第二章战略性薪酬管理PPT课件

1、第二章第二章 战略性薪酬管理战略性薪酬管理l本章重点：薪酬战略的内容，薪酬战略与企业本章重点：薪酬战略的内容，薪酬战略与企业内部环境的匹配内部环境的匹配l本章难点：薪酬战略与企业战略的匹配本章难点：薪酬战略与企业战略的匹配 问：中国电信为什么要进行薪酬制度改革？问：中国电信为什么要进行薪酬制度改革？ 答：近年来，中国电信一直处在电信体制改革的调整中，企业虽然答：近年来，中国电信一直处在电信体制改革的调整中，企业虽然在三项制度改革上进行了积极的尝试，但企业内部目前仍存在岗位设置不在三项制度改革上进行了积极的尝试，但企业内部目前仍存在岗位设置不够合理、管理和业务流程不畅、员工缺乏竞争意识、分配存在

2、不同程度的够合理、管理和业务流程不畅、员工缺乏竞争意识、分配存在不同程度的平均主义、企业的激励约束机制还没有形成等问题。平均主义、企业的激励约束机制还没有形成等问题。 因此，中国电信必须以薪酬制度改革为突破口，建立既符合现代企因此，中国电信必须以薪酬制度改革为突破口，建立既符合现代企业制度要求，又切合中国电信实际的科学合理的薪酬激励机制，充分发挥业制度要求，又切合中国电信实际的科学合理的薪酬激励机制，充分发挥薪酬的激励和约束作用，进一步调动和激发员工的积极性和创造性，真正薪酬的激励和约束作用，进一步调动和激发员工的积极性和创造性，真正体现企业对人才使用的价值取向，最大限度地激励员工为企业作贡献

3、，努体现企业对人才使用的价值取向，最大限度地激励员工为企业作贡献，努力开创人才脱颖而出的局面。力开创人才脱颖而出的局面。开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-2) 问：此次薪酬制度改革的主要特点是什么？问：此次薪酬制度改革的主要特点是什么？ 答：新的薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、答：新的薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、其他收入分配相对完整的分配体系，它实行以岗位工资为主的基本其他收入分配相对完整的分配体系，它实行以岗位工资为主的基本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，为中国电信建立科学合理的激励工资制度，以岗定薪，岗变薪变，为中国电信建立科学合理的激励和约束机制打下了良好的

4、基础。和约束机制打下了良好的基础。 新薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、新薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、高级营销人才倾斜；体现劳动力价格市场化的原则；与绩效考核挂高级营销人才倾斜；体现劳动力价格市场化的原则；与绩效考核挂钩，收入能增能减的原则。对营业、话务和线路看守岗位以及非通钩，收入能增能减的原则。对营业、话务和线路看守岗位以及非通信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力价格确信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力价格确定。薪酬制度基本上具备了对内的公平性和对外竞争性。定。薪酬制度基本上具备了对内的公平性和对外竞争性。开篇案例-中

5、国电信的薪酬体制改革(4-3) 问：薪酬主要由哪几部分组成？问：薪酬主要由哪几部分组成？ 答：中国电信集团薪酬制度的构成主要包括岗位工资、绩效答：中国电信集团薪酬制度的构成主要包括岗位工资、绩效工资、津贴补贴、保险和福利、其他激励等。岗位工资是在考虑工资、津贴补贴、保险和福利、其他激励等。岗位工资是在考虑岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力价格等因素基础上设置，它作为员工的档案工资，实行动态管价格等因素基础上设置，它作为员工的档案工资，实行动态管理，易岗易薪，岗变薪变；绩效工资是根据企业效益情况与员工理，易岗易薪，岗变

6、薪变；绩效工资是根据企业效益情况与员工本人工作业绩挂钩的工资收入部分；各类津贴补贴简化归并发本人工作业绩挂钩的工资收入部分；各类津贴补贴简化归并发放，原按国家和省政府规定执行的按基本工资一定比例发放的地放，原按国家和省政府规定执行的按基本工资一定比例发放的地区生活费补贴、特区工资等不再随岗位工资变动相应调整，原有区生活费补贴、特区工资等不再随岗位工资变动相应调整，原有各类岗位性津贴补贴已在岗位工资中体现，不再执行，取消服务各类岗位性津贴补贴已在岗位工资中体现，不再执行，取消服务年限奖，执行年功津贴。年限奖，执行年功津贴。开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-4) 问：实施薪酬制度改革应注意和把

7、握哪些问题？问：实施薪酬制度改革应注意和把握哪些问题？ 答：答：1.1.薪酬制度改革关系到中国电信的持续发展，关系到广薪酬制度改革关系到中国电信的持续发展，关系到广大员工切身利益，电信企业必须切实处理好改革、发展和稳定大员工切身利益，电信企业必须切实处理好改革、发展和稳定的关系。一方面要坚持改革的方向，积极稳妥地推进改革；另一方面的关系。一方面要坚持改革的方向，积极稳妥地推进改革；另一方面要做好广泛的宣传工作和深入细致的思想政治工作，引导员工转变观要做好广泛的宣传工作和深入细致的思想政治工作，引导员工转变观念，让大家理解改革、支持改革，积极投身到改革中。念，让大家理解改革、支持改革，积极投身到

8、改革中。 2.2.此次薪酬制度改革，实质是与用人用工制度相配套的薪酬此次薪酬制度改革，实质是与用人用工制度相配套的薪酬制度改革，是工资结构上的调整，不是简单的普遍涨工资。制度改革，是工资结构上的调整，不是简单的普遍涨工资。 3.3.薪酬制度改革需要人力资源管理相关工作的整体推进，企薪酬制度改革需要人力资源管理相关工作的整体推进，企业必须围绕此次薪酬制度改革，按照集团公司和省公司的有关工作要业必须围绕此次薪酬制度改革，按照集团公司和省公司的有关工作要求，踏踏实实做好薪酬制度改革的各项基础工作。求，踏踏实实做好薪酬制度改革的各项基础工作。 中国一张中国一张“泄密泄密”照：照： 日本据此造机器卖中国

9、日本据此造机器卖中国(图图) l 这张照片刊登于这张照片刊登于19641964年的年的中中国画报国画报封面。照片中，大庆油田封面。照片中，大庆油田的的“铁人铁人”王进喜头戴大狗皮帽，王进喜头戴大狗皮帽，身穿厚棉袄，顶着鹅毛大雪，握着身穿厚棉袄，顶着鹅毛大雪，握着钻机手柄眺望远方，在他身后散布钻机手柄眺望远方，在他身后散布着星星点点的高大井架。着星星点点的高大井架。l 铁人精神整整感动了一代人，铁人精神整整感动了一代人，但此照片无意中也透露了许多的秘但此照片无意中也透露了许多的秘密。日本情报专家据此解开了大庆密。日本情报专家据此解开了大庆油田之谜，他们根据照片上王进喜油田之谜，他们根据照片上王进

10、喜的衣着判断，只有在北纬的衣着判断，只有在北纬4646度至度至4848度的区域内，冬季才有可能穿这样度的区域内，冬季才有可能穿这样的衣服，因此推断大庆油田位于齐的衣服，因此推断大庆油田位于齐齐哈尔与哈尔滨之间。并通过照片齐哈尔与哈尔滨之间。并通过照片中王进喜所握手柄的架式，推断出中王进喜所握手柄的架式，推断出油井的直径油井的直径; ;从王进喜所站的钻井从王进喜所站的钻井与背后油田间的距离和井架密度，与背后油田间的距离和井架密度，推断出油田的大致储量和产量。推断出油田的大致储量和产量。l获得较高的利润获得较高的利润l提高生产部门的生产率提高生产部门的生产率l保证产品的质量保证产品的质量l主管人员

11、增加与下属的沟通主管人员增加与下属的沟通l维持电脑网络系统的稳定性维持电脑网络系统的稳定性想一想下面的目标可执行吗？想一想下面的目标可执行吗？l在本年末实现在本年末实现15%15%的利润增长的利润增长l在不增加费用和保持现有质量水平的情况下，本季在不增加费用和保持现有质量水平的情况下，本季度的生产率比上季度增长度的生产率比上季度增长10%10%l产品抽查的不合格率低于产品抽查的不合格率低于3%3%l主管人员每周花费在与每个下属人员沟通的时间不主管人员每周花费在与每个下属人员沟通的时间不少于少于2 2个小时个小时l由于技术问题网络中断的次数每季度不超过由于技术问题网络中断的次数每季度不超过1 1

12、次，次，每次能过在一小时内恢复正常每次能过在一小时内恢复正常可执行的目标可执行的目标第一节第一节 战略性薪酬管理与企业内外部环境战略性薪酬管理与企业内外部环境什么战略？什么战略？l“战略战略”：l最早产生于战争和军事活动最早产生于战争和军事活动l指导军事的谋略吗，是指挥军队的艺术指导军事的谋略吗，是指挥军队的艺术l对组织战略的理解：对组织战略的理解： 战略是企业长期基本目标的决定，以及为贯彻这些战略是企业长期基本目标的决定，以及为贯彻这些目标所必须采纳的行动方针和资源配备目标所必须采纳的行动方针和资源配备l 战略是将一个组织的主要目标、政策和行动过程整战略是将一个组织的主要目标、政策和行动过程

13、整合为一个整体的方案和计划。合为一个整体的方案和计划。企业战略企业战略由六个要素组成，即由六个要素组成，即经营范围经营范围、战略目、战略目标、战略行动、标、战略行动、资源配置资源配置、竞争优势竞争优势和和协同作协同作用用。l联想的企业战略构成如何呢？联想的企业战略构成如何呢？l经营范围经营范围l 集团的主要业务为在中国、美国、欧洲、集团的主要业务为在中国、美国、欧洲、中东中东、非洲及亚太区、非洲及亚太区销售及制造销售及制造个人电脑个人电脑，以及相关信息科技产品、移动手机及提供先，以及相关信息科技产品、移动手机及提供先进资讯服务。进资讯服务。l战略目标战略目标l 在在20102010年之前以一个

14、高技术企业的形象进入年之前以一个高技术企业的形象进入世界世界500500强强最大企业最大企业之中。将分为之中。将分为三步走三步走：第一阶段是到：第一阶段是到20002000年，要完成年，要完成3030亿美元的经亿美元的经营额，利润营额，利润1 1亿美元，进入世界亿美元，进入世界计算机计算机行业百强行业百强6060名以内。第二步是名以内。第二步是到到20052005年左右，要完成年左右，要完成100100亿美元的经营额。第三步是进入世界亿美元的经营额。第三步是进入世界500500强之内。强之内。l战略行动战略行动l联想将重启多元化发展战略，其大致联想将重启多元化发展战略，其大致思路思路是围绕是围

15、绕PCPC开展多元化，开展多元化，进军服务器、工作站等业务。进军服务器、工作站等业务。l资源配置资源配置l联想其独特的全球资源配置业务模式，即不设集团总部，而建立联想其独特的全球资源配置业务模式，即不设集团总部，而建立行政行政分权分权架构。架构。l竞争优势竞争优势l一、一、企业定位企业定位 联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力生产力，提升生活品，提升生活品质。质。l二、二、使命使命：为客户利益而努力创新：为客户利益而努力创新 创造世界最优秀、最具创

16、新性的产品创造世界最优秀、最具创新性的产品 像对待技术创新一样致力于成本创新像对待技术创新一样致力于成本创新 让更多的人获得更新、更好的技术让更多的人获得更新、更好的技术 最低的最低的总体拥有成本总体拥有成本（TCOTCO），更高的工作效率），更高的工作效率三、三、核心价值观核心价值观 成就客户成就客户致力于客户的满意与成功致力于客户的满意与成功 创业创新创业创新追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 精准求实精准求实基于事实的决策与基于事实的决策与业务管理业务管理 诚信正直诚信正直建立信任与负责任的建立信任与负责任的人际关系人际关系l协同

17、作用协同作用l在人才配置与战略投资上的互相配合被视作是联想控股发挥协同作用在人才配置与战略投资上的互相配合被视作是联想控股发挥协同作用的重要方面。的重要方面。企业战略层面分析（三个层面）企业战略层面分析（三个层面）公司层战略公司层战略事业层战略事业层战略职能层战略职能层战略l又称公司战略、发展战略又称公司战略、发展战略l描述一个公司的总体发展方向、包括一个公司描述一个公司的总体发展方向、包括一个公司如何建立自己的业务组合、产品组织和总体增如何建立自己的业务组合、产品组织和总体增长战略。长战略。公司层战略公司层战略公司层战略公司层战略增长型战略增长型战略稳定型战略稳定型战略紧缩型战略紧缩型战略增

18、长型战略（扩张型战略）增长型战略（扩张型战略）l关注市场开发、产品开发、创新以及合并的战略关注市场开发、产品开发、创新以及合并的战略l分类分类l内增长战略：内增长战略：通过自身资源来强化组织优势，通过自身资源来强化组织优势，l注重自身力量的增强和自我扩张。注重自身力量的增强和自我扩张。l外增长战略：外增长战略：纵向一体化、横向一体化或者多元纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化的战略。通过兼并、联合收购来化来实现一体化的战略。通过兼并、联合收购来扩展企业的资源和强化起市场地位扩展企业的资源和强化起市场地位稳定型战略稳定型战略l强调市场份额或者运营成本的战略。强调市场份额或者运营成本的战略

19、。l要求企业在自己以及占领的市场中选择自己能要求企业在自己以及占领的市场中选择自己能够做的最好的部分，然后做的更好够做的最好的部分，然后做的更好l这类型战略企业的这类型战略企业的特点特点：l处于较稳定的环境中，企业的增长率较低，维处于较稳定的环境中，企业的增长率较低，维持自己拥有的技能持自己拥有的技能紧缩性战略（收缩型战略）紧缩性战略（收缩型战略）l因经济困难想缩小一部分经营业务的企业所采因经济困难想缩小一部分经营业务的企业所采用。用。l一般会与一般会与裁员、剥离以及清算裁员、剥离以及清算联系在一起联系在一起事业层战略事业层战略l又称为又称为竞争性战略、经营战略竞争性战略、经营战略l主要发生在

20、某个具体的事业部（如分公司）。主要发生在某个具体的事业部（如分公司）。具体指该事业单位根据战略优势和市场范围，具体指该事业单位根据战略优势和市场范围，采取创新、成本领先、还是客户中心的竞争手采取创新、成本领先、还是客户中心的竞争手段来获取自己的竞争优势。段来获取自己的竞争优势。l竞争战略分为竞争战略分为l创新战略、成本领先战略和客户中心战略创新战略、成本领先战略和客户中心战略创新战略创新战略l以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。要求企业提供的产品或服务标新立异，具有独特性略。要求企业提供的产品或服务标新立异，具有独特性l特

21、点：特点：l强调风险的承担强调风险的承担l新产品的不断推出，缩短产品研发设计到投放市场的过程新产品的不断推出，缩短产品研发设计到投放市场的过程l充当市场的领导者充当市场的领导者l强调客户满意度和客户的个性化需要强调客户满意度和客户的个性化需要l关注研发与市场部门的合作关注研发与市场部门的合作l注重主管的评价和激励而非定量指标来吸引创新型人才注重主管的评价和激励而非定量指标来吸引创新型人才成本领先型战略成本领先型战略l低成本战略，企业在产品质量大体相同的情况下，以低于低成本战略，企业在产品质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品的战略竞争对手的价格向客户提供产品的战略l特点特点l

22、投入建立大规模的生产设施，形成投入建立大规模的生产设施，形成规模效应规模效应l有效控制成本和管理费用有效控制成本和管理费用l最大限度减少研发、服务、推销、广告方面的成本支出最大限度减少研发、服务、推销、广告方面的成本支出l重视效率、对操作水平要求高重视效率、对操作水平要求高l要求组织和责任结构分明，以满足严格定量目标为基础的要求组织和责任结构分明，以满足严格定量目标为基础的激励激励客户中心战略客户中心战略l通过提供客户服务质量、服务效率、服务速度来赢得竞争优势的战略l特点：l关注如何取悦客户l满足客户目前和潜在的需要l关注客户满意度职能层战略职能层战略l主要指某一个主要指某一个职能领域职能领域

23、中采用中采用l如人力资源战略、财务战略、研发战略、营销如人力资源战略、财务战略、研发战略、营销战略、生产战略的具体措施战略、生产战略的具体措施为什么我们要进行战略性薪酬管理为什么我们要进行战略性薪酬管理l组织战略与薪酬的关系组织战略与薪酬的关系l1 1、组织战略决定了组织内员工的结构类型、数、组织战略决定了组织内员工的结构类型、数量和素质，从而决定薪酬支付规模和支付对象量和素质，从而决定薪酬支付规模和支付对象l2 2、组织战略决定企业薪酬水平与外部市场工资、组织战略决定企业薪酬水平与外部市场工资水平的关系，企业要根据战略需要对薪酬支付水平的关系，企业要根据战略需要对薪酬支付水平进行定位水平进行

24、定位l3 3、不同层级的员工承担的战略责任不同，因而、不同层级的员工承担的战略责任不同，因而支付的薪酬也存在不同支付的薪酬也存在不同l4 4、组织战略影响组织薪酬结构的设计、组织战略影响组织薪酬结构的设计l强调公平还是强调等级强调公平还是强调等级l5 5、组织战略确定企业的核心能力和核心人力、组织战略确定企业的核心能力和核心人力资源，而核心人力资源则是企业激励的重点资源，而核心人力资源则是企业激励的重点l二八原则二八原则l6 6、组织战略决定企业薪酬激励的方向和重点、组织战略决定企业薪酬激励的方向和重点为什么我们要进行战略性薪酬管理为什么我们要进行战略性薪酬管理薪酬战略要素薪酬战略要素薪酬政策

25、薪酬政策薪酬福利水平薪酬福利水平l是否需要参考市场薪酬水平l在薪酬市场的政策类型，包括领先型、跟随型和滞后型薪酬等级结构薪酬等级结构l企业内最高、平均及最低薪酬所要达到的水平的选择l薪酬等级确定基础的选择，包括职位、能力、技能薪酬组合形式薪酬组合形式l基本薪酬与可变薪酬的比例 l 短期薪酬与长期薪酬的比例l个人薪酬与团队薪酬的比例l内在薪酬和外在薪酬的比例薪酬变动依据薪酬变动依据l员工加薪依据，年功、绩效l员工减薪依据，须明确什么情况下才能减薪，否则不能轻易减薪薪酬管理与控制薪酬管理与控制l保密或是公开薪酬制度l薪酬管理决策是集权或是分权l薪酬成本控制的标准，包括人工成本效益比或是人工成本总量

26、一、战略性薪酬管理的内容一、战略性薪酬管理的内容二、战略性薪酬对人力资源职能人员的要求二、战略性薪酬对人力资源职能人员的要求减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重；减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重；1实现日常薪酬管理活动的自动化；实现日常薪酬管理活动的自动化；2积极承担新的人力资源管理角色积极承担新的人力资源管理角色；3合适的就是最好的合适的就是最好的。4 职能的转变职能的转变员工管理与辅导员工管理与辅导60%战略规划战略规划5%战略规划战略规划15%战略规划战略规划20%行政事务行政事务20%三、薪酬战略与企业外部环境匹配三、薪酬战略与企业外部环境匹配宏观经济环境因素宏观经济环境因素行业因

27、素行业因素国家文化因素国家文化因素通货膨胀水平；劳动力供求关系；宏观经通货膨胀水平；劳动力供求关系；宏观经济政策；经济系统的开放性济政策；经济系统的开放性行业寿命周期；行业寿命周期；行业竞争；行业的性质；行业竞争；行业的性质；行业工会的谈判力行业工会的谈判力权力距离；个人权力距离；个人/集体主义；不确定性规避；集体主义；不确定性规避；男性男性/女性女性行业选择对应的基本薪酬战略行业选择对应的基本薪酬战略高科技类企业高科技类企业以能力为基础的工资制度；倾向于采用市场领先薪酬水平；员工工资收入差距大；更注重团队激励。传统类企业传统类企业以职位或技能为基础的工资制度；倾向于采用滞后或跟随市场薪酬水平

28、；员工工资收入差距小；更注重个人激励。从行业性质来看：从行业性质来看：完全垄断市场完全垄断市场 只有一个垄断企业，企业的薪酬水平往往很高。 寡头垄断市场寡头垄断市场 只有少数几个厂商，厂商之间一般不采取价格竞争的手段，厂商之间薪酬的结构大体一致，薪酬水平也大体相当从行业竞争来看：从行业竞争来看：竞争市场竞争市场 厂商很多，市场竞争非常激烈企业之间的薪酬制度差异很大，薪酬水平不会很高。 四、薪酬战略与企业内部环境匹配四、薪酬战略与企业内部环境匹配n企业战略企业战略n企业发展阶段企业发展阶段n产品选择产品选择n人力资源战略人力资源战略1、企业战略与薪酬战略、企业战略与薪酬战略我们从事什么事业我们如

29、何获得竞争优势人力资源如何帮助我们赢得成功总体薪酬如何帮助我们赢得成功公司目标，战略计划，远景和价值观竞争战略人力资源战略薪酬战略设计薪酬战略设计薪酬系统员工态度和行为竞争优势社会的、竞争性的和有法规的环境Gerge.T.Milkovich：基于战略的薪酬体系设计：基于战略的薪酬体系设计n公司战略公司战略1、扩张战略、扩张战略2、稳定战略、稳定战略3、收缩战略、收缩战略扩张战略扩张战略l薪酬向薪酬向等能力突出的人才倾斜；等能力突出的人才倾斜；l薪酬薪酬的外部薪酬政策；的外部薪酬政策；l适宜采取基于员工适宜采取基于员工薪酬结构；薪酬结构；l加大绩效薪酬加大绩效薪酬在总薪酬中的比重，设计员工持股计

30、划，在总薪酬中的比重，设计员工持股计划，培育员工的风险意识；培育员工的风险意识；l薪酬管理较薪酬管理较民主民主，并赋予直线管理人员以较大的薪酬，并赋予直线管理人员以较大的薪酬决策权。决策权。稳定战略稳定战略l稳定员工队伍，尽量减低薪酬成本；稳定员工队伍，尽量减低薪酬成本；l强调薪酬的强调薪酬的内部一致性内部一致性，突出薪酬结构的严密性，基，突出薪酬结构的严密性，基于于职位职位的薪酬体系设计；的薪酬体系设计；l薪酬组合不强调企业与员工共担风险，具有较为稳定薪酬组合不强调企业与员工共担风险，具有较为稳定性质的性质的基本薪酬和福利所占比重较大基本薪酬和福利所占比重较大；l薪酬决策的薪酬决策的集中度集

31、中度比较高，员工较少参与薪酬管理。比较高，员工较少参与薪酬管理。收缩战略收缩战略l降低薪酬成本；降低薪酬成本；l采取市场采取市场的薪酬水平政策；的薪酬水平政策；l降低薪酬结构中的固定部分，降低薪酬结构中的固定部分，浮动部分比例加大浮动部分比例加大；l对薪酬内部一致性的要求不是很强；对薪酬内部一致性的要求不是很强；l推行员工持股计划、收益分享计划等风险型薪酬形式，推行员工持股计划、收益分享计划等风险型薪酬形式，鼓励员工与企业鼓励员工与企业共担风险共担风险；l鼓励员工参与薪酬管理的相关决策，培养员工的责任鼓励员工参与薪酬管理的相关决策，培养员工的责任感和贡献精神。感和贡献精神。n竞争战略竞争战略1

32、、成本领先战略、成本领先战略2、客户中心战略、客户中心战略 3、创新战略、创新战略一流的操作水平一流的操作水平追求成本有效性追求成本有效性的问题解决方式的问题解决方式H 重点放在与竞争对重点放在与竞争对手的成本比较上手的成本比较上H 提高薪酬体系中浮提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重动薪酬部分的比重H 强调生产率强调生产率H 强调制度的控制性强调制度的控制性以及具体化的以及具体化的职位描述职位描述8用较低的成本做用较低的成本做较多的事情较多的事情以效率为中心以效率为中心q紧紧靠近客户紧紧靠近客户q为客户提供解为客户提供解决问题的办法决问题的办法q加快营销速度加快营销速度g 以顾客满意为奖以顾客满

33、意为奖励的基础励的基础g 由员工接触到的由员工接触到的顾客进行顾客进行绩效绩效或技或技能评价能评价 8取悦顾客，超取悦顾客，超越他们的期望越他们的期望提高客户的期望提高客户的期望o产品领袖产品领袖o向集中的客户化和向集中的客户化和创新性产品转移创新性产品转移o缩短产品生命周期缩短产品生命周期奖励在产品以及生产奖励在产品以及生产方法方面的创新方法方面的创新以市场为基准的薪酬以市场为基准的薪酬弹性弹性/ /宽泛性的工作宽泛性的工作描述描述偏好机敏、愿偏好机敏、愿意承担风险以及意承担风险以及勇于创新的人勇于创新的人提高产品复杂性，缩短产品生命周期提高产品复杂性，缩短产品生命周期薪酬战略薪酬战略竞争战

34、略竞争战略成本领先战略成本领先战略客户中心战略客户中心战略创新战略创新战略薪酬战略目标成本控制激励员工维持与吸纳员工薪酬水平定位滞后或跟随市场平均水平跟随市场平均水平领先于市场平均水平薪酬体系选择以职位为基础强调与客户相关的绩效以能力为基础薪酬结构设计工资级别多，差别小，介于二者之间工资级别少，宽带薪酬，差别大激励薪酬比重较低，注重短期激励介于二者之间较高，注重长期激励薪酬管理信息不公开,员工参与度低介于二者之间信息公开,员工参与度较高n薪酬战略与竞争战略薪酬战略与竞争战略2、企业发展阶段与薪酬战略、企业发展阶段与薪酬战略初创期初创期新成立的企业在此阶段通常需要投入大量的资金进行产品和服务新成

35、立的企业在此阶段通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售，产品和服务的质量不稳定，生产成本高，产品的知名度的生产和销售，产品和服务的质量不稳定，生产成本高，产品的知名度低，市场占有度低。低，市场占有度低。薪酬要具有很强的外部竞争性。需要大量的技术人员和销售人员，只薪酬要具有很强的外部竞争性。需要大量的技术人员和销售人员，只能靠能靠较高的薪酬水平较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。来吸引优秀的人才。淡化内部公平性淡化内部公平性。总体薪酬总体薪酬刚性应当小一点刚性应当小一点，即基本工资和福利所占的比重要小，而，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大绩效奖金所占的比重要大，可以

36、减少企业流动资金的压力。也可授予，可以减少企业流动资金的压力。也可授予期权、股权或影子股权的方式，来降低薪酬的现金支付水平。期权、股权或影子股权的方式，来降低薪酬的现金支付水平。 2、企业发展阶段与薪酬战略、企业发展阶段与薪酬战略成长期成长期以投资促进企业迅速成长，在此阶段企业市场销售形势良好，净以投资促进企业迅速成长，在此阶段企业市场销售形势良好，净资金流，现金存量宽裕。资金流，现金存量宽裕。薪酬要具有较强的激励性，有助于形成一个有魄力的领导班子。薪酬要具有较强的激励性，有助于形成一个有魄力的领导班子。高额报酬高额报酬与与中高程度的奖励相结合；中高程度的奖励相结合；重视内部公平性重视内部公平

37、性：由于企业规模扩大，企业开始重视规章制度的建立，主要：由于企业规模扩大，企业开始重视规章制度的建立，主要业务流程及组织架构也日趋稳定，企业逐步进入规范化阶段，企业可以建立业务流程及组织架构也日趋稳定，企业逐步进入规范化阶段，企业可以建立以职位为基础的薪酬体系。以职位为基础的薪酬体系。重视外部的竞争性重视外部的竞争性：对优秀人才的竞争，提高基本工资和福利，以由于企：对优秀人才的竞争，提高基本工资和福利，以由于企业处于积极扩张阶段，鼓励个人贡献，绩效奖金也占很大的比重。另外，为业处于积极扩张阶段，鼓励个人贡献，绩效奖金也占很大的比重。另外，为了吸引高级人才的加盟，企业还强调长期激励的重要性。了吸

38、引高级人才的加盟，企业还强调长期激励的重要性。 2、企业发展阶段与薪酬战略、企业发展阶段与薪酬战略成熟期成熟期企业的规模、产品的销量和利润、市场占有率都达到了最佳状态，企业的规模、产品的销量和利润、市场占有率都达到了最佳状态，企业的营销能力、生产能力以及研发能力也处于鼎盛期，企业及其产品的企业的营销能力、生产能力以及研发能力也处于鼎盛期，企业及其产品的知名度很高。知名度很高。更加重视薪酬的更加重视薪酬的内部公平性内部公平性。本阶段企业内部管理更规范，建立以职位或以。本阶段企业内部管理更规范，建立以职位或以能力为基础的薪酬体系更容易。能力为基础的薪酬体系更容易。不再特别强调外部的竞争性不再特别强

39、调外部的竞争性。企业的品牌和影响力有助于巩固企业对人力资。企业的品牌和影响力有助于巩固企业对人力资源的竞争能力。对优秀人才的获取开始从外部劳动力市场转向企业内部劳动源的竞争能力。对优秀人才的获取开始从外部劳动力市场转向企业内部劳动力市场。力市场。基本工资很高，福利也最多，绩效奖金相对较少基本工资很高，福利也最多，绩效奖金相对较少。强调团队薪酬强调团队薪酬。市场进一步扩大，靠员工个人的力量难以做到。市场进一步扩大，靠员工个人的力量难以做到。2、企业发展阶段与薪酬战略、企业发展阶段与薪酬战略衰退期衰退期企业开始收缩其产品和市场领域，收获利润，转移目标，转向新企业开始收缩其产品和市场领域，收获利润，

40、转移目标，转向新的投资点。的投资点。基本工资低于中等水平，标准的福利水平。避免提供过高的薪酬。管理者基本工资低于中等水平，标准的福利水平。避免提供过高的薪酬。管理者收购（）与员工持股计划（）等激励方式开始采用。收购（）与员工持股计划（）等激励方式开始采用。 3、企业产品与薪酬战略、企业产品与薪酬战略1.明星类明星类深化策略深化策略2.金牛类金牛类收获策略收获策略3.问题类问题类试探策略试探策略高增长高市场份额高增长高市场份额领先市场平均水平领先市场平均水平,以确保明星类产品以确保明星类产品市场份额的有效增长市场份额的有效增长低增长高市场份额低增长高市场份额领先或跟随市场平均水平领先或跟随市场平

41、均水平,以保证企业以保证企业从金牛类产品上获取足够的现金流从金牛类产品上获取足够的现金流.高增长低市场份额高增长低市场份额跟随或略低于市场平均水平跟随或略低于市场平均水平,以观察是以观察是否需要进一步跟进推广该产品否需要进一步跟进推广该产品.4.瘦狗类瘦狗类退出策略退出策略低增长低市场份额低增长低市场份额滞后于市场平均水平滞后于市场平均水平,做好逐步退出的做好逐步退出的考虑考虑.波士顿矩阵波士顿矩阵4、人力资源战略与薪酬战略、人力资源战略与薪酬战略独特人才核心人才辅助性人才通用性人才企业人力资本体系结构企业人力资本体系结构IT的软件开发人员医药公司研发人员、证券公司的操盘手等。财务会计、销售人

42、员、管理职能人员等。会计师事务所、法律事务所、管理咨询公司的专业咨询顾问、建筑/飞机设计师等。装配工人、前台人员、门卫、清洁工等。续：续：人力资本类型人力资本类型人力资源管理体系人力资源管理体系薪酬战略薪酬战略核心人才核心人才基于承诺领先市场平均水平以能力工资体系注重风险收益和长期激励：股票期权，员工持股等给予特殊福利通用人才通用人才基于生产率领先或跟随市场平均水平；注重绩效：如销售人员佣金制独特人才独特人才基于合作关系合作关系，按合同付酬，为知识付薪辅助性人才辅助性人才基于命令和服从劳动契约关系，按小时或临时签订的合同支付。如：生产工人计件工资制，钟点工等。第二节第二节 从传统薪酬战略到全面

43、报酬战略从传统薪酬战略到全面报酬战略一、全面薪酬管理战略的基本理念一、全面薪酬管理战略的基本理念 以以外部市场敏感性外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；为基础的薪酬，而不是内部一致性； 以以绩效为基础的浮动薪酬绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；，而不是年度定期调薪； 风险分担风险分担的伙伴关系而不是既得权力；的伙伴关系而不是既得权力； 弹性弹性的贡献机会而不是工作；的贡献机会而不是工作； 横向流动横向流动而不是纵向的职业发展通道；而不是纵向的职业发展通道； 就业就业能力能力而不是就业保障性；而不是就业保障性； 团队贡献团队贡献而不是个人贡献。而不是个人贡献。全面薪酬的构成：基

44、本薪酬全面薪酬的构成：基本薪酬 在企业支付能力一定的情况下，尽量将在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才利用基本以保证组织能够获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。技能。全面薪酬的构成：可变薪酬全面薪酬的构成：可变薪酬 它具有它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面，尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变向较大员工群体实行的可变薪酬能够

45、针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。革和较为复杂的挑战作出灵活反应。 它包括它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬个人可变薪酬等多种方式。等多种方式。 能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励灵活奖励。 在企业经营不利时有利于在企业经营不利时有利于控制企业的成本控制企业的成本。 以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。方之间建立起伙伴关系提供了便利。全面薪酬的构成：福利

46、全面薪酬的构成：福利 弹性福利计划弹性福利计划 福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了追随其他组织。了追随其他组织。 为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。二、全面薪酬战略的内涵或特征二、全面薪酬战略的内涵或特征e 战略性战略性e 激励性激励性e 灵活性灵活性e 创新性创新性e 沟通性沟通性合益公司（合益公司（ay Groupay Group）的全面报酬体系）的全面报酬体系成长机会成长机会愉悦的愉悦的工作环境工作环境工作质量工作质量工作与生活工作与生活的平衡的平衡员工价值员工价值可视化报酬可视化报酬合益公司的全合益公司的全面报酬体系面报酬体系20002000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。组织文化、发展机会以及环境等五个