第十八篇第二次课教案

1、教 案第十八章 控制方法（二）（标题以课件和板书同时显示）本章节课堂主要教学内容和要求：主要教学内容：1. 成本控制2. 成本控制步骤 3. 其他控制方法主要教学要求：1.掌握成本控制2.熟悉成本控制步骤3.了解其他控制方法表现形式：ppt课件显示。 计划用时：2分钟上课的导入语：前面我们学习了预算的形式和内容、预算的作用与局限性、非预算控制，要求大家重点掌握预算控制、预算的形式和内容，熟悉预算的作用与局限性，了解非预算控制；今天起我们来学习成本控制以及其他控制方法。希望通过本次课的学习，同学们能够掌握成本控制，熟悉成本控制步骤，了解其他控制方法。表现形式：口述 计划用时：5分钟一、成本控制表

2、现形式：课件显示 板书成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。即要使经营活动的各环节，各方面实现目标成本，低于目标成本。成本控制的基础工作是计量各项成本，并将之分配到每个试题或成本对象，因此，成本控制的基础是成本对象与成本分配。成本对象：指需对其进行成本计量和分配的项目，如产品、顾客、部门、工程和作业等。成本分配：将成本分配到每个实体或成本对象。直接成本分配方法：直接成本是指能够容易和准确地归属到成本对象的成本。直接成本是指直接用于

3、生产过程的各项费用。企业生产经营过程中所消耗的原材料、备品配件、外购半成品、生产工人计件工资通常属于直接成本。有两种分配法：直接追溯法是指将与某一成本对象存在特定或实物联系的成本直接确认分配至该成本对象的过程。动因追溯法又分两种：资源动因-计量各作业对资源的需要，用以将资源成本分配到各个作业上；作业动因计量个成本对象对作业的需求，并被用来分配作业成本。间接成本分配方法：间接成本是指不能容易地或准确地归属于成本对象的成本。需先按发生地点或用途加以归集，待月终选择一定的分配方法进行分配后才计入有关成本计算对象的费用。车间管理人员的工资、车间房屋建筑物和机器设备的折旧、租赁费、修理费、机物料消耗、水

4、电费、办公费等，通常属于间接计入成本。停工损失一般也属于间接计入成本。表现形式：口述或课件（动漫、图片）显示 计划用时：15 分钟二、成本控制步骤（标题以课件和板书在主板书区同时显示）课堂内容讲述：（二级标题以课件和板书在副板书区同时显示，用完即擦）建立成本控制标准：标准成本即位生产一件产品或提供一项服务所应花费的成本。单位标准制定：历史经验、工程研究、生产操作人员标准类型：理想标准-效率最大化、现实可实现标准-高效运作下能够达到的标准。制订标准成本举例：课本P529，伦奇公司玉米片加工核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查：这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监

5、督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。 成本日常控制的主要方面有：（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收

6、集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人

7、员负责控制和监督，并提出改进意见。上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。采取纠偏的措施针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序： （1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行

8、广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。 （4）贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。 计划用时：15分钟三、成本控制的作用（标题以课件和板书在主板书区同时显示）课堂内容讲述：（二级标题以课件和板书在副板书区同时显示，用完即擦）做好企业成本控制工作，不断降低企业经营成本，是提高企业竞争力从而提高企业经济效益的最直接有效的手段控制成本，减少企业价值活动过程中的一切浪费，是精益生产的精髓丰田公司大野耐一

9、的两个公式：价格成本利润。这是传统的定价观念，在定价时，成本+预期利润，就是产品的价格。但是这往往适合于卖方市场时，消费者是价格和产品的接受者。随着市场竞争加剧，市场转变为买方市场，消费者有了多种选择，有了价格主导权。在这种情境下，同等价格下，厂商成本越低，那么利润越高。因此有了公式二：利润价格成本。 计划用时：10分钟四、其他控制方法（标题以课件和板书在主板书区同时显示）1、标杆管理标杆管理（benchmarking）起源于70年代末80年代初美国学习日本的运动中，首开标杆管理先河的是施乐公司。Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐公司以及其业务伙伴日本的富士施乐株式会社，提供

10、了全行业最齐全的文件处理产品和服务：复印机、打印机、传真机、扫描仪、桌面软件、数码打印和出版系统、消耗材料、以及从现场文件生产到系统集成的一系列文件管理服务。施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。标杆管理是以在某一项指

11、标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领头企业或其内部某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制订和实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。标杆管理目标的设定：一方面具有一定的挑战性，另一方面具有相当程度的可行性。Benchmarking法的主要作用是：(1)做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。(2)通过对行业内外一流企业的Benchmark

12、ing，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。(3)作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。(4)通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。(5)通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。标杆管理的步骤：确定标杆管理的项目、对象，制订工作计划进行调查研究，搜集资料，找出差距，确定纠偏方法初步提出改进方案，然后修正和完善该方

13、案实施该方案，并进行监督总结经验，并开始新一轮的标杆管理标杆管理不足：引起本企业与目标企业全面趋同，没有了本企业的任何特色容易使企业陷入“落后标杆又落后再推行标杆管理”的恶性循环之中2、平衡计分卡产生背景：在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。卡普兰和诺顿认为：企业不仅要关注财务指标，而且要重视组织的运营能力；企业不仅要关心短期目标，而且要考虑长期战略发展。平衡积分卡不仅可以用作企业绩效评估方法，而且可以用作

14、战略管理方法，同时它还是一种企业控制工具基本原理：以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与 战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Processes)、创新与学习(1nnovation&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置对应的绩效评价指标体系，这些指标不 仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Laggi

15、ng)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定 目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。优点：将企业的战略置于核心地位。使战略在企业上下进行交流和学习，并与部门和个人目标联系起来。使战略目标在各个经营层面达成一致。有助于短期成果和长远发展的协

16、调和统一。缺点：运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题，而非财务指标往往很难去建立起来。确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。企业管理者应当专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。而负面影响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡

17、计分卡需要56个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。 衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。 计划用时：20分钟六、案例分析案例：西方石油公司西方石油公司是由百万富翁维克多·伊斯曼及他的几位朋友各投资万美元在年创建起来的。从几家大石油公司招聘来的几位年轻地质学家看到在西方石油公司有一显身手的机会。而且伊斯曼先生又敢作敢为，公司就在加利福尼亚州北部着手一项生气勃勃的勘探计划。他们的计划很快取得了成功，发现一个大油气田和几个优良产油井。由于从这些油气田中得到了大量利润以及伊斯曼先生在北非某国取得了开采特权

18、，这群年轻地质学家的才华，当公司在非洲发现大油田时，得到了报偿。随着利润的积累，银行竞相向西方石油公司贷款。投资者也迫切地购买该公司的股票，西方石油公司吞并了几家大的公司。其中包括（）马斯托化学公司，是美国最大的工业化学品和化肥厂家之一，年销售额为亿美元；（）贝伐利煤炭公司，是美国第三大采煤公司，年销售额超过亿美元；（）本南特油气公司，在欧洲有炼油厂和零售石油产品的批发商店，年销售额为.5亿美元；（）其他几家公司，经营石油销售、房地产开发以及塑料产品。此外，西方石油公司继续执行其在美国和国外寻找石油的计划。该公司经历了特殊的发展历程。年它的销售额还不足万美元，但到了年，销售额就增长到亿美元。利

19、润也保持同步增长。虽然石油公司向银行和其他单位借了很多钱，而且还向公众出售了多万份新股份，在这一时期，股票价格上涨仍超过了倍。利润在年虽然停止增长，但销售额仍比年增加。西方石油公司的高层主管部门却并不认为这有什么问题，原因是西方石油公司在新石油勘探中投入了大笔资金，而且由于化工公司建厂过多和激烈的价格竞争，该公司的工业化学产品的利润几乎是没有的。但是很明显，股票市场对西方石油公司有些担忧。公司的股份在年曾上升到美元，而在年下降到美元。既然所有的石油和化工产品股票价格都在下降，所以该公司的高层主管部门对此仍未给予太多注意。然而，到了年末，发生了许多不利事件，使西方石油公司的高层主管部门受到了震惊

20、。其中重大的事件有：（）由于新的、较大的化工产品竞争对手为了使他们化工产品生产量尽量达到或接近生产能力，在经营上加强了竞争，所以化工产品的利润持续下降。（）全国煤炭工业的罢工使煤矿在年月和月几乎持续关闭了个月，使公司的利润减少多万美元。（）此外，新的全国煤炭安全法对开矿工作程序做了严格的改动规定，降低了劳动生产率，而且规定在雇用不到有经验的煤矿工时，要雇佣许多新矿工，甚至不得不雇用一些缺少经验的矿工。（）根据新的劳工合同，煤矿工人的工资有相当大的增长。贝伐利煤炭公司发现，它不能把增加的费用以及由于生产效率降低而提高的成本，转移给公用事业消费者，因为公司与他们订有价格固定的长期合同。煤炭公司的主

21、管部门对合同解释的理由是：历史证明，成本的增加总是可以由产量的增加而抵消的。（）塑料薄膜、塑料板和塑料纤维分公司在年的亏损超过万美元，这主要是由于：（）新厂设计不当，运转费用比预期的高；（）新的、有前途的涂塑材料达不到规定指标，结果买主把它整车又运回公司；（）由于称重、检查和储存方法的设施不当而发生原材料大量浪费。（）在年度的最大亏损，是把万美元，作为亿美元为期年油船租赁可能损失的一部分报损处理。欧洲企业的总经理已开始着手于一项雄心勃勃的租用油船的计划方案。这样可以保证公司在中东出现问题、北非油田受损的情况下，仍可把石油从沙特阿拉伯和其他波斯湾地区运到欧洲。年对局势的观察表明，租赁油船不是一定

22、需要的，而且油船租赁率下降得相当多，公司不得不把帐面价值大大降低。当人们对揭露的这笔巨大亏损提出问题时，发现欧洲的总经理是自作主张要租赁油船的。当要求这位总经理为这一代价沉重的决策而辞职时，他为自己辩解说他在伊斯曼先生在国外旅游时曾向他提出过这个想法，而伊斯曼先生曾表示这是个好的主意。（）其他令人失望的事情又损失掉许多，还有其他不成功的投资。一家小分公司的总经理拟准备在他的分公司总部所在地建造一幢新办公楼，费用为万美元，在建造接近尾声时，发现他的分公司正在与另一家份公司进行合并，而合并后的公司总部要迁到另一个城市去。负责在国外油田钻探油井的经理遇到了预料不到的困难，他超支预算达万美元，但在此之前，公司总部中竟然无人知晓，而且不知道油井已被废弃。伊斯曼坚持认为，一个机构的总部应当精简干练。他认为，他能够以董事长和总经理的身份来监视西方石油公司的经营管理，总经理的工作是与各个分公司和子公司的经营保持密切联系。伊斯曼先生要对公司的重大决策做出决定，而且特别要对新的兼并以及石油勘探新租约和特许权进行谈判。他坚持认为，每个子公司和分公司的高级主管人员应该在自己从事经营管理，而且主要根据收益表和资产负债表来评定他们的工作成绩。总部的主要控制方法是资本投资费用的预算。每年，财务副总经理都要与分公司和子公司高级主管人员坐在一起，听取他们对资本投资的需要量，然后运用自己的判断把