注会考试公司战略与风险管理(复习要点)

1、公司战略与风险管理（复习要点）第一章 导论（战略与战略管理） 传统概念：计划性、全局性、长期性1.公司战略的概念 现代概念：应变性、竞争性、风险性 公司目的（直接体现）：追求股东价值最大化2.公司使命（阐明企业组织的根本性质与存在理由） 公司宗旨（业务范围）：反映出企业的定位 经营哲学：企业文化的高度概括 财务目标体系 3.公司目标（公司使命的具体化）包括 都需要短期与长期目标，及所有管理者的参与 战略目标体系 指明了企业的发展方向4.公司战略的功能 是整合和优化企业资源能力的依据和动力是提升企业管理效能的前提和保障 自上而下 适宜性5.战略选择过程（约翰和施乐斯）：制定战略选择方案 自下而上

2、 评估战略备选方案 可接受性 上下结合 可行性 根据企业目标选择战略选择战略 提交上级管理部门审批 制定战略政策和计划聘请外部机构 管理层次数目是高长型还是扁平型 为使战略成功，需要一个有效的组织机构 决策权力集中还是分散组织结构类型能否适应公司战略定位6.战略实施要解决的 人员和制度的管理颇为重要 主要问题 公司政治扮演着重要角色战略实施涉及选择适当的组织协调和控制系统要保证战略实施成功，必须要协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面7.战略变革管理： 渐进性变革：常常发生、稳定推进、影响部分（1）战略变革的种类革命性变革：不常发生、全面转化、影响整体 连续阶段：无大变化，仅有小的修正（2）战

3、略变革的 渐进阶段：零敲碎打或系统性的缓慢变化发展阶段 不断改变阶段：呈现无方向或无重心的特点全面阶段：短时间革命性变化（3）战略变革的动因：外部环境的变化；技术和工作方法方面的变化；产品和服务方面的变化；管理及工作关系的变化；组织机构和规模的变化；并购后引起的变化。 技术变革（涉及工作方法、设备和定作流程等生产产品和服务技术）（4）战略变革的类型 产品和服务变革（包括开发新产品或改进现有产品）（戴富特） 结构和体系变革（包括结构变化、政策变化和控制系统变化） 人员变革（企业文化的变革） 提前性变革：提前预测到危机并进行变革（5）战略变革的时机选择 反应性变革：存在有形危机并为过迟变革付出了一

4、定代价危机性变革：存在根本性危机的被迫变革 协调：管理层主动，渐变性变革 调整企业理念（企业使命、经营思（6）战略变革 计划：管理层主动，革命性变革 战略变革的 想、行为准则）的模式 接受：管理层被动，渐变性变革 主要任务 企业战略重新进行定位迫使：管理层主动，革命性变革 重新设计企业的组织机构（7）战略变革的实现：在战略变革中对人的行为的掌控是最重要也是最困难的。变革的支持者推进战略变革的步骤：高级管理层作出决定；指定一个代理人掌握变革；赢得关键部门管理人员的支持；督促各管理人员行动并给予必要支持。 生理变化（8）变革受到抵制的原因 环境变化心理变化（迷失方向、不确定性可能导致无安全感、无力

5、）文化障碍（业务活动惯性、管理体系惯性、内部团队抵抗变革、缺乏经验（9）变革会面临的障碍 和能力、整个组织的保守主义）私人障碍（习惯、经济收入、未知的恐惧、信息不对称） 变革的节奏（以时间交换空间，有耐心地推行改革）（10）克服变革阻力 变革的管理方式（良好的氛围、明确的需求、平息恐惧、积极鼓励个人参与，的策略 必要时果敢和强硬，确保变革得到有效执行）变革的范围（范围很大的转变会带来巨大的不安全感和较多的刺激）第二章 战略分析一、企业外部环境分析 种类：政局稳定状况；政府行为；路线方针政策；各（1）政治和法律环境 政治利益集团；法律法规及国际政治法律因素 特点：不可测性；直接性；不可逆转性 社

6、会经济结构（尤其是产业结构）；经济发展水平；1.宏观环境分析 （2）经济环境 经济体制；宏观经济政策；当前经济状况；（PEST分析） 其他一般经济条件（如工资水平、供应商及竞争对手价格变化） 人口因素（地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等）； （3）社会和文化环境 社会流动性；消费心理（从众、求异、攀比、求实）； 生活方式的变化；文化传统；价值观 （4）技术环境：国家科技体制；科技政策；科技水平；科技发展趋势2.产业环境分析：（1）产品生命周期生命周期阶段经营战略经营风险导入期目标：市场扩张；路径：研发非常高成长期目标：市场扩张；路径：市场营销有所下降，但仍维持在较高水平成熟期目标：保持市场

7、份额，提高投资回报率路径：提高效率，降低成本进一步降低，达到中等水平衰退期目标：首先是防御，获取最后的现金流路径：控制成本，维持正的现金流量进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场（2）产业五种竞争力驱动产业竞争的五种力量五种竞争力分析 规模经济：产品或劳务的绝对量增加，单位成本下降 结构性障碍 现有企业对关键资源的控制：资金、专利、渠道、学习曲线等潜在进入者的进入威胁 现有企业的市场优势：主要表现在品牌优势上，还有政府政策 限制进入定价（大企业）行为性障碍：现有企业对进入者实施的报复手段 进入对方领域（寡头垄断） 替代品的替代威胁（主要取决于性能-价格的比较）：直接产品替代；间接产

8、品替代。 买（卖）方的集中程度或业务量的大小 供应者、购买者讨价还价（围绕功能与成本）的能力 产品差异化程度与资产专用性程度 纵向一体化程度；信息掌握程度；劳动力 产业内现有企业的竞争（激烈程度取决于众多竞争对手、产业发展缓慢、商品同质、生产过剩、进入障碍低而退出障碍高等情况） 对付五种竞争力的战略首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而超越对手； 其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中五种竞争力的影响更少一点，即“集中战略”； 最后，公司必须努力去改变这五种竞争力，如与供应者或购买者建立长期战略联盟，寻求进入阻绝战略。五力模型的局限性 静态；盈利假

9、设未必适合非营利机构；理想的方式；了解到整个产业信息不可能也没必要；低估了企业间的合作关系；对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。 （大卫·亚非）第六个要素：互动互补作用力（如控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售等）（3）成功关键因素（KSF）分析成功关键因素（KSF）是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，是企业取得产业成功的前提条件。成功关键因素随着产业的不同而不同，甚至在相同的产业中，也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化；随着产品寿命周期的演变，成功关键因素也发生变化；即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重。确认产业的成功关键因素必

10、须考虑下面三个问题：顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？产业中的一个卖方厂商取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？产业中的一个卖方厂商获取持久竞争优势必须采取什么样的措施？ 对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用 竞争对手的未来目标 竞争对手业务单位目标分析 母公司对其业务单位未来目标的影响分析 竞争对手分析 竞争对手的假设：对本公司制定战略的作用；主要因素 竞争对手的现行战略（对手正在做什么，能够做什么） 竞争对手的能力（对竞争对手实事求是的评估是分析的最后步骤） （注：判断和检验竞争对手目标与假设的方法有：竞争对手在本产业中的经营3.竞争环境分析 历史；领导层背景和经历。在具体分

11、析竞争对手能力时，需要重点分析其以下方面的能力：核心能力；成长能力；快速反应能力；适应变化的能力；持久力。） 有助于很好地了解战略群组间的竞争状况 战略群组分析（的意义）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍” （分析产业竞争结构） 有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点 利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会 市场需求的决定因素：市场需求=人口×购买力×购买欲望（人口对应消费者数量；购买力对应收入水平；购买欲望对应产品价格、消费者偏好等）4.市场需求分析 消费细分：市场细分（地理、人口、心理、行为）；产业市场细分 消费者分析 消费动机：关心消费者的选择及其所喜欢的

12、品牌、最看重的产品或服务等 消费者对未满足的需求：为什么有些消费者不满，为什么正在更换品牌二、企业内部环境分析 企业资源的主要类型：有形资源；无形资源；人力资源 资源的稀缺性 物理上独特 企业资源分析 决定企业竞争优势 资源的不可模仿性 具有路径依赖性 的资源判断标准 资源的不可替代性 具有因果含糊性 资源的持久性 具有经济制约性 它对顾客是否有价值1.企业资源与能力分析 辨别 它与企业竞争对手相比是否有优势 它是否很难被模仿或复制 辨别方法：功能分析资源分析过程系统分析 企业能力分析：核心能力 企业的自我评价 内部基准 产业内部评价 竞争性基准 评价方法 基准分析：类型 过程或活动基准 收集

13、对手信息 一般基准/顾客基准 成本驱动力和作业成本法2.价值链分析： 内部后勤（进货物流）（1）基本活动 生产运营 （主体活动） 外部后勤（出货物流） 市场销售 服务（调试、修理等） 采购管理 （2）支持活动 技术开发（辅助活动） 人力资源管理 基础设施 （3）企业资源能力的价值链分析：确认那些支持企业竞争优势的关键性活动；明确价值链内各种活动之间的联系；明确价值系统内各项价值活动之间的联系。3.业务组合分析：（1）波士顿矩阵。认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等，其中最主要的是反映市场引力的综合指标市场增长

14、率；企业实力包括企业市场占有率以及技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。基本原理：类型特点战略管理组织选择明星业务（高增长-强竞争地位）这类业务处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额积极扩大经济规模和是超级会，提高市场占有率，加强竞争地位事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责问题业务（高增长-弱竞争地位）这类业务通常处于最差的现金流量状态（需要大量投资）应采取选择性投资战略（是否有必要进行改进与扶持）智囊团或项目组织等矩阵形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责现金牛业务（低增长-强竞争地位）这类业务

15、处于成熟的低速增长的市场中（能提供大量资金）收获战略（尽量压缩投资；采取榨油式方法短时间获得利润）事业部形式，其经营者最好是市场营销型人物瘦狗业务（低增长-弱竞争地位）这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低应采用撤退战略（逐渐撤退；缩小经营范围；立即淘汰）整顿业务系列，最好与其他事业部合并，统一管理 运用：发展（问题类业务想尽快称为“明星”）；保持（较大的“现金牛”）；收割（处境不佳的“现金牛”类业务和“问题”类业务）；放弃（无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务）局限：实践中确定个业务的市场增长率和相对占有率较困难；过于简单；市场份额与投资回报未必成正比；资金并非所有企业的主要资源

16、；在具体运用中有很多困难（2）通用矩阵。基本原理：改进了波士顿矩阵过于简化的不足，首先在两个坐标轴上都增加了中间等级，其次纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位。其中，影响产业吸引力的因素有市场增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等；影响经营业务竞争地位的因素有相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。局限：指标评价结果会有偏差；分化较细导致方法比较繁杂。三、SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从中判定出企业的优势与劣势、机会与威胁，进而选择最佳经营战略

17、的方法。S(Strengths)是指企业内部的优势，W(Weakness)是指企业内部的劣势，O(Opportunities)是指企业外部环境的机会，T(Threats)是指企业外部环境的威胁。.优势-机会（SO）：增长型战略（开发市场，增加产量）.劣势-机会（WO）：扭转型战略（利用机会，清除劣势）.劣势-威胁（WT）：防御型战略（业务调整，避胁除劣）.优势-威胁（ST）：多元化战略（多种经营，扬长避短）第三章 战略选择一、总体战略 前向一体化（获得分销商或零售商的所有权或加强控制权） 纵向一体化 后向一体化（获得供应商的所有权或加强对其的控制权） 一体化战略 收购 横向一体化 兼并 减少竞

18、争压力、实现规模经济、增强自身实力 联合 市场渗透：现有产品和现有市场（扩大/保持市场份额、开发小众市场） 1.发展战略 密集型战略 市场开发：现有产品和新市场（开辟其他区域、细分市场） 产品开发：新产品和现有市场（拥有特定细分市场、产品或服务范围窄） 多元化：新产品和新市场（相关多样化、不相关多样化） 多元化战略 相关多元化 风险 来自原有经营产业的风险；内部经营整合风险 非相关多元化 市场整体风险；产业进入风险；产业退出风险 并购类型：横向/纵向/多元化并购；友善/恶意并购；产业资本/金融资本并购 避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险 并购动机 获得协同效应（112） 外部发

19、展 克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力 （并购） 决策不当的并购避免的思路：进入成本测试；相得益彰测试 并购后不能很好地进行企业整合（企业文化整合最核心也最困难） 失败原因 支付过高的并购费用对并购对象的价值评估方法：市盈率法； 目标企业的股票价格；净资产价值；股票生息率； 跨国并购面临政治风险 现金流折现法；投资回报率 产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来主要途径 内部发展(新建) 应用条件 产业内现有企业的行为性障碍容易被制约 企业有能力克服进入障碍或克服的代价小于进入后的收益从经济组织形式看，是介于企业与市场之间的一种“中间组织” 基本特征 从企业行为看，是一种战

20、略性的核准行为 相互往来的平等性从企业关系看，是一种平等协作的关系 合作关系的长期性 促进技术创新；避免经营风险； 整体利益的互补性 形成动因 避免或减少竞争；实现资源互补； 组织形式的开放性企业战略联盟 开拓新的市场；降低协调成本 合资企业（最常见） 技术性协议 主要类型 相互持股投资 研究开发合作协议 功能性协议（契约式战略联盟） 生产营销协议 （1）订立协议 产业协同协议 管控 （2）建立合作信任的联盟关系（信任可以降低联盟伙伴之间的监督成本，是影响和控制联盟伙伴行为的最有效手段）2.稳定战略（维持战略）：是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范

21、围和水平上。适用于对战略环境预测变化不大而前期经营相当成功的企业。 原因：（1）主动原因（重组需要、短期行为）；（2）被动原因（产业下滑、失去优势） 紧缩与集中战略：机制变革；财政和财务变革；削减成本战略3.收缩战略 方式 转向战略：重新定位或调整现有产品和服务；调整营销策略，推出新举措（撤退战略） 放弃战略：特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、分拆、资产互换等退出障碍：固定资产的专用性程度；退出成本；内部战略联系；感情障碍；政府与 困难 对企业或业务状况的判断 社会约束二、竞争战略（业务单位战略） 优势：形成进入障碍；增强讨价还价能力；降低替代品威胁；保持领先竞争地位 成本领先战略 实施

22、条件：市场情况；资源和能力 面临风险：技术变化使投资与经验一笔勾销；被模仿；市场需求转向品牌形象1.基 优势：形成进入障碍；降低顾客敏感度；增强讨价还价能力；防止替代品威胁 本 实施条件：市场情况；资源和能力 竞 差异化战略 企业形成产品差别化的成本过高 争 面临风险 市场需求发生变化 战 竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向略 优势：中小企业通过集中成本领先和集中差异，避开大范围内与对手的直接竞争 实施条件：市场情况；资源和能力 集中化战略 狭小的目标市场导致的风险 面临风险 购买者群体之间需求差异变小 竞争对手的进入与竞争基本战略的综合分析“战略钟”：（1）成本领先战略：低价低值

23、战略（途径1）；低价战略（途径2）。（2）差异化战略：高值战略（途径4）；高值高价战略（途径5）。（3）混合战略（途径3）。（4）失败的战略：提高价格但不为顾客提供更高的认可价值（途径6）；降低产品或服务的顾客认可价值，同时却在提高相应的价格（途径7）；保持价格不变的同时降低顾客认可的价值。 进入障碍低或存在推出障碍 市场需求多样导致高度产品差异化 造成原因 不存在规模经济或难以达到经济规模 其他因素，如地方政府或法规限制；尚未有企业占据主要市场份额 克服零散获得成本优势：连锁经营或特许经营；技术创新 零散产业中的 战略选择 以创造规模经济；尽早发现产业趋势 竞争战略 增加附加价值提高产品差异

24、化程度2.中 专门化目标集聚：产品类型或产品细分的专门化；顾客类小 型专门化；地理区域专门化 企 避免寻求支配地位；保持严格的战略约束力； 业 谨防潜在的战略陷阱 避免过分集权化；了解竞争者的战略目标与管理费用； 竞 避免对新产品做出过度反应争 技术的不确定性；战略的不确定性； 战 共同的结构特征 成本的迅速变化；萌芽企业和另立门户；略 内部结构环境 首次购买者 专有技术；获得分销渠道； 新兴产业中的 早期进入障碍 得到适当成本和质量的原材料和其他投入； 竞争战略 经验造成的成本优势；风险 发展障碍：原材料、零部件、资金与其他供给的不足；顾客的困惑与等待观望；被替代产品的反应创新虽有风险但有希

25、望，守旧必有风险且无希望 战略选择：塑造产业结构；正确对待产业发展的外在性；注意产业机会与障碍变化，在产业发展变化中占据主动地位；选择适当进入时机与领域 基本原理：W.钱·金、勒妮·莫博涅认为，红海战略主要是立足当前业已存在的行业和市场，采取常规的竞争方式与同行业中的企业展开针锋相对的竞争；而蓝海战略是指不局限于现有产业边界，而是极力打破边界，通过创新开辟新市场空间。 重建市场边界降低搜寻的风险 战略制定原则 注重全局而非数字降低规划的风险 超越现有需求降低规模的风险3.蓝海战略 制定原则 遵循合理的战略顺序降低商业模式的风险 克服关键组织障碍降低组织的风险 战略执行原则

26、将战略执行建成战略的一部分降低管理的风险 产业：专注于产业内的竞争者审视他择产业 战略群体：专注于内部的竞争地位跨越不同战略群体看市场 重建市场边界的 买方群体：专注于更好地为买方群体服务重新界定产业的买方群体基本原则 产品或服务范围：专注于产业边界内的价值最大化放眼互补产品或服务 功能-情感导向：专注于产业既定功能-情感导向下性价比的改善重设 时间：专注于适应外部发生的潮流跨越时间参与塑造外部潮流三、职能战略 市场细分的利益：提高市场占有率；取得最大经营效益 消费者市场细分的依据：地理；人口；心理；行为等细分市场细分 产业市场细分的依据：最终用户；顾客规模；其他变量 市场细分的有效标志：可测

27、量性；可进入性；可营利性 无差异市场营销：只推出单一产品，运用单一的市场营销组合 确定目标市场 目标市场选择 差异市场营销：设计不同产品，适应各子市场的需要 集中市场营销：集中所有力量，在小市场上战略大份额 市场定位：根据属性和利益定位；根据价格和质量定位；根据用途定位；1.市 根据使用者、产品档次、竞争局势定位；根据各种方法组合定位场 产品策略：产品组合策略（扩大产品组合、缩减产品组合、产品延伸）营 品牌和商标策略（单一企业名称、不同品牌名称、自有品牌）销 设计市场营销组合 促销策略（最具控制权）：广告促销、营业推广、公关宣传、人员推销战 分销策略：直接分销；间接分销；独家分销；选择分销；密

28、集分销略 价格策略 产品差别定价法：细分市场；地点；产品的版本；时间；动态定价 产品上市定价法：渗透定价法（低高）；撇脂定价法（高低） 执行计划：建立和发展市场营销组织，保证计划贯彻执行 营销战略实施与控制 年度计划控制：制定标准绩效测量因果分析改正行动 控制计划 盈利能力控制；效率控制； 战略控制：可以运用市场营销审计这一重要工具2.研究与开发战略：（1）产品研究（新产品开发）；（2）流程研究。 涉及的主要因素和阶段：批量；种类；需求变动；可见性 生产流程计划 产能计划 类型：领先策略；滞后策略；匹配策略 方法：资源订单式生产；订单生产式生产；库存生产式生产3.生产运营战略 关键要素：不断改

29、进；消除浪费；良好的工作场所整理； 准时生产系统（JIT） 优点 缩短生产准备时间；企业中所有员工的参与 缺点：不容出错；按时配货；难满足预期外订单 运行质量成本：内部损失、鉴定、预防、外部损失等成本 质量成本 外部质量保证成本：附加费用、验定费用、认证费用 质量管理 内部客户和外部供应商；服务水平协议； 全面质量管理（TQM） 公司的质量文化；授权 货源策略：单一货源策略；多货源策略；由供应商负责交付一个完整的子部件4.采购战略 采购组合：质量；数量；价格；交货 采购经理的职责：成本控制；管理投入；生产投入；供应商管理；获取可用性、 质量、价格、分销及供应商等事项的信息；维持库存水平5.人力

30、资源战略：规划；计划；招聘与选拔；继任计划；激励和奖励机制；绩效评估；员工培训与发展 企业的内部约束：董事会的看法；与投资者保持良好关系的必要性等 政府的影响：政府鼓励企业扩展业务，但也会通过法规和税收来限制企业 阻力 法律法规的约束：有关企业经营、税收、员工健康、安全及消费者等方面 经济约束：通货膨胀；利率；汇率 融资方式：内部融资；股权融资；债权融资；资产销售融资 筹资来源 限制因素：债权融资面临的困境；股利支付面临的困境 确立 资本成本与最优资本成本 利政策6.财务战略 股利分配策略：固定股利政策；固定股利支付率政策；零股利政策；剩余股 导入阶段：经营风险非常高；财务风险非常低；权益融资

31、 产品生命周期不同 成长阶段：经营风险高；财务风险低；主要是权益融资 阶段的财务战略 成熟阶段：经营风险中等；财务风险中等；权益+债务融资 衰退阶段：经营风险低；财务风险高；权益+债务融资 高经营风险与高财务风险：不符合债权人要求，符合风投者要求 选择 财务风险与经营 低经营风险与低财务风险：债权人满意，权益投资者难认同风险的搭配 高经营风险与低财务风险：符合债权人和权益投资人的要求 低经营风险与高财务风险：符合债权人和权益投资人的要求 影响价值创造的因素主要有：投资资本回报率；资本成本； 基于创造价值或 增长率；可持续增长率 增长率的选择 价值创造和增 增值型现金短缺；增值型现金剩余 长率矩

32、阵 减损型现金剩余；减损型现金短缺影响价值创造的主要因素 价值创造和增长率矩阵 （1）增值型现金短缺 （3）减损型现金剩余（2）增值型现金剩余 （4）减损型现金短缺四、国际化经营战略 外部环境的多样性：经济因素；政治和法律因素；社会文化因素1.企业国际化经营外部 外部环境的复杂性：因素多样性使然；涉及市场情况的复杂使然环境的特征 外部环境因素对内部环境的渗透：货币方面；社会文化方面；政治法律方面 垄断优势理论（海默）与区位理论（艾萨德） 国际生产要素的 产品生命周期理论（弗农）：垄断因素+区位因素 最优组合 内部化理论（巴克利等）：市场不完全+垄断优势理论国际生产折中理论（邓宁）：所有权+内部

33、化+区位=直接投资2.企业国际化经营动因 寡占市场的反应：寡占反应理论（尼克博克）进攻性投资；防御性投资 发展中国家企业 主要动机：寻求市场、效率、资源、现成资产（品牌等） 国际化经营动因 竞争优势：创造就业；有益联系和技术吸收；提高产能3.钻石模型分析（识别国家竞争优势的4个决定因素）：（1）生产要素：初级生产要素；高级生产要素（2）需求条件：国内需求市场是产业发展的动力（3）相关产业与支持性产业：注意“产业集群”现象（4）企业战略、企业结构和同业竞争： 海外市场是竞争力的延伸 出口：目标市场选择；选择进入战略；选择分销渠道与出口营销；出口定价 对外证券投资 独资经营 主要模式 股权投资 对

34、外直接投资 动因：加强现有业务；打入/引入产品； 合资经营 缺点：各方目标/文化差异 新业务4.国际市场进 非股权安排：合约制造；服务外包；订单农业；特许/许可经营；管理合约等入模式 公司内在因素：技术水平；产品年龄/地位；品牌/广告开支；投资成本；经验方式选择 外部环境因素：社会文化差异；东道国管制；与东道国谈判地位的演变 企业国际化过程的 企业国际化阶段理论（UPPSALA模型） 连续模式理论 出口行为论 国际创新企业模型5.企业国际化进程 企业国际化过程的非连续模式理论 企业国际化的战略管理理论 及其战略途径 企业国际化的网络理论 企业国际化经营的引力理论（带动论）：订单/客户/竞争/关键企业带动论 国际战略：本土独