检修分公司营销管理办法

1、检修分公司营销管理办法1、 目的为了规范公司定报价管理、营销管理、合同管理，应收帐款管理等行为，特制定本办法。2、适用范围本办法适用于检修分公司的专职营销人员、兼职人员所开展的集团全面预算以外的所有业务承接。3、业务承接管理3.1集团全面预算以内的装置维保和已经承接了维保业务的集团全面预算以外的业务，由各装置分管的技术员或作业部门负责承接。3.2集团以外的业务由公司销售人员承接。3.3公司层面承接的业务，由公司指定人员负责。4、公司给予销售人员的支持4.1销售费用的管理4.1.1每个季度，销售人员可以向公司申请1000.00元3000.00的备用金，作为销售过程中的开支。申请时间：每个季度第一

2、个月的15日前。申请程序：销售员先向部门分管领导提出书面申请，部门分管领导和部门领导签署意见后，再提交给财务部领导签署意见，再提交给公司分管营销领导签署意见后，方可按财务程序借用备用金。备用金管理：季度借用备用金前应将上一个季度借用的备用金冲减50%。4.1.24、营销报价管理4.1编制预算基础资料职责划分预算报价基础资料由生产管理部结合营销部提供的业主单位情况以及检修内容、承包范围，编制施工组织设计（应含有人员配置情况、低值易耗品消耗情况、公司资源配置情况）完成，并提交给营销部。（生产管理部建议删除）4.2预算组价职责划分由生产管理部负责牵头预算组价，该组价为两个，一个是内部成本价，一个是公

3、司预算价；4.3投标文件编制职责划分：4.3.1投标技术文件由生产管理部牵头组织编制；4.3.2投标商务文件的商务预算价和备品、备件提供部分由生产管理部负责牵头组织提供；4.3.3投标技术文件、商务文件中其他部分以及整个投标文件的整合均有营销部负责。4.4奖罚细则：各部门接到需要配合预算的任务后，应在规定时间内按时完成。若没有及时完成，由公司效能监察给予200500元/次的考核扣款。（生产管理部建议删除）奖励均在营销奖励中体现。4.5报价管理4.5.1报价授权管理和责任、参与部门见下表（该表生产管理部建议取消；我部门应该保留，只不过授权权限和金额应由公司总经理冯总重新核定）序号业务分类授权定价

4、金额（万元）定价责任人参与人员或部门1机组检修、机械加工、带压堵漏01蒲春华具体预算部门110赖坤华李强、营销部、具体预算部门10万元以上冯作霖赖坤华、童益国、李强、营销部、生产管理部、财务、具体预算部门2装置维保冯作霖赖坤华、童益国、李强、营销部、生产管理部、财务、采购部、具体预算部门3动设备安装01蒲春华具体预算部门110赖坤华李强、营销部、具体预算部门10万元以上冯作霖赖坤华、童益国、李强、营销部、生产管理部、财务、采购部、具体预算部门4静设备安装、容器制作安装、管道制作安装、设计05蒲春华具体预算部门530赖坤华李强、营销部、具体预算部门30万元以上冯作霖赖坤华、童益国、李强、营销部、

5、生产管理部、财务、采购部、具体预算部门5防腐绝热筑炉工程010蒲春华具体预算部门1050赖坤华李强、营销部、具体预算部门50万元以上冯作霖赖坤华、童益国、李强、营销部、生产管理部、财务、具体预算部门6无损检测、建材分析、材料分析、其他分析01蒲春华具体预算部门110赖坤华童益国、营销部、具体预算部门10万元以上冯作霖赖坤华、童益国、李强、营销部、生产管理部、财务、具体预算部门以上商务报价确定：可以通过会议、电话或内部审批流程方式，取得相应人员批准后，向外部报出。4.5.2定价原则：（生产管理部建议取消；我部建议保留，只是比例应由企管办牵头，相关部门测算以利更加准确，同时职工工资280元/天应该

6、包含有一定的规费）序号业务名称成本组成企业管理费（%）利润（%）规费（%）税金(%)备注1机组检修、动设备安装材料成本、全人工成本、机械及使用费、措施费158517材料成本为除税成本、职工工资按280元计，劳务工按劳务工资计人工成本2带压堵漏、设计材料成本、全人工成本、机械及使用费、措施费30501017或64机械加工、静设备安装、管道安装材料成本、人工成本、机械及使用费、措施费5853.41或175防腐绝热筑炉材料成本、人工成本、机械及使用费、措施费10853.416无损检测、建材分析、金属材料分析、其他分析材料成本、人工成本、机械及使用费、措施费15856企业管理费、利润、规费均以成本组成

7、为计费基础，税金按总和为计费基础。5、营销奖励5.1各项业务成本组成序号成本名称费用（元）备注1材料成本材料含主辅材料、安全防护材料2劳务成本劳务工工资及其附加产费用3现场职工奖励费用职工的现场补贴和食宿补助（即项目承包费）4措施费吊装运输费、临时设施费等费用5销售费用公关费、送货费、标书费、差旅费、印刷费等费用6待摊费用按不同业务名称的产值计算该业务产生产值应分摊的费用（生产管理部建议取消；我部门也建议取消，这样便于操作和计算，若公司确定不取消，就应该明确该值为固定值不因外部条件发生变化）7异地施工增加费交通费、办公费、住宿费、租赁费等费用8税金5.2对营销部门的激励序号业务名称集团内业务集

8、团外业务备注控制价内的提奖比例控制价以上的提奖比例控制价内的提奖比例控制价以上的提奖比例1装置维保5%按超出金额的30%提成基数为除税产值-5.1所列成本的利润2机组检修、动设备安装7%按超出金额的30%3带压堵漏3%按超出金额的30%4设计2%按超出金额的30%2%按超出金额的30%5机械加工、静设备安装、管道安装、安全阀检修调校2%按超出金额的30% 4%按超出金额的30%6防腐绝热筑炉3%按超出金额的30% 20%按超出金额的30%7设备定检、无损检测、建材分析、金属材料分析、其他分析2%按超出金额的30% 6%按超出金额的30%8零星业务按产值的2%说明：提成比例由公司据年初的责任指标

9、书分解测算后，在责任承包书中反映；装置维保业务：若主要由营销部获取信息，并牵头完成业务承接，第一年按确定比例提取，以后各年若续签按上一年度提成比例的70%兑现；若不是由营销部获取信息，营销部或其他部门均为参与部门，由公司领导在月度绩效中给予专项奖励。（以上测算是按每个营销员3000.00元/月的绩效薪酬测算，销售内勤人员没有测算在之内，建议公司直接计发，并只是保证岗位工资，绩效薪酬完全是按毛利润提成体现，没有保底）以下是供应部的建议：5.2.1营销员薪酬组成根据公司全年预算情况，预留薪酬总额1%左右用于营销提成，其中85%用于营销员激励。营销员薪酬组成：基本工资、绩效工资、提成工资。基本工资由

10、岗位工资和辅助工资组成，绩效工资为完成主体责任预算产值核定的薪酬，提成工资由超额完成责任目标的奖励工资。5.2.2提成奖励营销提成根据产值完成率核算，超额完成预算产值20%内，按超额完成率的5倍兑现提成薪酬总额。超额完成预算产值20%以上，公司视全年薪酬结余情况奖励。提成工资=实际完成产值-预算产值提成薪酬总额85%5预算产值测算：提成工资=2200-2000200.855= 8.5万元2000备注：如要体现项目类别差异，可以根据利润收益加个权重比例。5.2.3绩效考核未完成公司全年预算产值，完成率大于80%（含）按完成率兑现预算绩效薪酬；完成率在50%（含）80%内按完成率50%兑现预算绩效

11、薪酬；完成率在50%以下按完成率25%兑现预算绩效薪酬。上半年月度发放按预算绩效50%预支，半年清算合同签署完成率低于进度预算50%时，下半年预支绩效停发。上半年合同签署完成率高于进度预算50%时，下半年预支绩效可按进度完成率预支绩效，年底清算。绩效工资=实际完成产值绩效薪酬总额100%预算产值测算：人均绩效，预计2.4万元/年绩效工资=16002.4100%=1.96万元/年2000绩效工资=10002.450%=0.6万元/年2000绩效工资=8002.425%=0.24万元/年20005.3对其他配合部门的奖励序号业务名称主体配合部门提奖比例辅助配合部门提奖比例备注1装置维保、机组检修、

12、动设备安装生产管理部15%供应部、财务部、安保部15%提成基数为营销部提成额度2带压堵漏生产管理部15%供应部、财务部、安保部15%3设计生产管理部15%财务部、安保部15%4机械加工、静设备安装、管道安装生产管理部15%供应部、财务部、安保部15%5防腐绝热筑炉生产管理部15%供应部、财务部、安保部15%6无损检测、建材分析、金属材料分析、其他分析生产管理部15%供应部、财务部、安保部15%7零星业务生产管理部15%供应部、财务部、安保部15%以下是供应部建议：对其他配合部门的奖励按营销提成薪酬总额的15%核算，提成基数根据营销部提成总额核定，由营销部根据配合完成情况提出分配建议，企管办审核

13、，公司领导审批执行。5.4对作业部门的激励按公司核定项目所需材料、职工、劳务工的量，核算其补助、劳务费、项目管理费进行承包管理负责制。若成本有节约，按节约金额的50%另计发奖金；若成本超支，按超支金额的50%扣罚绩效。主动利库节约成本考核核减材料2050%的成本。（供应部建议）5.5若该业务是以其他部门为主体承接的业务，营销部仅负责了款项收取工作，其他部门按对营销部门的提成比例兑现，营销部按主体配合部门兑现。5.6若某项业务为其他部门或人员提供信息，若公司完成该业务的承接，公司视业务大小，经公司决策按产值的0.5%-5%的比例给予奖励，最高奖励5万元（含税）（供应部建议）。5.7对所有部门的提

14、成激励兑现程序：由具体部门提出企管办牵头（财务、供应、生产三个部门配合）复核公司营销主管领导审核公司领导审批交财务和人力资源部兑现。5.8兑现时间点：对配合部门和作业部门（或项目部）该业务完成具备收款条件时兑现，对营销部以收回（除质保金外）款项兑现，若分期付款的按回款比例的80%对营销部兑现。5.9以上奖励均从单位薪酬总额中列支，对各部门的奖励由各部门领导按部门分配制度自行分配。6、业务承接后的管理6.1管理流程见下页图示。市场营销部 生产管理部相应项目部相应作业部门公司领导决策生产管理部市场营销部组织业务分包6.2流程图说明：6.2.1市场营销部承接任务后，以业务派遣单的形式发给生产管理部。

15、任务派遣单式样见下表检修公司营销部任务派遣单任务接受部门： 任务编号：任 务 名 称营销部经办人下达任务时间合同约定工期业主单位技术联系人及联系方式工作内容及范围 资料要求备注 6.2.2生产管理部接到任务派遣单后，据工作内容进行分解，以任务单的形式下达给相应作业部门或新成立的项目部。6.2.3作业部或项目部接到任务后，据人力资源状况和现有任务情况，分析该任务是否能够完成，若能够完成立即组织实施。6.2.4作业部门或项目部接到任务后，1天内将是否能够承接的信息反馈给生产管理部。6.2.5若不能够承接，生产管理部应及时将信息反馈给市场营销部，并向公司领导汇报。6.2.6市场营销部接到信息后，及时

16、向公司领导汇报。6.2.7公司领导据此进行决策，若分包及时将信息告知生产管理部和市场营销部。6.2.8市场营销部接到信息后，立即启动公司业务分包程序，牵头组织分包和对分包项目的管理。6.3奖罚细则各部门均应严格执行任务，若出现拒绝接受任务，由公司效能监察给予300800元/次的考核扣款。生产管理部认为6.2.36.2.8和6.3不应在营销管理办法中体现奖励均在营销奖励中体现。7、 合同管理7.1 10万元以下的合同，公司授权营销部经理签字盖章后方可生效；10万元-30万元以内的合同授权主管领导签字盖章后方可生效； 30万元以上的合同由总经理签字盖章后方可生效。7.2 原则上所有合同金额超过10

17、万元的业务要求必须支付20%以上的合同预付款，其生产周期超过1个月的，需要签订按工程进度付款的合同款项，并负责按合同规定的进度及时催款。如果对方执意不签订预付款条款的，10万元-30万元以内的业务授权公司分管领导负责处理；30万元以上的业务由总经理负责处理。7.3 5万元以内现款现货销售产品/业务可不签订正式合同，以传真件或书面协议形式，经总经理确认后执行。7.4合同管理员应按要求建立合同管理台帐和经济合同章使用台帐，并按要求完成合同审批流程，每一个营销人员均应配合完成合同审批。若业主单位是建峰集团内业务，由合同或协议、委托起草方完成流程审批即可，但每一个营销人员取合同时，应将流程审批单一并取

18、回；若业主单位为外部单位，无论对方是否进行流程审批，我司均应按要求完成审批。7.5 合同管理应按公司和集团要求及时报出经营报表。7.6合同管理应每月对各合同执行情况进行分析，并提交书面分析报告。分析报告内容：合同签订日期、合同业务负责人员、合同金额、合同付款条件、合同实施情况（工程实体进展情况和收款情况）、合同执行中遇到的问题及建议解决方案等内容。8、销售费用、备用金的确定8.1业务人员联系业务产生业务费、会务费、招待费、差旅费等费用由公司承担，但产生的每一笔费用均应请示部门领导，部门领导据公司规定按程序向公司请示。8.2业务人员的对外营销备用金暂定为3000元/人，此备用金可作为借款在各季度按实际发生情况给予报销（必须提供正规票据）。9、应收账款