完善内控 降本增效 提升经营管理水平总结 计划 汇报 设计 纯word

1、完善内控 降本增效 提升经营管理水平为了贯彻落实城东供电分公司一届三次职代会议精神，立足于子公司管理模式，落实三节约原则，以健全内控制度为切入点，结合业扩报装工作实际特点，为规范业扩工程管理和提升业扩工程速度、防范经营风险，把规范业扩报装基础管理工作和工作流程，作为客户服务中心工作重点，以完善内控，降本增效，提高经营管理水平，达到增供扩销的目标。一、2009年面临的业扩报装形势2009年在全球面临着严重金融危机的形势下，做为城东供电分公司服务区域内河东、河北、北辰地区经济也出现下滑趋势，预计2009年业扩报装容量降比2008年有大幅度下降，。从近几年业扩报装增长上看，在滨海新区经济圈及奥运项目

2、带动下，自2005年以来，年业扩报装容量呈现飞速增长，特别是2008年，城东供电分公司业扩报装容量接近100万KVA,但在2008年四季度开始呈现经济下滑趋势，业扩受理量有了明显下降，在2009年1-3月份送电容量上凸显出大幅度下降趋势，送电容量为17.7万KVA,比去年同期下降幅度达到25.3%，自2005年以来，拉动河东、河北、北辰地区经济增长主要是房地产、天津市基础建设、冶金行业、加工企业及开发小区工业项目，在全球爆发金融危机形势下，房地产行业、冶金行业、加工企业受到了严重打进，开发小区建设项目也放慢了发展速度，天津市基础建设项目也由奥运前突击建设也转向稳步建设阶段，造成2009年业扩报

3、装容量会大幅度下降，这将给电力企业发展带来严峻考验。在这严峻的经济形势下，各行各业都在促发展、保增长、渡难关上做文章，在今年公司营销会议上和城东职代会上也把增供扩销作为重要首要工作之一，城东供电分公司唐宝岩总经理也在多次会议上强调成立客户延伸服务团队，提升优质服务水平，实现增供扩销。要想实现这个目标，要需要整合分公司各个部门合力，共同实现这一目标，城东供电公司几乎每个部门都与客户打交道，同时也几乎都与增供扩销工作有关，实现增供扩销将摆在每个人面前。实现增供扩销无外乎具备两个条件，一是地区经济增长形势、二是积极为客户提供快速报装服务，为地方发展保驾护航。虽然全球金融危机形势严峻，作为中国政府连续

4、出台许多拉动经济增长措施和政策，作为电力企业应积极迎接经济复苏高潮的到来，以科学发展观引领我们增供扩销工作，以“四个服务”为宗旨，狠抓内部管理，提升服务水平，是我们亟待解决的问题，过去我们在服务在被动状态下，难以适应新的形势。2、 打造“三支团队”，提高业扩报装服务水平1、建立客户延伸服务电网规划及建设团队坚强电网是增供扩销的基础，如何在有限人力和物力的基础上做好电网规划和电网建设，是确保增供扩销的一大课题，自2005年至2008年期间，在经济快速发展阶段，业扩报装容量逐年增速下，给电网建设带来巨大压力，虽然近几年电网建设，在总体上改善了电网结构，但在局部地区还不能满足社会用电需求，特别是北辰

5、地区系统站建设和新站出线滞后，影响部分业扩负荷开放，应在规划和电网建设上，应考虑投资效益，把重点放在影响负荷开放的重点地区及线路上，应适度超前建设，满足社会和地区发展需求，有必要建立一支团队去研究电网规划、建设及时性，最大限度满足社会需求和提高投资效益。2、建立客户延伸服务电网应急措施团队目前在局部地区及线路，有负荷较为紧张地区，限制业扩负荷开放现象，这些地区和线路都有近期或远期规划和线路切改方案，但难以满足客户急需用电需求，造成客户不满意和投诉现象，应建立一支团队，对现有线路负荷较高或满负荷线路进行定期分析，结合规划方案，做好过度方案措施，一但有业扩用电需求，应有同步实施措施，一方面满足客户

6、用电需求，另一方面改善了电网。3、建立客户延伸服务团队为了落实“四个服务”宗旨，提升服务水平，加速业扩报装速度，达到“始于客户需求、终于客户满意”的目标，成立多部门客户延伸服务团队，其任务：1、地区走访河东、河北、北辰区政府，了解地区发展规划、地区用电总体需求及近期大项目用电需求。2、定期走访开发小区及大客户，及时了解和掌握大电力客户的需求，进行跟踪服务。3、建立大客户信息档案制度，在大客户规划期或建设初期，就全程跟踪项目，积极为客户提供咨询等服务，帮组客户提前规划好用电需求，及时满足客户需求，重点将服务重点放在35KV及以上客户、配套项目、10KV客户及重点工程。4、定期召开大客户会议，征求

7、服务意见，以此改善服务措施。5、研究和制定内部服务流程，不断提高服务效率。6、建立绿色通道制度，为大电力客户及重点工程服务。三、缩短内部工作流程“三项措施”，提高内部服务效率目前影响业扩报装速度，主要在方案制定环节、内部工程设计及工程施工环节，为了提高服务水平，应在缩短“三个环节”工作周期，提高服务效率。1、缩短方案制定环节：目前在方案制定过程，需要客户服务中心人员制定供电方案，待制定完毕后，在由电网小组进行审批，在一般情况下能满足客户时限要求，但在大容量客户、大型住宅配套项目及开发小区项目就很难满足要求，应建立联合勘察现场机制，减少方案重复性修改。2、内部工程设计审核环节目前内部设计往往滞后

8、外部工程方案制定，往往外部具备施工条件，而内部还不具备施工条件现象，应建立内、外部工程同勘察现场，实现同步设计，最终可达到同步施工目标。3、缩短施工周期目前业扩工程施工周期较长，有其客户原因，也有其内部原因，在施工上缺乏计划性，应研究和建立有效工程管理制度，缩短施工周期。四、全面提升客户经理管理水平1、客户工程管理现状分析城东供电分公司客服中心负责管理的工程主要包括，市政重点工程、住宅配套工程、公建类工程、普通业扩工程。客服中心负责管理工程的主要是客户经理班，按照客户经理的职责，现在主要负责客户工程的全过程管理，全过程管理主要包括，跟踪客户所申请业务的流程进度和办理速度。以及协调业务办理过程中

9、所出现问题的协调工作。在工程的管理过程中，侧重管理工程的设计、图纸的审核、外部工程的环节管理、物资材料的管理和竣工资料的管理等。原“客户支持系统”，从环节上是和现在的管理模式能够相互衔接的。并能较好的完成工程管理工作。现35千伏及以上和市政重点工程，由客户经理直接组织实施；10千伏的其他工程，主要通过多经公司进行管理，特别是负责原城东范围内两个施工公司，承担了大部分的工程组织和协调工作；在北辰地区的施工公司，主要负责具体的施工工作，工程的协调主要依靠客户经理和检查人员。客户经理对工程的管理，是按照协调实施进行的过程管理，对工程实施中细节管理存在着欠缺。2、SG186对工程管理的要求及设想SG1

10、86系统对工程的管理与原“客户支持系统”有着很大区别。新系统中没有设定对工程管理的制约环节，只设置了“追踪环节”，对工程的管理从“环节制约”到“追踪服务”转变，这就要求转变现有的工程管理模式，从客户经理的“全过程”环节管理向工程的“细节”管理过渡。工程管理应侧重于工程施工过程的管理，否则将出现工程管理脱节的情况。工程的管理应逐步向“项目化”管理转化，细化对工程施工管理，提高业扩工程管理水平。5、 全面提升业扩工程结算管理水平客户服务中心承担着市政重点工程、住宅配套工程、公建类工程、普通业扩工程工程预算及住宅配套工程、公建类工程、普通业扩工程结算工作，为了防范经营风险，降低工程成本，在工程预算和结算主要采取以下措施。1、 建立预算审核制度，为了提高预算水平，防范经营风险，每一项业扩工程预算在输入客服业务系统前，由预算专责师或其他预算人员进行审核，确保预算准确性。2、 对35KV及以上工程，预算人员应参加工程施工图审核会，可及时了解工程概况，为准确审核35KV预算奠定基础。3、 在工程施工前，严格按照有关规定与施工单位签订施工合同，防范经营风险。4、 规范业扩工程结算管理：在