人才梯队建设方案

1、2015年度人才梯队建设方案一、 目的：为了实现企业发展战略,深化企业文化发展，提高企业干部团队的中间力气及核心人才的造血机能，现特需建立一批职业化、专业化、素养化过硬的人才做支撑。二、 适用范围：1. 全部成员，大专（含）以上学历，已转正且认可并践行公司企业文化的员工。2. 通过人才梯队甄选、标准考核人员。（核心人才选拔标准详见附件一）以上两个条件均满意者可成为人才梯队成员。三、 报名申请：1. 报名时间：2014/12/22 8:30AM - 2015/01/15 17：30PM2. 报名方式：（1）集团部长/副部长级由各直管副总举荐，部门人员由部门部长/副部长举荐，填写后备人才梯队员工报

2、名表（详见附件二）报送至集团人力资源部。（2）各子公司经理/副经理级由总经理举荐，部门主管级（含）以下人员由部门经理/副经理级人员举荐，填写后备人才梯队员工报名表报送至集团人力资源部。（3）自荐者，可干脆填写后备人才梯队员工报名表报送至集团人力资源部。四、 人才梯队人员筛选：1. 集团人力资源部筛选：1) 管理类被举荐人员：自入职转正起历史绩效考核得分；业务类被举荐人员：自入职转正起历史业绩突出表现统计。2) 个人素养测评、行为性格分析测评等评价方法。3) 到各单位360度访谈、沟通。2. 集团及各子公司全部员工可通过集团人力资源部给出的公众二维码扫描进行选举。3. 集团副总级（含）以上领导会

3、议探讨，确定最终的人员名单。注：甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司宣扬栏、微信平台及QQ群进行公示，且时间不应少于一周。注：1.个人素养测评采纳“无领导小组谈论”方式。2.行为分析测评采纳“DISC行为方式测评”方式。3.360访谈采纳“结构化面试”方式。4.组建团队时采纳“都督，将军和士兵”活动方案。以上方案具体内容见“附件三”五、 人才梯队人员培训：人才梯队人员培训分三个阶段：第一阶段、其次阶段、第三阶段。1. 第一阶段（2015年3月份）：体能拓展，组建团队。2. 其次阶段（2015年4月-6月）：集中培训，职业规划。培训分为：1) 基础培训包括：基础商务礼仪、演讲和口才等；2)

4、自我管理包括：时间管理、压力管理、目标管理等；3) 团队管理包括：团队建设、团队激励、冲突管理等。职业规划分为：职业规划培训、职业测评、职业规划辅导。注：职业规划评测阶段运用“Q12评测”方式，具体内容见“附件四”。3. 第三阶段（2015年7月-2016年10月）：企业文化践行，岗位实践，学习共享。每个月由人力资源部举荐外训课程或在线学习课程，人才梯队人员立足于企业文化进行学习及测评考核共享，具体实施如下：1） 每名后备人员指定1名导师，导师要负责对后备人员进行辅导即后备人员培育支配表（详见表单附件五），主要是专业学问、经济管理实力和领导水平的综合培育，尽可能在部门内部赐予后备人员更多的熬炼

5、机会，同时每月必需和后备人员进行一次沟通沟通即后备人员沟通记录表（详见表单附件六），了解他们的思想、工作状况，确定成果，指出不足，多激励，帮助解决后备人员相识及工作中的不足，提高综合素养，不断提高解决各种问题的实力。同时导师每季度应当协作人力资源部组织本单位绩效考核小组对后备人员进行年度考核及评估，将考核结果即后备人员季度评价记录表（详见表单附件七）的要求报人力资源部备案，作为后备人员任用的重要依据之一。2） 负责本事域兼职内训工作：由人力资源部征集各专业部门看法，制定专题培训支配，由相关领域人员负责专项课题培训，一般每人每年至少有两个专题的兼职内训任务。通过兼职内训工作提高后备人员的学习实力

6、、沟通和表达实力、组织实力。3） 依据公司领导和专业部门需求，有针对性的负责临时性的专项工作，通过专项工作提升业务实力、支配实力和组织实力。4） 人才梯队人员每季度至少开展一次基层专题学习调研，每次调研时间一般为一周，通过基层调研，并撰写一篇调研报告，使后备人员了解业务运作状况以及存在的主要问题，提高服务基层的意识和处理实际业务及管理问题的实力。5） 人才梯队人员必需参与公司定期组织的经营分析会及其它指定参与的会议，丰富后备人员的信息量及提高全局观，驾驭公司的工作的重点，为今后任职积累学问和阅历。6） 每季度公司将举办一次后备人员学习及工作汇报会，由公司领导及人力资源部、导师同等听取汇报。后备

7、人员须要汇报的主要内容包括但不限于自己此季度的工作成果、主要进步、收获体会、存在不足及下一步实力提升支配。汇报时间为每人10分钟，然后由公司领导及人力资源部及导师点评，帮助后备人员发扬成果、克服缺点、总结阅历，提高实力。7） 对于履行导师职责较好，且所指导的梯队人员晋升的，赐予导师确定嘉奖。8） 由人力资源部负责组织相关专业部门每季度精选12本书籍或影音资料进行学习。在规定时间学习结束一个月内提交心得并交人力资源部。9） 每半年由人力资源部牵头各专业部门，依据以上培训及学习内容，组织理论考核（主要包括案例分析、理论学问、逻辑学问、行业状况、公司经营工作等），目的是对后备人员的学习状况及综合实力

8、提升状况进行评估。六、 人才梯队人员考核及退出、惩罚机制：1 人才梯队人员考核：1) 人才梯队人员通过培训学习及第一、二、三阶段晋级考核方可成为元丰集团人才梯队正式核心人才，并由集团人力资源部颁发结业证明。2) 人才梯队人员培训第三阶段中每位人才梯队人员必需确定一位培育导师。培育导师依据培育目标，每月对培育过程进行效果反馈记录，定期向集团人力资源部报备，集团人力资源部进行跟踪整理，分析培育效果，以便刚好做出方案调整。3) 全部人才梯队人员的个人相关资料、培训资料、考核资料、职业测评资料等，人力资源部均需以纸质、电子版将其整理建档，作为人才晋升、外出培育的依据。2. 人才梯队人员退出、惩罚机制：

9、1) 人才梯队人员在培育期间岗位发生调动，可进行梯队的更换，但不添加新成员；2) 培育期间人才梯队人员出现记大过以上违纪现象，马上停止培育并取消其人才梯队人员资格；3) 未准时或未向人力资源部提交名单、相关报表或其他要求提交的文件，依据员工手册相关制度惩罚相对应的人才梯队人员或负责人。4) 人才梯队人员在各学习、实践、考核未达标人员可作为元丰集团其次期人才梯队后备人选。七、 核心人才留用：1 人才梯队人员，需通过培训学习及第一、二、三阶段晋级考核，方可成为元丰集团人才梯队人员正式核心人才，并由集团支配到各核心岗位担当要职。2 人才梯队人员有晋升，外出培育学习等优先待遇。人力资源部附件一：核心人

10、才选拔标准核心人才选拔分为：用人单位举荐选拔标准和集团人力资源部选拔/测试标准。一、 用人单位举荐选拔标准：1. 企业方面：1) 认可企业，认同企业文化，情愿在企业奋斗。2) 对企业忠诚，在企业服务已转正人员。2. 个人方面：1) 品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强；2) 学问面广，业务技能较强。3) 学习实力突出，有剧烈的自我提升意愿。4) 擅长沟通沟通，擅长抓问题要点，擅长给出解决方案。5) 性格开朗，处事沉稳，思维逻辑清楚，工作有条理。二、 人力资源部选拔测试标准。1. 管理类被举荐人员：自入职转正起历史绩效考核得分, 平均分90（含）分以上；业务类被举荐人员：自入职转正

11、起历史业绩突出表现统计, 业绩排名于各自公司前五名以上。2. 个人素养测评、行为性格分析测评等评价方法。3. 到各单位360度访谈、沟通。附件二：后备人才梯队建设支配报名表单位名称部门职务姓名性别入职日期联系电话邮箱填表日期报名方式领导举荐 联名举荐 其他 举荐理由举荐人自述 举荐人： 所在部门/单位总经理级审核看法注：1.此表审核完毕交于集团人力资源部。2.如有疑问请参考人才梯队建设方案，或拨打集团人力资源部电话询问。3.联系方式：电话： DISC行为方式测评分析是目前广泛用于人员测评,性格分析,整合团队的一种测试方法,它将人的性格分为四大类:D(dominance,支配力),I(influ

12、ence影响力),S(steadiness稳定性)和C(compliance听从性),通过一系列的问题回答从而测试出不同性格行为的偏向。测试题中，A选项对应的是D(dominance,支配力)、B选项对应的是I(influence影响力)、C选项对应的是S(steadiness稳定性)、D选项对应的是C(compliance听从性)。附件三：本方案所用的评测资料：无领导小组探讨评定表 (个人素养测评)DISC行为方式测评（行为分析测评）14 / 14结构化面试评分表（管理人员）结构化面试评分表（非管理人员）结构化面试流程一、打算阶段 依据应聘者人数安排小组，一般每组 5-7 名。依据面试间的数

13、量，支配每组间隔面试时间，如只有一间教室，每组间隔时间为 1 个小时，分批面试。 二、探讨阶段（限制在 40 分钟左右） 1、面试官宣读试题，应聘者了解试题后，独立思索，在纸张上列出观点，每人 3 分钟； 2、应聘者轮番发言阐述自己的观点，每人 1 分钟； 3、应聘者自由发言探讨，15 分钟； 4、最终达成一样看法，举荐一人做总结，时间 5 分钟； 5、考官只限制时间和节奏，任何人不得介入探讨。 三、评价阶段 1、考官进行打分，至少 2 名以上评价者，以相互检查评价结果； 2、评价者应比照计分表所列出被视察者的各项表现。 3、撰写评定报告。附件四：职业规划评测阶段测评资料管理工具 Q12 测评

14、题本填写说明：请您回答以下 12 个问题，在后面三个选项中打勾，统计数量，并谈谈感想。 序号问题特别符合一般不符合1我知道对我的工作要求吗？2我有做好我的工作所须要的材料和设备吗？3在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4在过去的七天里，我因工作精彩而受到表扬吗？5我觉得我的主管或同事关切我的个人状况吗？6工作单位有人激励我的发展吗？7在工作中，我觉得我的看法受到重视吗？8公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9我的同事们致力于高质量的工作吗？10我在工作单位有一个最要好的挚友吗？11在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？合计 附

15、件五：后备人员培育支配表姓名现岗位培育方向导师姓名：职务:业务培训支配周期学习项目/参考资料2015年第 季度2015年第 季度2015年第 季度2015年第 季度专项工作兼职内训支配选题1实施时间及对象选题2实施时间及对象专项突击支配工作说明:专项调研支配选题及说明:岗位沟通(视实际状况)其它导师建议 导师签字： 年 月 日人力资源看法人力资源部签字： 年 月 日附件六：后备人员沟通记录表访谈人姓名后备人员姓名沟通时间地点沟通方式面谈/电话沟通/邮件沟通/其它沟通记录学习工作状况综合素养提升状况（包括：品行、实力、学问、工作阅历等）存在的问题改善和发展建议说明：本表为公司领导、人力资源部、导师（部门领导）和员工沟通时运用，由访谈人进行填写，并作为后备人员档案由人力资源部进行统一管理。附件七：后备人员季度评价记录表姓名部门工作岗位考核时间年 月 日至 年 月 日评价项目评价指标满分考评分劳动纪律时间管理遵守公司各项规章制度，不迟到、不早退或中途离岗5听从工作支配，不对工作岗位工作吹毛求疵5能有效利用工作时间5工作看法爱岗敬业，有饱