管理信息系统8

1、管理信息系统管理信息系统第第1 1讲讲. . 管理信息系统概念基础管理信息系统概念基础第第2 2讲讲. . 管理信息系统的技术基础管理信息系统的技术基础第第3 3讲讲. . 管理信息系统开发概述管理信息系统开发概述第第4 4讲讲. . 管理信息系统的系统规划管理信息系统的系统规划第第5 5讲讲. . 管理信息系统的系统分析管理信息系统的系统分析第第6 6讲讲. . 管理信息系统的系统设计管理信息系统的系统设计第第7 7讲讲. . 管理信息系统的系统实施管理信息系统的系统实施第第8 8讲讲. . 管理信息系统运行维护与评价管理信息系统运行维护与评价第第9 9讲讲. . 管理信息系统的项目管理管理

2、信息系统的项目管理第第1010讲讲. .管理信息系统的案例与应用管理信息系统的案例与应用为了更好地对管理信息系统的开为了更好地对管理信息系统的开发工作进行管理，本章从发工作进行管理，本章从人员管理人员管理、任务管理任务管理和和文档管理文档管理三个方面讲述管三个方面讲述管理信息系统开发中项目管理的内容。理信息系统开发中项目管理的内容。以及以及项目管理中的各种关系项目管理中的各种关系。 9.9.管理信息系统的项目管理9.9.管理信息系统的项目管理9.1 管理信息系统项目管理概述9.2 项目的团队组织9.3 项目的任务管理 9.4 项目的文档管理9.5 项目管理中的各种关系9.19.1 管理信息系统

3、的项目管理概述（一）管理信息系统建设的实际情况（二）管理信息系统建设需要关注的管理问题 （一）管理信息系统建设的实际情况 （1）完全达到预先设定的系统目标 几乎是不可能的。 （2）在项目的开发过程中会出现很 多预想不到的问题。 （二）管理信息系统建设需要关注的管理问题 通过管理手段，明确能够实现的目标，以最经济、资源利用最有效的方式最终满足项目相关各方的需要。 这就是项目管理！9.9.管理信息系统的项目管理9.1 管理信息系统项目管理概述9.2 项目的团队组织9.3 项目的任务管理 9.4 项目的文档管理9.5 项目管理中的各种关系9.2 项目的团队组织（一）管理信息系统项目团队的组成（二）项

4、目团队角色的能力、素质与 具体工作(一)管理信息系统项目团队的角色 （1）项目经理(项目负责人) （2）系统分析员 （3）系统设计员 （4）数据库系统管理员 （5）系统管理员 （6）程序设计员 （7）文档管理员 （8）企业业务人员（1）项目经理 项目经理的能力与素质要求 项目经理负责管理项目的开发活动和开发方向，应该具有很强的管理才能、丰富的组织经验和协调能力，掌握项目开发过程中的转折点，在参与项目的各方之间找到一个让各方都满意的方案。（二）项目团队角色的能力、素质与具体工作 项目经理的具体工作制定项目计划，控制项目进度。确定开发所用的技术和方法。分配现有的各种资源，合理安排技术人员的工作。掌

5、握项目参与各方的实际需求，协调项目参与各方的关系。控制项目的规模。评价团队中的每一位成员及他们的工作成绩。（2）系统分析员 系统分析员的能力与素质要求 系统分析员负责确定具体的商务需求，并正确地传达给系统设计员和其他开发人员。 系统分析员应该具备丰富的相关业务领域知识，能够与企业的业务负责人员很好地交流，并明确地表达实际的业务需求。 系统分析员系统分析员的具体工作设计业务需求调查问卷。同业务人员进行交流，明确具体业务需求。了解企业组织结构及人员配备。明确企业内部职能的划分。获取相关业务的原始单据和报表。分析数据需求及数据的处理的功能需求。明确数据间的计算关系。参与系统使用人员的培训。（3）系统

6、设计员 系统设计员的能力与素质要求 系统设计员负责管理信息系统的总体设计和详细设计。 系统设计员不仅要具备相关领域业务知识，理解具体的业务需求，而且要具备丰富的计算机硬件、软件知识，设计如何实现系统分析中提出的业务需求。 系统设计员的具体工作根据业务需求，设计目标系统的运行模式及业务流程。评估并选择系统的网络设备、硬件设备和相关软件。确定目标系统的功能结构。完成数据库数据模型的设计。确定数据编码方案。对系统功能结构中的模块进行处理过程和输入、输出设计。（4）数据库系统管理员 数据库管理员的能力与素质要求 数据库系统管理员负责数据库系统的正常使用管理，保证数据库系统的安全性和保密性。 数据库系统

7、管理员应该非常熟悉所应用的数据库系统。 数据库管理员的具体工作数据库系统的逻辑设计及物理实现。数据库系统的升级。保证只有经过授权的用户才能够使用相应的数据。监控数据库系统的性能及规模增长。数据备份和恢复。数据库系统的日常管理。 （5）系统管理员 系统管理员的能力与素质要求 系统管理员负责计算机系统的管理，保证计算机系统的安全。 系统管理员必须具有丰富的计算机硬件和系统软件知识，并能够随时投入工作。 系统管理员的具体工作硬件系统的安装和软件系统的配置。硬件、软件系统的升级。创建系统安全机制，保证系统的安全运行。监控系统的性能。计算机系统的日常管理和突发问题的解决。（6）程序设计员 程序设计员的能

8、力与素质要求 程序设计员的工作是进行程序设计，即使用应用开发工具来实现系统设计中给出的系统功能。 程序设计员应该熟悉系统的硬件环境，熟练掌握所使用的数据库系统和计算机程序设计语言。 程序设计员的具体工作按照统一的规范书写程序源代码。系统交付使用前的程序调试。系统维护期内的程序维护。（7）文档管理员 文档管理员的能力与素质要求 配备专门的文档管理员来负责项目文档的书写和管理是管理信息系统项目管理的一个重要组成部分。 文档管理员应该具有比较强的写作能力，且具有无限的耐心和细心。 文档管理员的具体工作参照统一的文档书写规范，撰写及整理项目开发各阶段的文档。对文档分类，并编制文档目录。文档的日常管理。

9、（8）企业业务人员 企业业务人员的能力与素质要求 管理信息系统项目的开发需要系统开发人员和系统使用人员之间的相互配合。 协助管理信息系统开发的企业人员必须非常熟悉企业业务的运作过程，具有很强的协调能力。 企业业务人员的具体工作协助系统分析员了解企业的组织机构、人员配备、组织内部的职能划分及各部门之间的关系。直接或协助系统分析员填写相关需求调查表。提供相关的原始单据和报表。提供相关的数据指标体系及相应的计算关系公式。协调企业与项目组及其它各方之间的关系。项目的团队人员组成的说明在管理信息系统的开发过程中，上述各角色是必须的，但工作的划分不是绝对的。例如：系统管理员同数据库系统管理员由同一人担任；

10、不一定配备专门的文档管理员。系统设计员同时负责系统的分析等。另外，在有些关键的技术问题上，还可能外聘相关领域的专家，请他们提供帮助和提出建设性的意见。9.9.管理信息系统的项目管理9.1 管理信息系统项目管理概述9.2 项目的团队组织9.3 项目的任务管理 9.4 项目的文档管理9.5 项目管理中的各种关系9.3 项目的任务管理（一）任务管理工作的侧重点（二）项目实施过程中的风险（三）任务管理工具 （一）项目管理工作的侧重点（1）任务分配，并为各任务组提供必要的资源，做到人、财、物各方面的保证。（2）明确各阶段任务结束的标准，检查并监督各阶段任务的完成情况,必要时需要对计划进行调整。（3）在各

11、项任务完成之后，组织阶段性成果的验收。（二）项目实施过程中的风险（1）企业经营战略发生变化（2）系统使用人员提出新需求（3）硬件、软件供应商不能及时交货（4）因接受新项目而出现项目计划冲突（5）开发人员离开项目团队（6）项目开发成本超出预算（7）项目规模不断攀升（8）采用的技术不成熟（9）相关法律被修订（10）相关国家政策发生变化。（11）行业市场发生变化。（12）出现新的竞争对手。（13）合作伙伴退出或遇到难以解决的困难。（14）不可抗力影响（二）项目实施过程中的风险（续）（三）任务管理工具（1）甘特图(Gantt Chart)（2）关键路径分析 （1）甘特图甘特图(Gantt Chart)

12、是一种对各项活动进行计划与控制的图表。在甘特图中，一般以横向表示时间，纵向列出工作。 甘特图例甘特图例2000.52000.62000.72000.9模块开发模块开发编写整理文档编写整理文档现场安装调试现场安装调试系统验收系统验收系统设计系统设计建立模拟环境建立模拟环境计划工作项目计划工作项目需求分析需求分析2000.8（2）关键路径分析 项目中的各项任务是相互联系的，并且有些任务之间存在着一定的依赖关系。在制定计划时间表时，应该寻找关键路径，争取在最短的时间内完成各项任务。完成上述工作一般采用关键路径分析技术。 关键路径法CPM CPMCPM是一种用来预测总体项目历时的项目是一种用来预测总体

13、项目历时的项目网络分析技术，也是战胜项目拖延的重网络分析技术，也是战胜项目拖延的重要工具要工具准确地说关键路径法就是假设项目在没有准确地说关键路径法就是假设项目在没有出现资源瓶颈问题的前提下，依据每个活动出现资源瓶颈问题的前提下，依据每个活动的历时估算，确定实施项目的最佳路线。另的历时估算，确定实施项目的最佳路线。另一方面关键路径法也告诉你在相同的时间内一方面关键路径法也告诉你在相同的时间内你能做什么不能做什么，这就是活动的先后你能做什么不能做什么，这就是活动的先后关系（有时候也称作活动的依赖关系）关系（有时候也称作活动的依赖关系） 什么是关键路径 关键路径（关键路径（Critical Pat

14、hCritical Path）是决定项目）是决定项目历时的一系列活动；一系列决定项目最历时的一系列活动；一系列决定项目最早完成时间的活动早完成时间的活动 CPCP是项目中最？的路径是项目中最？的路径关键路径的特征 是项目整个过程中最长的路径；是项目整个过程中最长的路径； 关键路径上的任何活动延迟，都会导致关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟整个项目完成时间的延迟 代表可以完成项目的最短时间量代表可以完成项目的最短时间量6 612122626任务任务1 1天数天数5 55 56 68 8任务任务2 2天数天数7 79 91111任务任务3 3天数天数9 96 6任务任务4 4

15、天数天数6 6262629293434总天数总天数2727D DB BC C任务任务A A关键路径分析例关键路径分析例 通过计算可知，任务通过计算可知，任务C C需要的时间最需要的时间最长，为长，为3434天，是关键路径。在安排任务天，是关键路径。在安排任务时，必须尽快启动任务时，必须尽快启动任务C C。 其它技术（PERT） PERT: Program Evaluation and Review Technique，当具体活动历时估算存在很大的不确定性时，用来估计项目历时的网络分析技术 PERT是将关键路径上的活动应用于加权平均历时估算其它技术：进度计划控制 进度控制是一种循环的例行性活动进

16、度追回 当实际的进度落后于计划的进度时，就当实际的进度落后于计划的进度时，就需要加快进度。其注意力应该集中在关需要加快进度。其注意力应该集中在关键路径上，只有压缩关键路径上的总历键路径上，只有压缩关键路径上的总历时，才能加快项目的整个进度时，才能加快项目的整个进度缩短项目历时的方法 将某些活动从关键路径上移走。 缩短关键路径上活动的历时。 改变关键路径上活动的先后关系（例如，将FS的活动关系改为SS活动关系滞后时间）。 减少关键路径上活动的滞后时间。 通过增加资源来缩短项目历时的方法为“赶工法”； 后两种方法叫“快速跟进法”。 9.9.管理信息系统的项目管理9.1 管理信息系统项目管理概述9.

17、2 项目的团队组织9.3 项目的任务管理 9.4 项目的文档管理9.5 项目管理中的各种关系9.4 项目的文档管理（一）文档的内容与分类 （二）文档的规范化管理的内容 （一）文档的内容与分类（1）按照生命周期法的五个阶段划分（2）按格式或载体划分 （1）按照生命周期法的五个阶段划分例如：系统规划阶段的文档例如：系统规划阶段的文档阶阶 段段 1 1 系统规划系统规划文文 档档 1 1可行性研究报告可行性研究报告 2 2 系统开发计划系统开发计划 文文 档档 内内 容容 项项 目目01 01 项目背景项目背景02 02 系统目标及总体功系统目标及总体功 能需求和关键信息能需求和关键信息 需求需求0

18、3 03 系统可行性分析系统可行性分析04 04 开发进度开发进度 （2）按格式或载体划分 原始单据或报表 磁盘文件 磁盘文件打印件 大型图表 重要文件原件 光盘存档 （二）文档的规范化管理的内容（1）文档书写规范 （2）文档、图表编号规则 （3）文档目录编写标准（4）文档管理制度 管理信息系统的文档资料涉及文本、图形、表格等多种类型，无论是哪种类型的文档都应该遵循统一的书写规范，包括：符号的使用、图标的含义、程序中注释行的使用、注明文档书写人及书写日期等。 （1）文档书写规范 文档、图表的编号一般采用分类结构。如根据生命周期法的五个阶段，可以给出下面的分类编号方式。 （2）文档、图表编号规则

19、 如如1-1-01-021-1-01-02表示系统规划阶段系统可表示系统规划阶段系统可行性报告系统背景的第行性报告系统背景的第2 2部分。部分。 为了存档及未来使用方便，应该编写文档目录。 管理信息系统文档目录中应包含文档编号、文档名称、格式或载体、份数、每份页数或件数、存储地点、存档时间、保管人等。（3）文档目录编写标准 为了更好地进行管理信息系统文档的管理，应建立文档管理制度。 文档管理制度主要包括文档格式规范、文档借阅记录的登记制度、文档使用权限控制规则等。（4）文档管理制度9.9.管理信息系统的项目管理9.1 管理信息系统项目管理概述9.2 项目的团队组织9.3 项目的任务管理 9.4

20、 项目的文档管理9.5 项目管理中的各种关系（一）开发方与用户方的关系（一）开发方与用户方的关系 （二）用户方内部人员的关系（二）用户方内部人员的关系（三）硬件与软件的关系（三）硬件与软件的关系 9.5 项目管理中的各种关系（1）用户方与开发方的不同认识及后果）用户方与开发方的不同认识及后果用户方与开发方都希望将项目做好。用户方与开发方对项目的理解（主要是系 统需求）从一开始就存在着差异。差异与理解的不同往往在开发初期不易被 察觉，有时甚至是被故意忽略。用户方与开发方的不同认识差异使开发出 的系统与实际需求偏差甚远。 （一）开发方与用户方的关系（一）开发方与用户方的关系（2）造成用户方与开发方

21、不同认识的原因）造成用户方与开发方不同认识的原因在需求分析阶段，开发方总是先把精力集中系统 总的需求上，而不会对具体细节作过多的考查。在某些需求尚未确定时，用户方往往要求开发方 先按现有的模式做，而开发方经常就会把现在的 工作模式作为将来确定的需求去设计开发系统。系统需求是采用系统分析的术语描述的，使管理 信息系统背景知识较少的用户方难以理解。用户方认为系统一定能实现任何所需功能。用户方与开发方对功能需求描述宽泛。在需求分析阶段，开发方总是先把精力集中系统 总的需求上，而不会对具体细节作过多的考查。造成用户方与开发方不同认识的原因之一造成用户方与开发方不同认识的原因之一“这些问题留待以后讨论！

22、”造成用户方与开发方不同认识的原因之二造成用户方与开发方不同认识的原因之二“这部分需求我们还要考虑，不过你们可以先按现在的模式做。”在某些需求尚未确定时，用户方往往要求开发方 先按现有的模式做，而开发方经常就会把现在的 工作模式作为将来确定的需求去设计开发系统。造成用户方与开发方不同认识的原因之三造成用户方与开发方不同认识的原因之三系统需求是采用系统分析的术语描述的，使管理 信息系统背景知识较少的用户方难以理解。“尽管我不太明白系统分析报告中的一些技术术语，但他们能写出这个报告，一定是对我们的需求了解得很深入了。”“用户方已经认可了系统分析报告，这表明我们已经彻底了解了用户方的要求。”造成用户

23、方与开发方不同认识的原因之四造成用户方与开发方不同认识的原因之四用户方过高地估计计算机软件开发工具的能力， 认为一定能实现任何所需的功能。“头儿，您对系统有哪些功能要求，尽管提出来，一切都没有问题”“计算机应该能实现这个功能，为什么会作不到？”（3）如何正确处理好双方在认识上的差异？）如何正确处理好双方在认识上的差异？用户方应该把 开发方“留待后面讨论”的需求记录整理，并适时推动对系统进行进一步的、更深入细致的、具体的需求分析。用户方业务人员应尽量将需求陈述清楚，对不能确定的需求，应提出几种可能的实施方案供开发方参考。开发方应将尚未确定的部分设计成灵活可变的功能。开发方要尽力用通俗易懂的方式在系统分析报告中描述系统需求，并向用户方进行详细的解释。对用户方人员进行管理信息系统方面知识的培训，以提高用户方人员对系统分析报告的理解能力。（1）用户方影响项目进行的原因及表现形式）用户方影响项目进行的原因及表现形式用户方决策人员对项目的支持政策得不到贯彻执行。用户方内部不同部门从各自的局部利益出发对新系统的不同认识导致项目延误、丧失全局性乃至失败。 用户方业务人员（使用人员）对新系统既期待又恐惧。用户方使用人员不能容忍新系统出现任何错误。 （二）用户方内部人员的关系（二）用户方内部人员的关系（2）如何消