新经理角色认知

1、新经理角色认知储备经理培训班系列课程2014年5月导言请列举一个你眼中最优秀领导（管理者）请列举一个你眼中最优秀领导（管理者）他的特质是什么？他的特质是什么？你想成为什么样的管理者？你想成为什么样的管理者？课程目标1、知道经理的角色定位2、了解快速转换经理角色的方法一、新任经理的角色定位1.1经理与员工的本质区别1.2经理角色的多维性1.3经理的角色定位1.4常见的角色错位案例中的案例中的ABCABC相当于员工，相当于员工，他们只需要把自己所负责他们只需要把自己所负责的那一块做好就可以了。的那一块做好就可以了。包工头就相当于经理，需包工头就相当于经理，需要对整体进行把控。要对整体进行把控。假设

2、有三个人盖一所房子，A负责地基、B负责砌墙、C负责盖瓦。包工头的职责就是对整个房子的质量、架构、建设进度等把关。案例中的案例中的ABCABC相当于相当于员工员工，他们只需要他们只需要把自己所负责把自己所负责的那一块做好的那一块做好就可以了。就可以了。包工头包工头就相当于就相当于经理经理，需，需要对要对整体进行把控整体进行把控。1.1经理与员工的本质区别员工员工（个人贡献者）（个人贡献者）1.1经理与员工的本质区别l接受接受管理l通过个人个人完成工作l个人个人业绩l接受接受公司价值观l研究事为主经理经理（管理他人）（管理他人）l管理管理下属l通过他人他人完成工作l团队团队业绩l传播传播公司价值观

3、l研究事和人的组人际关系的角人际关系的角色色挂名首脑联络者领导者信息方面的角信息方面的角色色监听者传播者发言人决策方面的角决策方面的角色色企业家救火者资源分配者谈判者1.2 经理角色的多维性明兹伯格的经理角色理论明兹伯格的经理角色理论小组讨论：经理的角色坐标？请写出对待不同对象的功能8经理经理平级平级客户客户下属下属上级上级1.2 经理的角色坐标平级客户下属上级上级辅佐上司：辅佐上司：1 1、承担部门职责、承担部门职责2 2、达成组织目标、达成组织目标3 3、执行上司批示、执行上司批示4 4、给出解决建议和方案、给出解决建议和方案1 1、做好组织管理、做好组织管理2 2、带领团队达成任务、带领

4、团队达成任务3 3、使资源有效发挥价值、使资源有效发挥价值1 1、支持、支持2 2、配合、配合3 3、沟通、沟通1 1、拓展客户、拓展客户2 2、维持客户、维持客户3 3、企业代表、企业代表经理1.4 常见的角色错位民意代表民意代表业务员业务员官官本章小结1.11.1经理与员工的本质区别经理与员工的本质区别员工：做好自己的事情经理：整体把控1.21.2经理角色的多维性经理角色的多维性明兹伯格的经理角色理论经理的角色坐标经理的角色归纳1.31.3经理的角色定位经理的角色定位对外角色对内角色承上角色启下角色1.41.4常见的角色错位常见的角色错位民意代表业务员官二、怎样实现角色转换2.1获取下属的

5、支持2.2转变工作价值观2.3新官上任三把火角色转换角色转换三步走三步走新官上任三把火转变工作价值观获取下属的支持怎样实现角色转换：获取下属的支持2.1获取下属的支持23岁的小王是储备成功刚任命的门店经理，分配到某门店，门店的业务员、理货员都是70后，年纪偏大，对于这个“小毛孩”的指指点点很是不屑，很多人都不服他。由于现在又是货量高峰，部门人员不够，很多员工的情绪不稳定，觉得公司的条条框框太多了。林经理的做法：林经理的做法：林经理面对员工的抱怨没有吱声没有吱声，而是主动加入到搬搬货货行列，抓住搬货的机会跟他们进行沟通沟通，及时帮助他们解决解决一些问题问题，慢慢的他发现很多人对他的态度好了，部门

6、氛围也越来越好了案例想一想：想一想：假如你是他，你会怎么做？2.1获取下属的支持小王和小李是同进公司的员工，两人被分到了不同的部门，后来小王参加了储备培训，并且阴差阳错的分配到了小李部门，任命为小李所在的部门经理。小李平时工作也很积极，但是比较内向，始终没参加储干培训。后来小王明显感觉到小李离自己越来越远，而且有时候还故意跟自己作对，并且把部门的人心都拉到他那边。案例小组讨论：小组讨论：假如你是小王，你会怎么做？2.1获取下属的支持小王的参考做法1、私下找小李进行沟通2、帮助小李认知自己，并且推荐其参加储备培训3、先了解部门成员性格特点4、分别跟每个人沟通5、开会2.1获取下属的支持参考答案答

7、案：转变工作价值观个人业绩团队业绩业务能力管理能力两个转变2.2 转变工作价值观1)要告诉部属工作情形如何 明确部属应如何去做 指导部属如何做得更好 2)表现好时要及时表扬 注意发现与平时不同的出色表现 应能趁热打铁激励部属继续努力 3)对部属有影响的变动要事先通知 应该尽量说明变动的原因 设法使部属接受变动 4)充份发挥部属的能力 积极挖掘部属的潜在能力 绝不妨碍部属的发展前途 必须尊重部属个别差异，设身处地为部属考虑附：增进与部属人际关系四原则业务员型业务员型精英型精英型官僚型官僚型堕落型堕落型管理能力管理能力业业务务能能力力转变一转变一：从业务能力到管理能力：从业务能力到管理能力2.2转

8、变工作价值观将自己的业将自己的业务知识传授务知识传授给别人的过给别人的过程程自己自己能力提升的能力提升的过程。过程。成功的内涵成功的内涵是提升别人，是提升别人，让下属更机让下属更机敏，更成熟，敏，更成熟，更大胆。更大胆。出色的团出色的团队队转变二转变二：从个人业绩到团队业绩从个人业绩到团队业绩2.22.2转变工作价值观转变工作价值观 小张参加完储备培训，由司机晋升为车队的经理，负责集中接送货小组。小张做司机的时候很会“忽悠”，只要客户在他这里发过一次货，他就能把这位客户留住。他发现他所管理的司机有好几个都很“笨”，总留不住客户，也不懂开拓新客户，小张特别着急，恨不得去替他们接送货。 渐渐地，小

9、张发现这样干着急是没用的，他开始在开会的时候将自己与客户沟通的技巧传授给他手下的司机。他管理的小组业绩节节攀升，司机的工资都涨了不少。同时他也注意提高自己的管理能力，向资深老经理学习管理方法，自己积累了不少管理经验。现在小张已经在经理岗位上做的游刃有余了。案例2.2 2.2 转变工作价值观转变工作价值观小组讨论小组讨论： 参考第一节参考第一节“经理与员工的本质区别经理与员工的本质区别”， 从员工到经理有哪些地方需要从员工到经理有哪些地方需要转变转变？2.22.2转变工作价值观转变工作价值观2.2转变工作价值观 从个体贡献者转换为管理者管理者 身份身份 从做业务到做管理做管理 工作重工作重点点

10、从个性化到组织化组织化 工作方工作方式式 从感情关系到事业事业关系关系 人际关人际关系系 从个人目标到团队团队目标目标 制定目制定目标标 从自我管理到管理管理团队团队管理方管理方式式转变转变要点要点：新官上任三把火烧烧，还是，还是不烧不烧， 这是个这是个问题问题！2.3新官上任三把火情景：假如你是部门新任经理，在召开第一次部门会议的时候，只有一半员工准时到场，还有2个人过了半小时才姗姗而来。问题：这时你会怎样做？开会啦！开会啦！2.3 2.3 新官新官上任三把火上任三把火情景：小王是新员工，迟到是因为家里有事，耽误了。小李是你储备培训的同学，平时业绩很突出，但因为不善言辞，储备成绩不好，不然他

11、很有可能坐上你的位置。问题：这时你会怎么办？2.32.3新官上任三把火新官上任三把火专家在线专家在线讨论讨论：比较比较自己与专家的做法，自己与专家的做法，分享分享自己的心得体会。自己的心得体会。2.32.3新官上任三把火新官上任三把火专家在身边：黄经理的管理故事 黄经理任职两个月了，他烧了一把火：每个月会出一套部门特有的试卷给每个人，试卷内容包括：部门业务知识、员工遇到问题的解决方法、以及对经理管理上的建议。 一次员工反馈：经理是一个比较乐观的人，但是遇到问题容易急躁，如果经理在关键时刻都hold不住，员工就会更加慌乱了。另外还有员工反馈：经理在布置任务的时候只会告诉我们做什么，不会告诉我们需

12、要做到什么程度。 事后黄经理对这两位员工进行了表扬，并且在日后的管理中逐步改正。就这样他从一个“新经理”变成了员工眼中的给力领导。案例2.32.3新官上任三把火新官上任三把火烧火与否烧火与否个人因素 领导风格权利大小 外部环境 营销现状竞争对手 内部环境 部门现状员工状态公司制度文件 2.32.3新官上任三把火新官上任三把火优势劣势具有先进知识具有高超的技术懂得卓越的管理方法空降进部门对部门情况不很了解机会公司快速发展战略支持增长策略可以烧火权衡威胁上层领导的犹豫下层员工的不信任权衡防御策略不烧火2.32.3新官上任三把火新官上任三把火个人SWOT分析组织分析个人分析2.3新官上任三把火1.1. 明确明确发展目标2.2. 调研调研前任及各部门关系3. 针对问题问题，在能力范围内拿出解决解决方案4. 顾及下属员工员工的心理心理，有效取得下属支持5. 适当借助外力借助外力和环境因素，比如上级的支持烧火烧火要点要点：本章小结 如何获取下属的支持2.12.1获取下获取下属的支持属的支持 两个转变 转变要点2.22.2转变工转变工作价值观作价值观 “烧火”要点2.32.3新官上新官上任三把火任三把火课后的