫（arkovarkov）转换矩阵法）转换矩阵法（马尔可夫分析法，转移矩阵法）（马尔可夫分析法，转移矩阵法）n基本思路：基本思路：假设企业内部员工的转移都是有规律的转移，而且转移的假设企业内部员工的转移都是有规律的转移，而且转移的概率也有一定的规律。因此找出过

33、去企业人力资源变动转概率也有一定的规律。因此找出过去企业人力资源变动转移的比率，就可以预测企业未来人力资源变动的趋势。移的比率，就可以预测企业未来人力资源变动的趋势。n步骤：步骤：第一第一步：根据企业的历史资料，计算出每一类职位上的员步：根据企业的历史资料，计算出每一类职位上的员工向另一类职位转移的平均概率工向另一类职位转移的平均概率第二步：根据每一类员工流向其他类别的概率，建立员工第二步：根据每一类员工流向其他类别的概率，建立员工变动矩阵表变动矩阵表第三第三步：根据组织计划初期每一类职位上的员工数和建立步：根据组织计划初期每一类职位上的员工数和建立的变动矩阵表，预测未来企业可供给的人数的变动

34、矩阵表，预测未来企业可供给的人数马尔可夫（马尔可夫（arkovarkov）转换矩阵法示例）转换矩阵法示例工作工作级别级别流动可能性矩阵图流动可能性矩阵图A AB BC CD D离职离职A AB BC CD D0.700.700.150.150 00 00.100.100.600.600 00 00.050.050.050.050.800.800.050.050 00.100.100.050.050.850.850.150.150.100.100.150.150.100.10现任者应用矩阵现任者应用矩阵工作工作级别级别原有员原有员工人数工人数A AB BC CD D离职离职A AB BC CD

35、D预测的员预测的员工供给量工供给量10010060604040202070709 90 00 07979101036360 00 046465 53 332321 141410 06 62 21717252515156 66 62 22929三、人力资源外部供应预测三、人力资源外部供应预测l预测企业外部未来可能提供的人力资源供给数量和预测企业外部未来可能提供的人力资源供给数量和质量质量l为企业提供一个研究新员工的来源以及他们进入为企业提供一个研究新员工的来源以及他们进入企业方式的分析框架企业方式的分析框架l在此基础上制定外部招聘计划在此基础上制定外部招聘计划宏观形势宏观形势当地劳动力市当地劳动

36、力市场供求状况场供求状况行业劳动力市行业劳动力市场的供求状况场的供求状况四、四、 人力资源规划的平衡措施人力资源规划的平衡措施当内部预期产生人当内部预期产生人力资源冗余时力资源冗余时当内部预期产生人当内部预期产生人力资源短缺时力资源短缺时人力资源供需综合平衡人力资源供需综合平衡1 1、人力资源短缺时的政策（企业员工需求大于供给）、人力资源短缺时的政策（企业员工需求大于供给）（1 1）对企业各部门的人员结构重新调整，将人员补充）对企业各部门的人员结构重新调整，将人员补充到空缺岗位到空缺岗位（2 2）聘用正式员工、临时工和兼职人员）聘用正式员工、临时工和兼职人员（3 3）培训员工，使其能胜任人员短

37、缺岗位）培训员工，使其能胜任人员短缺岗位（4 4）延长员工的工作时间）延长员工的工作时间（5 5）提高员工的工作效率）提高员工的工作效率（6 6）减少工作量）减少工作量（7 7）添置新设备）添置新设备（8 8）把一部分工作转包给其他的公司）把一部分工作转包给其他的公司2 2、人力资源富余时的政策、人力资源富余时的政策（企业员工供给大于需求）（企业员工供给大于需求）（1 1）扩大有效业务量）扩大有效业务量（2 2）培训员工）培训员工（3 3）辞退员工）辞退员工（4 4）提前退休制度）提前退休制度（5 5）降低工资，减少福利）降低工资，减少福利（6 6）缩短工作时间）缩短工作时间（7 7）临时下岗，鼓励停薪留职）临时下岗，鼓励停薪留职（8 8）实行）实行ABAB角色制角色制（9 9）关闭不盈利的分