价值流分析讲义

1、价值流分析讲义起源及發展 源于丰田但在丰田公司運用時并沒有名稱,之后丰田公司稱為 (Material and Information Flow Diagram)采用邊干邊學的流程來傳授 麥克.羅瑟(Mike Rother)和約翰.舒克(John Shook)在撰寫 (Learning to See)總結了此方法并給予命名使用案例研究來指導讀者如何使用此方法 凱文.杜根(Kevin Duggan) (Creating Mixed Model Value Streams) 2002 比奧.吉第(Beau Keyte) 和 德魯.羅契爾(Drew Locher)合著 (The complete Le

2、an Enterprise) 2004第二页，共81页。應用范圍及作用 設計流程 採購流程 生產流程 銷售售后服務流程第三页，共81页。講議大綱一、價值流簡介 1.價值流定義 2.價值流管理意義 3.如何進行價值流分析二、價值流圖析 1.價值流圖結構 2.價值流符號介紹 3.價值流圖析步驟 4.圖析根本准則 5.如何畫價值流圖-現狀圖 6.現狀圖分析 7.如何畫價值流圖-未來圖第四页，共81页。講議大綱三、實現未來狀況 1.改進實施過程中分解步驟 2.價值流計划 3. 價值流管理及成效四繪制價值流圖注意事項針對目前 成型烤漆組裝第五页，共81页。一、價值流簡介1.價值流定義： 包含了從產品最根

3、本的原材料階段一直到產品交付顧客的全部過程,如一輛汽車的制造包括從顧客要求到概念設計產品設計樣車制造試驗定型投產到交付后的使用信息反饋和回收過程會經歷很多車間工廠公司甚至可能經歷過多個國家和地區. 我們著重研究精益生產相關聯的從顧客要求追溯到原材料的生產流，它也是我們努力實施精益方法的領域包括增值和不增值活動第六页，共81页。一、價值流簡介2.為何進行價值流管理：明確價值 消除浪費 -必要但無價值 (减少) -非必要無價值(立即消除)n 浪費的最重要根源是過量生產,意味著生產比下一過程所要求的多早快.n 過量生產導致所有類型的浪費:成批的零件必須儲存,需要存儲面積;需要搬運需要人員和設備;需要

4、分類;還要返工.第七页，共81页。供给商 顾客信息控制工序C工序A工序B一、價值流簡介3.如何進行價值流分析：價值流圖析技朮是幫助分析整個價值流的一個強有力的工具,它可以使整個價值流通常是紛亂復雜的,變為可視的一張價值流現狀圖使得價值流中的問題顯現出來.第八页，共81页。二、價值流圖析1.價值流圖結構第九页，共81页。供应商 顾客信息控制工序C工序A工序B2.信息流/材料流1.定義客戶為起點與終點1.價值流圖結構二、價值流圖析第十页，共81页。5.間斷流3.生產區域V/TC/TT/T生產時間瓶頸時間良率UPH人力品檢頻次換線時間4.非生產區域C/T及說明1.價值流圖結構二、價值流圖析第十一页，

5、共81页。6 制造周期增值時間二、價值流圖析1.價值流圖結構第十二页，共81页。外部資源用于表示顧客供應商和外部生產過程供應鏈制造過程一個盒子代表一個連續流動的區域所有過程都要有標簽盒子也代表部門如供應鏈庫存應注明數量和時間超市二、價值流圖析2.價值流符號介紹第十三页，共81页。每班一次貨車運輸表示運輸頻率通過推動使生產材料運動表示材料的移動是由生產者推動而不是由顧客拉動的(后面的過程成品向顧客移動假如原材料和元件不是被推動的也表示它們從供應商處運來物理拉動從超市拉動材料二、價值流圖析2.價值流符號介紹第十四页，共81页。最大800pcsFIFO過程之間數量一定的材料按先進先出的順序傳送表示一

6、個控制質量的方法并保証過程之間材料的流動按先進先出的原則操作工表示一個 人的俯視圖人工信息流如生產計划運輸計划電子信息流例如EDI傳真等二、價值流圖析2.價值流符號介紹第十五页，共81页。生產看板(虛線表示看板流)告訴一個過程能生產的產品是多少并且允許生產看板位置搜集和為運輸而存放看板的地方OXOX負荷平衡一段指定時間后平衡數量和看板混合的工具看板取貨告訴取走的東西是多少并且允許這樣做二、價值流圖析2.價值流符號介紹第十六页，共81页。二、價值流圖析3. 價值流圖析步驟：采用5W1H方法1.Who 確定誰來做需要一位理解產品價值流而且能推進其改進的人,要具有領導職責2.What 確定做哪個產品

7、按照80-20原則對影響企業最大的產品進行圖析3.When 確定何時做在實施改進之前對價值流進行分析,確定應首先改進哪些過程4.Where 確定在哪里做在現場,只有在現場搜集的數據才能真正反映價值流的狀況5.Why 為什么做價值流圖析明確價值,消除浪費6.How 怎么做價值流圖析下面舉例說明價值流圖析應用方法第十七页，共81页。4.圖析根本准則 根本准則:1.原始做法鉛筆畫圖2.事必躬親3.逆流而行4.先粗后精5.精益求精二、價值流圖析第十八页，共81页。5.如何畫價值流圖-現狀圖A.表示出顧客要求舉例如下:國家大道裝配廠采用兩班制,這個顧客每月使用18400件轉向盤支架并要求每天送貨.一般每

8、月需要12000件左置支架和6400件右置支架.國家大道裝配廠要求一只周轉箱內放20個支架,周轉箱放在集裝箱中,每一個集裝箱最多放10個周轉箱.顧客訂貨采用不同數量的周轉箱,所以包裝尺寸是一只周轉箱20件支架.集裝箱中的支架或是左置的,或者右置的.開始任何改進最重要的地方是從最終顧客的角度明確產品價值的地方,所以,圖析從顧客要求開始二、價值流圖析第十九页，共81页。5.如何畫價值流圖-現狀圖B.畫出根本的生產過程-門到門的過程框用過程框表示材料流動的過程過程框在過程不連續和材料流動中斷時截止材料流的繪制在圖的下半部分由左向右進行.在阿克米沖壓廠,我們發現轉向盤支架材料流的六個過程,以下面的順序

9、進行: 沖壓 點焊1工位 點焊2工位 裝配1工位 裝配2工位 發運 二、價值流圖析第二十页，共81页。5.如何畫價值流圖-現狀圖B.畫出根本的生產過程,數據框及庫存三角-門到門的過程框數據框-V/TC/TT/T生產時間瓶頸時間良率UPH人力品檢頻次換線時間警告三角-庫存堆積的地方流動中斷的所在價值流圖析用秒作為周期時間 , Takt Time 和 有效工作時間的單位二、價值流圖析第二十一页，共81页。5.如何畫價值流圖-現狀圖B.畫出根本的生產過程,數據框及庫存三角-門到門的過程框二、價值流圖析在圖的另一頭,我們用另一個工廠圖標代表鋼材供應商.我們使用同樣的貨車和運送箭頭表示材料從供應商到阿克

10、米的移動不要將產品系列的所有采購部件都畫出來,只畫一或兩種主要的.所有采購部件的說明最好在過程程度布置圖中進行第二十二页，共81页。5.如何畫價值流圖-現狀圖C.繪制信息流二、價值流圖析信息流讓各個過程以及供應商知道什么時候生產?生產多少?信息流在圖的上半部分從右向左繪制.在我們的阿克米沖壓廠例子中,我們從國家大道裝配廠往回畫到阿克米生產控制部門,再從那里畫到鋼卷材供應商.注意有不同的線表示預測和日訂貨信息,這些是不同的信息流信息流圖析使得由于產品布置引起的混亂過程因為產品價值流和顧客(的明確)突然間變得容易理解起來第二十三页，共81页。5.如何畫價值流圖-現狀圖C.繪制信息流二、價值流圖析產

11、品制造所用時間越短,從支付原材料費用到得到這些材料制成產品的貨款時間越短,產品生產時間與全部庫存周轉有關每個庫存三角生產時間(以天計)計算方法如下:庫存量除以每天的有效工作時間的生產量第二十四页，共81页。5.如何畫價值流圖-現狀圖D.畫出生產時間線條和數據二、價值流圖析將材料流中通過每個過程和庫存三角的生產時間累加起來,我們可以得到整個的生產時間.在阿克米沖壓廠這個時間是23.6d(在對有許多上道工序的圖析,采用最長的時間來計算總的制造時間).一個令你震驚的結果增值時間為188s;制造時間為第二十五页，共81页。6.現狀圖分析二、價值流圖析A.過量生產價值流中的每個過程都作為一個孤島運作,只

12、是生產和向前推動產品而不管下游顧客過程的實際需要.由于這些材料的產出是不需要的,但它必須被搬運,計數,儲存等等-是純粹的浪費要減少從原材料到成品過長的制造周期,需要做的不只是努力消除浪費,過多的精益改進活動也應列入被清楚之列第二十六页，共81页。二、價值流圖析6.現狀圖分析B.精益價值流的特點采用一種沒有迂回的平滑的流動,使之產生最短的周期最高的質量和最低的本钱節拍時間與銷售節拍一样的統一的生產節拍 每班有效工作時間節拍時間= - 每班顧客需求量第二十七页，共81页。二、價值流圖析6.現狀圖分析B.精益價值流的特點准則1:要按你的節拍時間生產按節拍生產需要努力去做的是: 對問題提供最快的反應

13、消除意外故障的原因 消除下游配類過程的換型時間第二十八页，共81页。二、價值流圖析6.現狀圖分析B.精益價值流的特點准則2:在可能的地方發展連續流第二十九页，共81页。二、價值流圖析6.現狀圖分析B.精益價值流的特點准則3:在連續流動無法向上游擴展處使用超市控制生產在價值流中常有一些點不能連續流動而必須用批量方式: 有些過程設計成以很快或者很慢的制造節拍生產而且需要為多種產品系列換型(例如沖壓或噴射制模) 有些過程,例如在供應商處,距離遠,每次運輸一件不現實 有些過程制造周期太長,以一個連續流動直接與其他過程相連太不可靠第三十页，共81页。二、價值流圖析6.現狀圖分析B.精益價值流的特點准則3

14、:在連續流動無法向上游擴展處使用超市控制生產 顧客過程 : 在需要的時候到超市采購需要的產品 供應過程:生產并補充采購走的產品 目的 : 以不定計划的供應過程來控制生產.控制流動之間的生產在該處過程之間放置拉動系統的目的是擁有一種給上游過程准備發出指令的工具,而不是試圖預測下游的需求來給上游過程制定計划.拉動是控制流動之間生產的方法第三十一页，共81页。二、價值流圖析6.現狀圖分析B.精益價值流的特點准則3:在連續流動無法向上游擴展處使用超市控制生產另有一個圖標與超市圖標相似,但各邊均閉合-代表平安庫存用于防止意外問題如故障停機;或預防顧客訂單的突然波動.平安庫存應是暫時的-僅在找到問題的根源

15、并消除它之前使用當過程之間不能用連續流動聯系在一起時,拉動系統是一種好辦法,但有時在一個拉動超市中保持所有可能的零件品種不太現實.可以在兩個分離的過程之間使用先入先出管道來取代超市第三十二页，共81页。二、價值流圖析6.現狀圖分析B.精益價值流的特點准則4:努力將顧客訂單計划只發到一個生產過程典型的需要將計划只發給門到門價值流中的一個點,這一個點叫做定拍過程,因為在這個過程中對生產的控制就為所有上游的過程設定了節拍.這個點的選擇還決定了從顧客定單到成品的價值流中有哪些單元成為制造周期的一部分材料從定拍過程傳遞到下游的成品需要以流動的方式(在定拍過程下游不能用超市或拉動的方式).因此,定拍過程常

16、常是門到門價值流中最后一個下游連續流動過程.在未來狀態圖中定拍過程是一個由外部顧客訂單控制的過程第三十三页，共81页。二、價值流圖析6.現狀圖分析B.精益價值流的特點准則4:努力將顧客訂單計划只發到一個生產過程第三十四页，共81页。二、價值流圖析6.現狀圖分析B.精益價值流的特點准則5:在定拍過程按時間均勻分配多品種多產品的生產多數裝配部門會發現長期計划一種產品的生產,防止換型較容易,但這將對價值流的其它部分產生嚴重問題成批裝配意味著不同的零件以批量消耗,這造成在整個價值流的上游超市中所需的過程庫存增大,且因最終裝配計划的變動使得價值流越往上,需要的過程庫存就越多平衡多品種意味著在一段時期內均

17、勻地安排不同產品的生產.例如不是在上午裝配所有A型產品和在下午裝配所有B型產品,平衡意味著重復地以小批量變換生產A和B第三十五页，共81页。二、價值流圖析6.現狀圖分析B.精益價值流的特點 通過在定拍過程平衡混線生產,可以在很小成品庫存的情況下用很短的制造周期對不同顧客的需求作出反應.這也使得你的成品超市更小.但要警觉的是,在裝配中平衡生產要忍受困苦,比方更多的換型和嘗試在線上一直保持所有不同零件種類.回報是在價值流中消除了大量的浪費平衡生產准則5:在定拍過程按時間均勻分配多品種多產品的生產第三十六页，共81页。二、價值流圖析6.現狀圖分析B.精益價值流的特點准則6:在定拍過程通過安排和取走一

18、小份定量工作產生一個“初始拉動建立一個穩定的或平衡的生產節拍可創造一個可預測的生產流動,其性質可告訴你問題并使你能采取迅速的改正行動.初步著手做的好地方是在定拍過程有規律地安排一小份定量的工作(通常介于560min工時),且同時地取走等量的成品.我們稱其為“定拍取貨我們稱這種定量工作為定調增量,且常常基于送貨箱的容量(每個送貨箱容納零件的數量).例如假如你的節拍時間=30s,你的每包裝數量=20件,那么你的定調增量=10min(30s X 20件=10min).換句話說每10min:1給定拍過程發令一個包裝的量2 取走一個成品包裝量第三十七页，共81页。二、價值流圖析6.現狀圖分析B.精益價值

19、流的特點准則6:在定拍過程通過安排和取走一小份定量工作產生一個初始拉動考慮定調增量的方法之一“管理時間構架.假设一次在車間安排一周的工作,那么,答案可能是“每周一次.在這種情況下,不可能按節拍時間生產.假如每隔一個定調增量檢查一次生產,那么就能迅速對問題作出反應并保持節拍時間第三十八页，共81页。二、價值流圖析6.現狀圖分析B.精益價值流的特點准則6:在定拍過程通過安排和取走一小份定量工作產生一個初始拉動實行定拍的取走小定量工作有很多方法.有些公司使用一種幫助平衡生產品種和生產量的工具叫裝載平衡箱,用來幫助平衡混線和混量生產.一個裝載平衡箱有一列看板插口供每個定調量用,還有一行看板插口給每種產

20、品用.在這種系統中,看板不僅表示生產的量,而且表示生產這種量的時間(基于節拍時間).看板以產品類型所需的混合序列放入平衡箱中.隨后材料搬運員采走那些看板并將它們帶到定拍過程,每次一個定調增量.第三十九页，共81页。二、價值流圖析6.現狀圖分析B.精益價值流的特點准則6:在定拍過程通過安排和取走一小份定量工作產生一個“初始拉動第四十页，共81页。二、價值流圖析6.現狀圖分析B.精益價值流的特點准則7:在定拍過程的上游過程培養“每天制造各種零件的才能 通過減少換型時間和在上游過程運用小批量,對下游需求的變化反應會更快,因此他們在超市中要求持亦的存貨甚至更少.這既適用于分工序制造業,也適于流水生產行

21、業. 通常,我們在數據箱中記為“EPE,或者生產批量較少的程度.描绘了一個過程經過多久后再換型生產同樣的零件.EPE表示“每.個零件,每之后為時間如周、天、班、小時,定調量或節拍時間.第四十一页，共81页。二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖未來狀態的關鍵問題需求(1).基于距顧客最近的下游過程的有效工作時間,節拍時間是什么?(2).你是按顧客的拉動還是直接按發送建立一個成品超市?(問題的答复取決于几個因素,如顧客的采購方式,你的過程的可靠度,以及你產品的特點.直接按發送建立將既需要一個可靠的,從訂單到發送的較短制造周期的流動,又需要比較平安的庫存.所幸的是從訂單到發送的制造周期僅與從定拍

22、過程下游到發送的那些過程有關)第四十二页，共81页。二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖未來狀態的關鍵問題物流(3).在哪可以使用連續流動過程?(4).為了控制上游過程的生產你需要在哪兒使用超市拉動系統?信息流(5).在生產鏈中的哪一點(“定拍生產)計划生產?(6).你如何在定拍過程平衡混線生產?(7).你在定拍過程將持續地安排和取走多大的工作增量第四十三页，共81页。二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖未來狀態的關鍵問題支持改進(8).在確定未來狀態設計時為使價值流流動,哪些過程改進是必需的?(該處應注明任何必需的設備和過程改進.例如減少換模具時間或改進設備持續正常工作時間.我們用改

23、進閃電圖標表示過程中的這些點.第四十四页，共81页。二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖存在大量的庫存,間斷的過程(每個按自己的計划生產)推動它們的產品向前,并且相對于短的增值時間有很長的制造周期第四十五页，共81页。二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題1:對于選定的產品系列什么是阿克米的節拍時間?節拍時間的計算先要找出阿克米裝配區域每班的有效工作時間,即28800s(8h),從中減去任何非工作時間即每班兩次10min的休息,有效工作時間除以顧客要求的每班460件得到60s的節拍時間有效工作時間: 28800-1200=27600s/班有效工作時間 27600- -顧客需求 460

24、件/班阿克米轉向柱支架節拍時間 = 60s這一節拍時間數說明在有效工作時間內為滿足顧客需求,阿克米需要在裝配過程每60s生產一件轉向支架,這個數不含設備故障停機,左置,右置支架的換型或者生產不合格品.阿克米可以決定讓裝配節拍比節拍時間快,例如它無法馬上消除故障停機等問題,而節拍時間是由顧客定義的參數,阿克米沖壓公司無法改變它第四十六页，共81页。二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題2:阿克米應當按成品超市還是按發送生產轉向支架?轉向支架為小零件,易于儲存但顧客需求變化很難預料,且不能確定未來狀態改變時的可靠性,因此阿克米最初選用有兩天庫存的成品超市且未來可過渡到按發送生產.第四十七页，

25、共81页。二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題2:阿克米應當按成品超市還是按發送生產轉向支架?阿克米可用顧客的30d的預測來決定此后的一段時期所需的生產才能的量(精益的工廠重新確定裝配人員并重新分配工作單元以適應需求的變化).阿克米將借助從成品超市返回到焊接/裝配上游的看板來確定實際生產.由于顧客以20件支架一箱的倍數購買,這是看板大小的簡單選擇,即每箱20件左置或右置支架信息出現在一個生產看板上時,就意味著顧客已使用了20件左置或(右置)支架,請再做20件.第四十八页，共81页。二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題3:阿克米公司可在何處引入連續流動?沖壓操作循環非常快(1件/

26、S),且為幾種產品輪番生產.因此將其連入連續流動,意味著降低其生產節拍以接近顧客節拍且使其專用于轉向支架產品系列,這是不實際的.所以連續流由焊接和裝配組成.第四十九页，共81页。二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題3:阿克米公司可在何處引入連續流動?精益的方法是立即將這四个過程彼此連接起來(典型地以單元佈置的形式),讓操作者搬運或傳遞零件從一个過程到下一个過程,且分配工作量時使每个操作者的工作時間剛好低于節拍時間.第五十页，共81页。二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題3:阿克米公司可在何處引入連續流動?在未來狀態圖上,四個焊接和裝配過程框已組合到一个框子中以表示連續流動.過程

27、框內的一个小單元示意圖也说明了單元製造思想第五十一页，共81页。二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題3:阿克米公司可在何處引入連續流動?未來狀態圖的第一項表示節拍時間,焊接/裝配單元和成品超市第五十二页，共81页。二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題4:阿克米沖壓公司應在何處使用超市拉動系統?引入一種小型沖床專用于轉向支架生產,且把這種小型壓床組合進焊接,裝配連續流中.但近期很難完成,因此我們要建一個超市,且用從超市(拉動的)取貨控制左置和右置零件的沖壓生產.沖壓工序將沖壓件裝入小貨箱中,這些小貨箱被移入沖壓超市中帶標示的存放處.還建立了一個在原材料接收處的另一個超市,該處存儲

28、鋼卷料.第五十三页，共81页。二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題4:阿克米沖壓公司應在何處使用超市拉動系統?為沖壓生產和卷料送貨引入拉動,可以消除大量的浪費.改善前后的對比制造周期縮短28.2d.假如阿克米的其余信息流不從根本上改變,仍很難形成一個精益價值流,所以需要重新回到顧客處,再考虑一下發回阿克米并在那里使用的有關顧客需求的信息流.第五十四页，共81页。二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題4:阿克米沖壓公司應在何處使用超市拉動系統?第五十五页，共81页。二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題5:阿克米應在生產鏈中哪一點(定拍過程)下打計划?由于定拍過程下游的所有過

29、程步驟都需用流動方式,在阿克米實例中計划點顯然是焊接/裝配單元.不能安排上游(在沖壓過程)計划,因為正計划在沖壓和焊接/裝配之間引入拉動系統.這個單一的計划點將使阿克米的整個轉向支架價值流規律化.第五十六页，共81页。二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題6:阿克米如何在定拍過程平衡多品種(混線)生產呢?通過定拍平衡混線生產,對整個價值流將表現出制造周期,質量和本钱的改善.對于比阿克米范例更長更復雜的價值流來說,這些好處將被極大的放大.在阿克米有兩處可進行平衡,假定阿克米已決定用上料平衡箱幫助維持一個平衡的混線生產,定拍的采貨和真正的拉動.第五十七页，共81页。二、價值流圖析7.如何畫價

30、值流圖-未來圖問題6:阿克米如何在定拍過程平衡多品種(混線)生產呢?選擇A生產控制可以在靠近發貨區處的上料平衡箱內按左置和右置混合的順序放置與顧客訂單相對應的采貨(“移動)看板.隨后材料搬運員以定調增量(這里為20min)依此取出平衡箱中的看板,然后將支架箱從成品超市按采貨看板依此移到碼貨區。當每個箱子從超市拉出時,箱子上的生產看板隨時間增量返回到單元,以左置/右置的形式恰好與生產控制所設定的混線方式和定調增量相對應.(這種平衡選擇稱作采購平衡,正是完好的未來狀態圖中所示之一.)第五十八页，共81页。二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題6:阿克米如何在定拍過程平衡多品種(混線)生產呢?

31、選擇B生產控制可將今天顧客訂單發給材料搬運員,他立即在成品庫中拉出相應的全部箱子,并碼放以備發貨.取出箱子產生一疊生產看板,它們以左置/右置混合序列置于靠近單元的上料平衡箱中.隨后焊接/裝配單元材料搬運員每次以一個定調增量在平衡裝置中取出生產看板,結果產生左置/右置混線生產方式.第五十九页，共81页。二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題6:阿克米如何在定拍過程平衡多品種(混線)生產呢?選擇B與選擇A相比,缺乏之處是B中成品是立即以一個完好的批量移到碼貨處.精益制造追求盡可能地防止或減少成批,總是使得距連續流動越來越接近.誠然,選擇A不僅確實需要有人一次次(以定調增量)重復地將貨箱從焊接

32、/裝配單元移到成品超市,而且從成品超市移到發貨區.第六十页，共81页。二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題7:在定拍過程中,阿克米公司應下達和取走多大的定增量工作?阿克米如何向焊接/裝配單元提供節拍時間形式,且對那里生產進行檢查的頻率如何?立即返還全部46個看板(兩班量值)給生產單元沒有提供任何節拍時間形式.必須防止像這樣把工作量成批化.在阿克米例如中焊接/裝配工作的自然增量是60s的節拍時間 x 每箱20件 =20分鐘.這就是轉向支架的定調量,它與一個看板對應一箱20個轉向支架相協調.這樣就意味著每隔20min,就有人走到焊接/裝配單元問:工作進展如何?,不完全如此.這個定調量意味著

33、阿克米將在它的焊接/裝配單元實行定拍地釋放工作指令和定拍地采走成品.第六十一页，共81页。二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題7:在定拍過程中,阿克米公司應下達和取走多大的定增量工作?在阿克米轉向支架裝載平衡箱中每列表示20min的定調增量.兩行分別為左置和右置看板.每20min,材料搬運員將下一個看板(下一個增量工作)帶至焊接/裝配單元并將剛完成的支架箱移至成品區.假如以20min的定調增量沒有完成一箱,那么阿克米就知道存在生產問題(例如點焊設備問題).第六十二页，共81页。二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題8:為使阿克米的價值流流動如未來狀態所描绘,哪些過程改進將 是必須

34、的?第六十三页，共81页。二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題8:為使阿克米的價值流流動如未來狀態所描绘,哪些過程改進將 是必須的?對阿克米沖壓來說,要獲得我們預想的物流和信息流需要以下的過程改進: 減少沖壓及換模具時間和改變批量大小,使對下游用量反應 更快 減少在焊接中更換左置和右置的夾具所用的較長的時間 (10min),使得焊接到裝配能形成連續流動和混型生產 进步第二台點焊機的可靠工作時間,因為,它與連續流動中 的其它過程聯系 消除焊接/裝配單元的浪費,將全部工作時間減少到168s或 更少(得以在目前需求程度上使用3個操作者)第六十四页，共81页。二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-

35、未來圖問題8:為使阿克米的價值流流動如未來狀態所描绘,哪些過程改進將 是必須的?在焊接/裝配單元平衡生產和进步每班沖壓各種零件才能;能進一步減少卷料數量和超市中放置的沖壓件;當然這對保持設備可靠性和按節拍時間生產的預見性施加了宏大壓力;在車間現場利用縮短生產制造周期,可以將持有的成品數量減少至2d的量;平衡生產進一步將生產制造周期再減少5d且庫存周轉增加一倍多.第六十五页，共81页。三、實現未來狀況1. 改進實施過程中分解步驟假如我們繪制的未來狀態沒有達到或者沒有在短期時間內完成種種一部分,那么我們的價值流圖就沒有任何意義,所以我們要想辦法努力達到我們的未來狀態.實施計划最重要的一點就是不要把

36、它看成一系列技朮的實施,而是要把它看成是建立一個產品系列的一系列連續流動過程.將未來程度價值流圖分成部分或環定拍環定拍環包含顧客和定拍過程之間的材料和信息流,這是公司中最下游的環.附加環在定拍環的上游,拉動之間存在著材料和信息流.即,價值流中的每個拉動系統超市通常同其它環的終點相對應.第六十六页，共81页。三、實現未來狀況1. 改進實施過程中分解步驟第六十七页，共81页。三、實現未來狀況2. 價值流計划價值流的推動要先定年度價值流計划建立組織年度計划內容 按步驟准備表達你的計划是什么,什么時候開始實施 定量化目標 有截止日期和審核人員的明晰的核查點一個環的改進要遵循的形式 開發一個以顧客節拍為基礎操作的連續流 建立一個拉動系統控制生產 引入平衡生產第六十八页，共81页。推動組織三、實現未來狀況2. 價值流計划第六十九页，共81页。三、實現未來狀況3.價值流管理及成效價值流的改進是管理部門的根本職責.管理部門的作用是觀察整體流動,為將來開發一個改進的精益流前景并進行實施.只有管理部門能清楚整個跨越各個部門的流動 不斷的消除過量生產 堅信伴隨著嘗試,失敗和學習的愿望,精益原則能應用到工 作當中去 管理部門需要花時間真的學會價值流分析 需要