房地产企业未来发展创新与流程-企业管理 98P

1、 创建客户型开发商创建客户型开发商 -企业转型、制度创新与流程再造企业转型、制度创新与流程再造热销书热销书执行执行一书的作者拉里和拉一书的作者拉里和拉姆，最近又推出了一部新作姆，最近又推出了一部新作转转型型，此书一问世就登上了，此书一问世就登上了纽约时纽约时报报的畅销书排行榜。的畅销书排行榜。书中援引英国著名的小说书中援引英国著名的小说家家Henry Tomlinson的话的话说：说：“将军们往往在准备将军们往往在准备打过去的战争。打过去的战争。”作者说，企业家们经常带着全心全意的注意力和火热的激情，作者说，企业家们经常带着全心全意的注意力和火热的激情，但所执行的是错误的战略，向着错误的方向，

2、做着错误的事但所执行的是错误的战略，向着错误的方向，做着错误的事情。因为他们没有真正理解复杂的、精细的市场变化，他们情。因为他们没有真正理解复杂的、精细的市场变化，他们还在面对还在面对“过去的市场过去的市场”。因此，决定成败的工具、做法和行为可以总结为一句话：因此，决定成败的工具、做法和行为可以总结为一句话： 要么转型，要么破产。要么转型，要么破产。看不懂市场趋势，就会犯战略性错误。房地产行业正看不懂市场趋势，就会犯战略性错误。房地产行业正在面临着市场的巨变，仅举三点：在面临着市场的巨变，仅举三点：第一、市场竞争日益激烈，房地产行业开始走第一、市场竞争日益激烈，房地产行业开始走上资本集中的道路

3、上资本集中的道路中国企业发展，呈现了这样的景观：中国企业发展，呈现了这样的景观：一个个行业从暴利走向微利；行业中一个个行业从暴利走向微利；行业中的企业从群雄纷争最后到寡头垄断的企业从群雄纷争最后到寡头垄断几乎没有例外。几乎没有例外。而全国最大的开发商万科，而全国最大的开发商万科，2006年的市年的市场占有率仅仅为场占有率仅仅为1.25%据美国房地产行业协会估计，未来据美国房地产行业协会估计，未来5 5年内，美国前年内，美国前5 5名房地产商的市场份额将会达到名房地产商的市场份额将会达到45%45%。大型开发商加快瓜分全国市场大型开发商加快瓜分全国市场宏观调控既是严酷的挑战，同时孕育着巨大的机会

4、。以万科为宏观调控既是严酷的挑战，同时孕育着巨大的机会。以万科为首的大型开发商正在抓住这次机会，在全国市场大肆扩张，打首的大型开发商正在抓住这次机会，在全国市场大肆扩张，打造巨型地产航母：年销售额造巨型地产航母：年销售额1000亿。亿。香港前九家开发商的市场占有率达到香港前九家开发商的市场占有率达到80%；而日本；而日本排在第一位的发展商的市场占有率达到排在第一位的发展商的市场占有率达到29%。像其它行业一样，房地产行业也一定会像其它行业一样，房地产行业也一定会走上资本集中的道路。资本集中意味着走上资本集中的道路。资本集中意味着行业内的竞争开始激化。行业内的竞争开始激化。第二、买卖双方的市场矛

5、盾开始激化第二、买卖双方的市场矛盾开始激化由于房价的上涨。相对于去年同期，老由于房价的上涨。相对于去年同期，老百姓在一些大城市买一套住房要多百姓在一些大城市买一套住房要多20%-30%的债务负担，的债务负担，“房奴房奴”也随也随之成为最新的流行词。之成为最新的流行词。 市场上买卖双方的矛盾开始激市场上买卖双方的矛盾开始激化，去年网上出现了号召化，去年网上出现了号召“不不买房买房”的声音，像当年抵制日的声音，像当年抵制日货一样，一时间，应者云集，货一样，一时间，应者云集，仅深圳一地，就有万人响应。仅深圳一地，就有万人响应。在媒体上，有人充满仇视地在媒体上，有人充满仇视地说，房地产已成为洗劫民众说

6、，房地产已成为洗劫民众财富、制造社会不公、破坏财富、制造社会不公、破坏社会稳定、为广大民众最社会稳定、为广大民众最“深恶痛绝深恶痛绝”的的“恶恶”行业。行业。 第三、房地产市场与政府的发展目标日益对立第三、房地产市场与政府的发展目标日益对立有人这样概括房价过快上涨的四大有人这样概括房价过快上涨的四大“挤出效应挤出效应”：抑制居民：抑制居民其他消费；加剧收入不公；浪费社会资源；影响农村剩余劳其他消费；加剧收入不公；浪费社会资源；影响农村剩余劳动力稳定转移。显然这些都是与政府动力稳定转移。显然这些都是与政府的的发展目标相对立的。发展目标相对立的。 政府可以通过金融、财政、行政府可以通过金融、财政、

7、行政等多种手段设计发展商的运政等多种手段设计发展商的运作空间和利益。显然，这场博作空间和利益。显然，这场博弈的结果是不言而喻的。弈的结果是不言而喻的。1月月16日，国税总局出台新通知，要求从日，国税总局出台新通知，要求从2月起对开发商的土地月起对开发商的土地增值税进行清算。这一措施就像增值税进行清算。这一措施就像“90/70”的措施一样震动了房的措施一样震动了房地产开发行业。地产开发行业。深圳：深圳：3年收入增长年收入增长337亿，亿，1年房价增长年房价增长345亿亿清算土地增值税到底对房地产清算土地增值税到底对房地产开发行业的发展影响深远：开发行业的发展影响深远：第一，对囤积土地，坐等土地升

8、值第一，对囤积土地，坐等土地升值的投机型开发商是一个重大打击，的投机型开发商是一个重大打击，因为对转让土地进行土地增值税的因为对转让土地进行土地增值税的清算，会大大挤压其利润空间。清算，会大大挤压其利润空间。第三，通过降低开发商利润，促使房第三，通过降低开发商利润，促使房地产行业的利润与其它行业平均化，地产行业的利润与其它行业平均化，抑制资本盲目流入房地产开发行业抑制资本盲目流入房地产开发行业第四，迫使开发商改变盈利模式，第四，迫使开发商改变盈利模式，从追求高利润率，转变为追求高周从追求高利润率，转变为追求高周转率。这种盈利模式的转变，要求转率。这种盈利模式的转变，要求开发商大大提高专业化运作

9、的水平开发商大大提高专业化运作的水平第二，土地增值税抑制高档项目的第二，土地增值税抑制高档项目的开发，促使开发商利润平均化，有开发，促使开发商利润平均化，有利于开发规模大的开发商，会加速利于开发规模大的开发商，会加速行业的资本集中。行业的资本集中。第五，通过以分期项目为清算单位，断绝开发第五，通过以分期项目为清算单位，断绝开发商以项目未完为由不交土地增值税的可能，加商以项目未完为由不交土地增值税的可能，加大开发商滚动开发的资金压力。大开发商滚动开发的资金压力。第六，通过土地增值税的增收，客观上逼迫开发商提第六，通过土地增值税的增收，客观上逼迫开发商提高成本管理、销售管理的专业化能力。因为土地增

10、值高成本管理、销售管理的专业化能力。因为土地增值税实行四级累进税率，每个临界点左右的税率差异很税实行四级累进税率，每个临界点左右的税率差异很大，今后并不是卖的越高，利润率就越高，如何控制大，今后并不是卖的越高，利润率就越高，如何控制成本与价格的关系，就成为赚取最高利润率的关键。成本与价格的关系，就成为赚取最高利润率的关键。20%比如，项目开发比如，项目开发20%以下的增值不收土地增值税，增值以下的增值不收土地增值税，增值19.9%就可能是最佳利润点，如果增值到就可能是最佳利润点，如果增值到23、24、25、甚至、甚至26%，由于开征了土地增值税，利润率可能是下降的。，由于开征了土地增值税，利润

11、率可能是下降的。第一讲：开发商的企业转型与制度创新第一讲：开发商的企业转型与制度创新第二讲：开发商的专业运作平台第二讲：开发商的专业运作平台第三讲：开发商的客户服务管理第三讲：开发商的客户服务管理第一讲：开发商的企业转型与制度创新第一讲：开发商的企业转型与制度创新一、大浪淘沙中的选择一、大浪淘沙中的选择: 要么转型，要么破产要么转型，要么破产二、转型的突破口：二、转型的突破口：创建客户型企业的六大理由创建客户型企业的六大理由三、重塑发展商的核心竞争力：三、重塑发展商的核心竞争力：客户导向的专业化操作客户导向的专业化操作基基本本内内容容随着各项政策收紧和国内地产市场逐步成熟，房企高利润率随着各项

12、政策收紧和国内地产市场逐步成熟，房企高利润率的时代看来已渐行渐远，今年年初开征土地增值税后，这一的时代看来已渐行渐远，今年年初开征土地增值税后，这一趋势愈加明显。不再依赖高利润率，转而以薄利多销减低政趋势愈加明显。不再依赖高利润率，转而以薄利多销减低政策震荡，通过抢占市场做大份额，以规模经营促进发展，已策震荡，通过抢占市场做大份额，以规模经营促进发展，已经成了一些开发商新的发展战略。经成了一些开发商新的发展战略。如何适应新的市场变化呢？如何适应新的市场变化呢？ 1994年年5月开始的宏观调控，范围月开始的宏观调控，范围广，力度大，曾经导致全国房地广，力度大，曾经导致全国房地产市场大萧条，近产市

13、场大萧条，近50%的开发商的开发商没有挺过严冬。没有挺过严冬。据报道，北京、上海数量庞大的小型开发商开始放弃无力开发据报道，北京、上海数量庞大的小型开发商开始放弃无力开发的项目或退出开发领域。的项目或退出开发领域。 业界预言，将有业界预言，将有30%30%或以上的开发商或以上的开发商出局，似乎正在成为现实。出局，似乎正在成为现实。 本次宏观调控呢？本次宏观调控呢？一、大浪淘沙中的选择：一、大浪淘沙中的选择：要么转型，要么破产要么转型，要么破产中国的房地产市场仅有中国的房地产市场仅有20多年的历多年的历史，它的发展一直伴随着发展，规史，它的发展一直伴随着发展，规范，再发展范，再发展, 再规范，每

14、十年左右就再规范，每十年左右就有一次宏观调控。有一次宏观调控。而北京师范大学金融中心近日发布的而北京师范大学金融中心近日发布的中国房地产金融安全评中国房地产金融安全评估报告估报告认为，今后几年认为，今后几年80%到到90%的开发商都会的开发商都会“死死”掉。掉。 显然，我们正处在大浪淘沙的时期，显然，我们正处在大浪淘沙的时期，在市场的强制洗牌过程中，如何实现在市场的强制洗牌过程中，如何实现企业的成功转型，这已成为命系生死企业的成功转型，这已成为命系生死的抉择。的抉择。但这并不是最后的结果。全国工商联房地产商会预计，但这并不是最后的结果。全国工商联房地产商会预计，新一轮宏观调控将会使一半的房地产

15、开发商因缺乏竞争新一轮宏观调控将会使一半的房地产开发商因缺乏竞争力而被淘汰出局。力而被淘汰出局。 企业转型是必由之路企业转型是必由之路企业转型就是改变一种活法。从改革开放以来，中国的企业大致有企业转型就是改变一种活法。从改革开放以来，中国的企业大致有两种盈利模式：一种是作生意；一种是作企业。两种盈利模式：一种是作生意；一种是作企业。对开发商来讲，作生意，则是对开发商来讲，作生意，则是利用关系运作土地，利用土地利用关系运作土地，利用土地运作资金，利用资金开发产品运作资金，利用资金开发产品去赚钱，作一把算一把。去赚钱，作一把算一把。作企业，就是立足市场，建作企业，就是立足市场，建立一套现代企业的管

16、理机制、立一套现代企业的管理机制、业务流程和规范，走专业化业务流程和规范，走专业化发展的道路。发展的道路。不管愿意不愿意，开发商唯一的生存之道就是走上企业转型的道路，不管愿意不愿意，开发商唯一的生存之道就是走上企业转型的道路，将过去做生意的运作模式，改变成作企业的运作模式，也就是要走规将过去做生意的运作模式，改变成作企业的运作模式，也就是要走规范化、专业化的道路。范化、专业化的道路。销售利润率销售利润率10%6% 帕尔迪帕尔迪 万科万科帕尔迪的销售利润率比万科低帕尔迪的销售利润率比万科低 67%67%规范化、专业化的差距：规范化、专业化的差距：一般来讲，万科的楼盘能突破区域主流价格一般来讲，万

17、科的楼盘能突破区域主流价格平台平台10001000元。每平米少卖元。每平米少卖10001000元，就是大多元，就是大多数开发商与万科的专业化差距。数开发商与万科的专业化差距。在专业化方面，万科与美国最大在专业化方面，万科与美国最大的房地产开发公司帕尔迪公司的的房地产开发公司帕尔迪公司的差距有多大？差距有多大？20项詹天佑金奖，项詹天佑金奖，万科独占万科独占5席席国内标杆国内标杆万科：万科：万科的标杆万科的标杆帕尔迪：帕尔迪：20%12%净资产回报率净资产回报率 帕尔迪帕尔迪 万科万科 两个两个 67%67% 意味着两个企业的运作效益相差意味着两个企业的运作效益相差 2.8 2.8 倍倍净资产回

18、报率，万科恰恰比帕尔净资产回报率，万科恰恰比帕尔迪低迪低 67%67%规范化与专业化，就是要建立专业规范化与专业化，就是要建立专业化的房地产开发企业的机制、流程化的房地产开发企业的机制、流程和规范。这些机制、流程与规范集和规范。这些机制、流程与规范集中体现在中体现在20个管理模块中个管理模块中20个管理模块个管理模块客户型企业是对比产品型企业而讲的。客户型企业是对比产品型企业而讲的。产品型企业将经营的核心放在产品上，产品型企业将经营的核心放在产品上，客户型企业将经营的核心放在客户上。客户型企业将经营的核心放在客户上。为什么要创建客户型企业？为什么要创建客户型企业？简单地讲：客户资源是给企业带来

19、巨大的经济回简单地讲：客户资源是给企业带来巨大的经济回报的唯一资源。按照万科的说法，报的唯一资源。按照万科的说法，客户是最稀缺客户是最稀缺的资源，是公司存在的全部理由。的资源，是公司存在的全部理由。 实证地讲：实证地讲：6 大理由。大理由。什么是客户型企业？什么是客户型企业？一个广为流传一个广为流传的美国故事的美国故事二、转型的突破口：二、转型的突破口：创建客户型企业的六大理由创建客户型企业的六大理由理由一：新经济的大势所趋理由一：新经济的大势所趋20002000年伊始，就连续发生了两件年伊始，就连续发生了两件震惊世界的事情，它们预示了新震惊世界的事情，它们预示了新的挑战与机遇。的挑战与机遇。

20、20002000年年1 1月月1010日，日，纽约时报纽约时报头版刊登了头版刊登了人类历史上最大的兼并案：人类历史上最大的兼并案：“美国在线公司美国在线公司同意以同意以16501650亿美元收购时代华纳公司亿美元收购时代华纳公司”。案例：案例：美国在线的美国在线的以小吃大以小吃大2121世纪被称为新经济时代，有两个显著特征：世纪被称为新经济时代，有两个显著特征：1 1、以现代传播技术为代表的新技术改变了买卖双方信息不对称；、以现代传播技术为代表的新技术改变了买卖双方信息不对称；2 2、全球经济一体化打破了区域经济垄断。、全球经济一体化打破了区域经济垄断。这两个特征大大改变了市场两端这两个特征大

21、大改变了市场两端买卖双方的力量对比。买卖双方的力量对比。时隔不久，时隔不久，20002000年年3 3月月1717日，美国联邦法院正日，美国联邦法院正式宣布，代表世界最先进通讯技术的铱星公式宣布，代表世界最先进通讯技术的铱星公司破产。司破产。案例：案例：高科技企业高科技企业依星公司依星公司的破产的破产产品型企业相信，客户总是在追求多功能的高端产品，因此它们可以产品型企业相信，客户总是在追求多功能的高端产品，因此它们可以用产品引导客户的消费。企业不去研究客户和服务客户，客户就会以用产品引导客户的消费。企业不去研究客户和服务客户，客户就会以残酷的方式施以报复。残酷的方式施以报复。评估企业价值的传统

22、工具是财务尺度：资产、年收入、利润、评估企业价值的传统工具是财务尺度：资产、年收入、利润、投资回报率等。现在，投资者有了新的视角，他们开始重视投资回报率等。现在，投资者有了新的视角，他们开始重视企业未来利润和收入增长的保障企业未来利润和收入增长的保障客户资源。客户资源。企业必须向客户愉快地妥协企业必须向客户愉快地妥协, , 企业必须接受巨大的挑战企业必须接受巨大的挑战: :顺势而为，顺势而为，只有那些及早只有那些及早认识到大势所趋的企业才能抓住发展的机遇。认识到大势所趋的企业才能抓住发展的机遇。在买方与卖方的角力中，买方在买方与卖方的角力中，买方又一次取得了胜利。又一次取得了胜利。这种胜利这种

23、胜利颠覆了产品型企业基础，孕育颠覆了产品型企业基础，孕育了客户型企业的机遇。了客户型企业的机遇。两个案例说明了什么？两个案例说明了什么？16501650亿美圆标志了客户资源的价值亿美圆标志了客户资源的价值铱星破产宣告了产品型企业的失败铱星破产宣告了产品型企业的失败案例案例：相似产品相似产品 , ,为什么卖得不好为什么卖得不好行业竞争的三个阶段，房地产开发也不例外：行业竞争的三个阶段，房地产开发也不例外： 1 1、营销竞争；、营销竞争；2 2、产品竞争；、产品竞争；3 3、服务竞争、服务竞争理由二：行业竞争的普遍规律理由二：行业竞争的普遍规律面对冷谈的市场，开发商们纷纷打出了服务牌，有的公司开始

24、面对冷谈的市场，开发商们纷纷打出了服务牌，有的公司开始启动启动4S服务工作；有的公司表示未来将在全国范围内提高服务服务工作；有的公司表示未来将在全国范围内提高服务水平，增加品牌投入；还有的公司将水平，增加品牌投入；还有的公司将2006年定为服务升级年。年定为服务升级年。任何行业的发展都依据一个规律：随着技术的发展任何行业的发展都依据一个规律：随着技术的发展和信息日益公开化，产品的差异越来越小，而服务和信息日益公开化，产品的差异越来越小，而服务的个性化越来越强，产品的营销越来越依赖服务。的个性化越来越强，产品的营销越来越依赖服务。当竞争开始从产品转移到服务，进入到服务当竞争开始从产品转移到服务，

25、进入到服务竞争阶段，往往意味这个行业走向了成熟。竞争阶段，往往意味这个行业走向了成熟。美国加里福尼亚大学斯坦福研究院对世界美国加里福尼亚大学斯坦福研究院对世界500强的强的“市场战略的利市场战略的利润影响润影响”持续持续30年的研究发现：年的研究发现： 在在20世纪世纪70年代，年代，“市场战略的利润影响市场战略的利润影响”发出信号，指示公发出信号，指示公司司 关注产量。关注产量。 在在20世纪世纪80年代，它又指示公司关注质量。年代，它又指示公司关注质量。 但从但从20世纪世纪90年代开始，年代开始，“市场战略的利润影响市场战略的利润影响”显示，关注显示，关注发发 展坚实的客户关系的公司的销

26、售量将两倍于不重视的公司，展坚实的客户关系的公司的销售量将两倍于不重视的公司，而资产回报更高出而资产回报更高出6倍之多。倍之多。9292年海尔开始作加法年海尔开始作加法, , 决定以客户服务为决定以客户服务为突破口切入彩电突破口切入彩电, ,洗衣机洗衣机, ,空调和空调和ITIT的市场的市场. .海尔认识到海尔认识到, ,只有将优秀质量转化成优质只有将优秀质量转化成优质服务服务, ,才能产生新的竞争优势才能产生新的竞争优势. .理由三：两个客户型企业的成长理由三：两个客户型企业的成长海尔集团海尔集团公司大力倡导客户理念公司大力倡导客户理念“客户是衣食父母客户是衣食父母”建立了国内最大的客户服务

27、体系建立了国内最大的客户服务体系从细微处着手从细微处着手,真正落实各项客户服务工作真正落实各项客户服务工作.今天的海尔已经成为中国最大的电子信息企业今天的海尔已经成为中国最大的电子信息企业, ,产值超过产值超过10001000亿亿, ,正在顺利地迈向大型跨国公司正在顺利地迈向大型跨国公司. .初入房地产初入房地产, ,万科就成立了中国第一个专业物业万科就成立了中国第一个专业物业管理公司，将客户服务摆在重要位置管理公司，将客户服务摆在重要位置. .从此从此, ,物物业管理成为万科房地产的著名品牌。业管理成为万科房地产的著名品牌。万科企业万科企业提出了客户是我们永远的伙伴的理念提出了客户是我们永远

28、的伙伴的理念建立了客户服务和物业管理的客户建立了客户服务和物业管理的客户服务体系服务体系带出了一支优秀的客户服务队伍带出了一支优秀的客户服务队伍今天的万科今天的万科, ,已经成为国内最大的专业房地产开发企业已经成为国内最大的专业房地产开发企业, ,成为全国成为全国房地产企业的领头羊房地产企业的领头羊. .万科唯独没有包出去的就是物业管理万科唯独没有包出去的就是物业管理不同起点不同起点 万科万科: : 海尔海尔: : 从事房地产行业从事房地产行业; ; 从事家电行业从事家电行业. . 做减法做减法, ,从多元化走向专业化从多元化走向专业化; ; 做加法做加法, ,从单一产品走向系列产品从单一产品

29、走向系列产品. .殊出同归殊出同归 都有一个强大的以客户为核心的企业文化都有一个强大的以客户为核心的企业文化 都将客户服务作为企业经营的关键都将客户服务作为企业经营的关键 都培养了一支成熟的客户服务队伍都培养了一支成熟的客户服务队伍 都用了不到十年的时间，成为行业中的佼佼者都用了不到十年的时间，成为行业中的佼佼者托尔斯泰讲过托尔斯泰讲过“幸福的家庭总是相似的，不幸的家幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸庭各有各的不幸”。理由四：老客户的经济意义理由四：老客户的经济意义房地产企业直接花在客户身上的费用：房地产企业直接花在客户身上的费用：1 1、营销费用；新客户、营销费用；新客户 2 2、

30、售后服务费用、售后服务费用: :老客户老客户根据万科早期楼盘的经验数据：根据万科早期楼盘的经验数据：老客户带来的客户占老客户带来的客户占30%30%左右。左右。万科老客户的作用万科老客户的作用 在过去，服务仅是一项为销售产品而化钱的业务，现在却是重要的利润在过去，服务仅是一项为销售产品而化钱的业务，现在却是重要的利润之源：之源： IBM的服务部门通过电子商务服务，使亏损严重的企业起死回生。的服务部门通过电子商务服务，使亏损严重的企业起死回生。 GE公司在持续公司在持续20年的业绩增长中，年的业绩增长中，75的利润来自服务。的利润来自服务。 海尔靠着服务，形成了独特的竞争优势。海尔靠着服务，形成

31、了独特的竞争优势。 服务给万科带来了什么？服务给万科带来了什么？一个企业以客户为中心，而不是以产品为中心一个企业以客户为中心，而不是以产品为中心去建立品牌时，这个品牌才可能长久不衰。去建立品牌时，这个品牌才可能长久不衰。通过重复购买或者转介绍购买的比率通过重复购买或者转介绍购买的比率万科的标杆万科的标杆美国最大美国最大的开发商的开发商Pulte homes定性测算：新、老客户投入产出对比定性测算：新、老客户投入产出对比模拟测算的结果：模拟测算的结果：老客户的投入产出比至少是新客户的老客户的投入产出比至少是新客户的 4-54-5 倍倍理由五：处理客户投诉的巨大成本理由五：处理客户投诉的巨大成本据

32、中国消费者协会统计，商品住房据中国消费者协会统计，商品住房现在已成为消费者投诉热点问题。现在已成为消费者投诉热点问题。 在年竣工量按算术级数增长的同时，是投诉的增长几乎在按几何级数在年竣工量按算术级数增长的同时，是投诉的增长几乎在按几何级数增长。作为支柱产业，房地产业又尴尬地扮演着被投诉大户的角色。增长。作为支柱产业，房地产业又尴尬地扮演着被投诉大户的角色。光彩与不光彩痛苦地交织在一起，呈现出极不和谐光彩与不光彩痛苦地交织在一起，呈现出极不和谐“剪刀差剪刀差”。马克思将商品交换称为马克思将商品交换称为“惊险的跳跃惊险的跳跃”，商品房的交换过，商品房的交换过程要经历一次三级跳，开发商与客户都承担

33、着更大的风险程要经历一次三级跳，开发商与客户都承担着更大的风险。为此，万科花费的代价有多大？为此，万科花费的代价有多大？超过超过 2 2 个亿个亿 ！经验与教训极大地教育了万科，修正了企业航行的船头，最终驶经验与教训极大地教育了万科，修正了企业航行的船头，最终驶入客户型企业的航道。一组数字记录了万科的轨迹：入客户型企业的航道。一组数字记录了万科的轨迹：万科已销售住宅的月返修量：万科已销售住宅的月返修量：20022002年：年：0.3210.321条条/ /户户20032003年：年：0.2530.253条条/ /户户20042004年：年：0.1280.128条条/ /户户20052005年：

34、年：0.1180.118条条/ /户户产产品品设设计计工工程程质质量量客客户户服服务务人人力力资资源源资资金金实实力力产产品品设设计计工工程程质质量量客客户户服服务务人人力力资资源源资金资金实力实力 大开发商：大开发商： 中小开发商：中小开发商：理由六：木桶理论理由六：木桶理论比拼最短的木板比拼最短的木板我们再来看看美国最大的房地产商我们再来看看美国最大的房地产商 Pulte homes: 五十年来，公司与客户双赢这种理念一直五十年来，公司与客户双赢这种理念一直在指导在指导PulteHomesPulteHomes公司的行为公司的行为如果有什么成功信条，按重要性排列应是：客户如果有什么成功信条，

35、按重要性排列应是：客户社会社会企业，如果企业，如果开发商充分考虑客户需求，则会很好地满足社会需求，在这两点得以开发商充分考虑客户需求，则会很好地满足社会需求，在这两点得以满足后，事业发展则顺理成章，不用担心赚不到钱。满足后，事业发展则顺理成章，不用担心赚不到钱。作为行业的领导者，我们将致力于提升我们产品的质量并创造优质的作为行业的领导者，我们将致力于提升我们产品的质量并创造优质的房屋和愉悦的客户购买体验。总之，我们客户相信我们将是他们一生房屋和愉悦的客户购买体验。总之，我们客户相信我们将是他们一生中值得信赖的唯一的选择。中值得信赖的唯一的选择。 -PULTE地产国际公司前任主席地产国际公司前任

36、主席Mr.JohnS.Gallagher第一、客户细分，量身度作，更好地满足不同客户的需求第一、客户细分，量身度作，更好地满足不同客户的需求Pulte homesPulte homes在客户型企业的运营上有三个主要特点：在客户型企业的运营上有三个主要特点：11种种房地产房地产客户客户第二、通过价值工程的运用，尽量减少客户的成本第二、通过价值工程的运用，尽量减少客户的成本第三、通过全程式的客户服务，第三、通过全程式的客户服务，增强客户购房居住的全面体验增强客户购房居住的全面体验Pulte Homes是唯一一个全国客户满意度连续四年排名第一的房地产公司。是唯一一个全国客户满意度连续四年排名第一的房

37、地产公司。应该有几个卫生间？应该有几个卫生间？价值工程的概念：价值工程的概念：v = f / c三、重塑发展商的核心竞争力：三、重塑发展商的核心竞争力： 客户导向的专业化操作客户导向的专业化操作客户型企业的三个基本特征：客户型企业的三个基本特征： 以客户为中心的企业文化以客户为中心的企业文化 以客户为中心的管理架构以客户为中心的管理架构 以客户为中心的业务流程以客户为中心的业务流程 企业理念是企业及其员工的价值观，指导着企业运企业理念是企业及其员工的价值观，指导着企业运作，规范着员工的行为，起着规章制度起不到的作作，规范着员工的行为，起着规章制度起不到的作用。要提高企业的客户服务素质，发展商首

38、先要创用。要提高企业的客户服务素质，发展商首先要创新企业的客户理念。新企业的客户理念。创新客户理念创新客户理念创新客户理念的重要内容，就是让所有的员工创新客户理念的重要内容，就是让所有的员工参与，并明确每个人都是客户服务人员，每个参与，并明确每个人都是客户服务人员，每个人的工作都是客户服务工作。人的工作都是客户服务工作。以提供创造性地解决方案来赢得全球客户的尊敬。以提供创造性地解决方案来赢得全球客户的尊敬。 瑞彻姆瑞彻姆向客户提供世界上最有用处的和最有职业道德的全部服务。向客户提供世界上最有用处的和最有职业道德的全部服务。 嘉信理财嘉信理财 永远把客户放在第一位。永远把客户放在第一位。 英伦航

39、空英伦航空 绅士和淑女为绅士和淑女服务。绅士和淑女为绅士和淑女服务。 卡尔顿连锁卡尔顿连锁如果有什么成功信条，按重要性排列应是：客户如果有什么成功信条，按重要性排列应是：客户社会社会企业。企业。 Pulte homes 客户是我们的衣食父母。客户是我们的衣食父母。 海尔海尔客户是我们永远的伙伴。客户是我们永远的伙伴。 万科万科他山之石：他山之石：客户型客户型企业企业嘉信嘉信不同的企业文化指导着不同的企业行不同的企业文化指导着不同的企业行为。以客户为核心的企业文化，将会为。以客户为核心的企业文化，将会改变发展商的运作模式和盈利模式。改变发展商的运作模式和盈利模式。三个小时三个小时售罄售罄60%6

40、0%老客户老客户要要好！好！要要多多要要省！省！要要快！快！多快好省？多快好省？天方夜谈！天方夜谈！设计部经理设计部经理审算部经理审算部经理总经理总经理销售部经理销售部经理工程部经理工程部经理职能型企业内部管理的冲突职能型企业内部管理的冲突重组管理架构重组管理架构当开发商内部不断出现配合问题时，通常意味着管理体系出现了当开发商内部不断出现配合问题时，通常意味着管理体系出现了结构性问题。无论是职能制还是项目制，都产生于工业化时代，结构性问题。无论是职能制还是项目制，都产生于工业化时代，强调分工，以产品为中心去组织生产，但是企业运作效率与客户强调分工，以产品为中心去组织生产，但是企业运作效率与客户

41、利益并不经常一致。利益并不经常一致。传统的地产公司传统的地产公司管理架构管理架构为了解决运行效率问题，为了解决运行效率问题，万科不得不在万科不得不在05年破天荒年破天荒地设立了一个速度奖。地设立了一个速度奖。问题的症结在于：身为服务型企业的开发商，偏偏选择了一问题的症结在于：身为服务型企业的开发商，偏偏选择了一个生产型企业的管理架构。个生产型企业的管理架构。客户型企业管理架构的四个特点客户型企业管理架构的四个特点架构越简单，部门之间扯皮的架构越简单，部门之间扯皮的事情就越少，就越可能将注意事情就越少，就越可能将注意力集中在客户身上。力集中在客户身上。客户代表制度要求每个部门设客户代表制度要求每

42、个部门设置一个客户代表岗位，了解客置一个客户代表岗位，了解客户需求，代表客户对部门及公户需求，代表客户对部门及公司工作提出建议。司工作提出建议。简约合理的管理架构简约合理的管理架构 客户代表制度客户代表制度及及内部内部客户制度客户制度开发商的权限系统开发商的权限系统及及重大事件评审制度重大事件评审制度 相对放权，意味更多地给与客户服务相对放权，意味更多地给与客户服务人员灵活处理客户事务的权力，意味人员灵活处理客户事务的权力，意味着提高客户服务的效率。同时建立重着提高客户服务的效率。同时建立重大事件评审制度。大事件评审制度。资源资源向客户向客户服务服务工作工作倾斜倾斜要把具有高度责任感和良要把具

43、有高度责任感和良好专业素质的人力资源配好专业素质的人力资源配置到客户服务工作岗位上置到客户服务工作岗位上再造业务流程再造业务流程客户需要的产品及服务是通过业务流程生客户需要的产品及服务是通过业务流程生产出来的，重塑发展商的核心竞争力，离产出来的，重塑发展商的核心竞争力，离不开业务流程的再造。不开业务流程的再造。以谁为导向设计业务流程？在对管理架构大动手术之后，惠普又提出以谁为导向设计业务流程？在对管理架构大动手术之后，惠普又提出以全面的客户体验作为公司的核心流程，再造公司的所有流程。惠普以全面的客户体验作为公司的核心流程，再造公司的所有流程。惠普提出的口号是要为客户提供全面地、无缝隙的服务。这

44、意味着彻底抛提出的口号是要为客户提供全面地、无缝隙的服务。这意味着彻底抛弃了以产品为中心的业务流程体系。弃了以产品为中心的业务流程体系。发展商仍然维系着以产品为中心的业务流程，客户发展商仍然维系着以产品为中心的业务流程，客户体验到的是这个流程的产出（产品与服务）。体验到的是这个流程的产出（产品与服务）。案例案例: :发展商发展商的核心的核心流程流程案例：我的案例：我的2020种体验种体验2020种体验中，客户的正面体验只有种体验中，客户的正面体验只有2 2种，仅占所描种，仅占所描述体验的述体验的10%10%。这就是发展商业务流程的产出，一。这就是发展商业务流程的产出，一个可悲的数字。作者的语气

45、不乏调侃的味道，但说个可悲的数字。作者的语气不乏调侃的味道，但说出来的却是亲身感受。出来的却是亲身感受。 当客户投诉激化后，人们往往指责一线的客服人员。当客户投诉激化后，人们往往指责一线的客服人员。但一个基本事实是：最优秀的客服人员也无法用令客但一个基本事实是：最优秀的客服人员也无法用令客户不满意的产品和服务让客户满意。户不满意的产品和服务让客户满意。 开发商的两条业务链：开发商的两条业务链： 产品链产品链: : 设计设计 - - 工程工程 成本控制成本控制 服务链：销售服务链：销售 入住入住 物业管理物业管理案例：客户的案例：客户的“体验流程体验流程” 流程再造需要经过四个基本步骤：流程再造

46、需要经过四个基本步骤：1 1、列举客户在什么时间，什么地点可能与企、列举客户在什么时间，什么地点可能与企业发生接触。业发生接触。2 2、分析在不同的接触时点，客户的要求是什么。、分析在不同的接触时点，客户的要求是什么。3 3、根据客户的需求，制定服务方案。、根据客户的需求，制定服务方案。4 4、根据服务方案，改造现有业务流程、根据服务方案，改造现有业务流程。要以房地产客户的全面体验作要以房地产客户的全面体验作为开发商的核心流程。为开发商的核心流程。流程再造：一站式销售服务流程再造：一站式销售服务售前服务售前服务售中服务售中服务售后服务售后服务关注到签约关注到签约签约到入住签约到入住入住到保修期

47、外入住到保修期外房地产开发过程中，开发商应该能房地产开发过程中，开发商应该能够回答四个基本问题：够回答四个基本问题： 1、做什么？、做什么？ 2、什么标准？、什么标准？ 3、多少成本？、多少成本？ 4、执行力？、执行力？回答这四个问题，必须在公司构建回答这四个问题，必须在公司构建四个专业体系：四个专业体系： 1、专业流程体系；、专业流程体系； 2、计划管理体系；、计划管理体系； 3、成本控制体系成本控制体系; ; 4 4、绩效管理体系、绩效管理体系；第二讲：开发商的专业运作平台第二讲：开发商的专业运作平台基基本本内内容容一、项目开发的核心流程体系一、项目开发的核心流程体系: 专业化运作的基本保

48、证专业化运作的基本保证二、开发商的计划管理体系二、开发商的计划管理体系: 提高运作效率的基本保证提高运作效率的基本保证三、开发商的成本控制体系三、开发商的成本控制体系: 实现利润的基本保证实现利润的基本保证四、开发商的绩效管理体系四、开发商的绩效管理体系: 提高执行力的基本保证提高执行力的基本保证房地产开发的产业链较长，涉房地产开发的产业链较长，涉及到的各种专业技术知识较多，及到的各种专业技术知识较多，但是只要构建了这四个专业体但是只要构建了这四个专业体系，就搭起了公司专业化运作系，就搭起了公司专业化运作的平台。的平台。专业平台专业平台项目论证项目论证项目策划项目策划设计管理设计管理物业前期介

49、入、物业前期介入、 物业管理物业管理入住管理入住管理36月月核心流程核心流程 36月月48月月1018月月 1624月月24月月营销策划、营销策划、 销售管理销售管理工程管理工程管理一、房地产开发的核心流程：一、房地产开发的核心流程： 专业化运作的基本保证专业化运作的基本保证1、项目论证阶段、项目论证阶段发展商的定义：项目论证发展商的定义：项目论证阶段是获取土地的项目决阶段是获取土地的项目决策过程。策过程。发展商最容易犯的错误：仅仅发展商最容易犯的错误：仅仅关起门来算自己的帐。关起门来算自己的帐。客户型企业要求：这个阶段客户型企业要求：这个阶段要解决谁是我们的客户？要解决谁是我们的客户？从客户

50、的角度：企业决策时必须回答从客户的角度：企业决策时必须回答客户关心的下列问题：客户关心的下列问题： 1、客户是谁、客户是谁 2、居住条件、居住条件、3、价位、价位、4、增值潜力、增值潜力区域经济环境分析项目初步判断土地信息归档初步成本分析初步设计分析项目市场调研项目初步谈判土地信息分析no初步操作判断项目立项可行性研究参加招投标可行性报告及评审项目信息归档初步经济测算初步项目报告no市场调查政策法律分析产品定位建议成本测算营销分析经济测算项目合作谈判项目信息归档签订土地合同no项目论证业务流程项目论证业务流程土地增土地增值税务值税务筹划筹划税务筹划2、项目策划阶段、项目策划阶段发展商的定义：项

51、目策划是通过各专业发展商的定义：项目策划是通过各专业部门的调研测算，完成市场定位、产品部门的调研测算，完成市场定位、产品定位和价格定位的产品决策过程。定位和价格定位的产品决策过程。客户型企业的要求：产品如何客户型企业的要求：产品如何更好地为目标客户服务？更好地为目标客户服务？发展商最容易犯的错误：以我为主进行产品发展商最容易犯的错误：以我为主进行产品决策，无视客户的实际需求。决策，无视客户的实际需求。从客户的角度：只有满足客户的居住价从客户的角度：只有满足客户的居住价值和投资价值，企业才可能完成自己的值和投资价值，企业才可能完成自己的经营计划。经营计划。项目发展策略产品建议书总体成本控制目标

52、产品研究初步产品建议项目开发计划主要节点项目开发工作指导书项目经营计划指导书工程、成本、营销、物业等专业配合项目概况分析区域规划分析区域市场分析 客户定位政策法律环境分析项目主题定位赢利模式确定价格定位差异化竞争策略项目策划工作业务流程项目策划工作业务流程案例案例: :一个一个项目的项目的定位定位客户型企业的要求：这个阶段要客户型企业的要求：这个阶段要解决如何提升供给客户的产品价解决如何提升供给客户的产品价值和附加值。值和附加值。发展商最容易犯的错误：把自己认为的发展商最容易犯的错误：把自己认为的“好产品好产品”，当作客户认同的好产品。盲目相信产品可以引领市当作客户认同的好产品。盲目相信产品可

53、以引领市场。场。从客户的角度：发展商必须要选择客户偏爱的：从客户的角度：发展商必须要选择客户偏爱的：1.户型面积户型面积, 2.使用功能使用功能, 3.环境环境, 4.服务设施服务设施3、设计管理阶段、设计管理阶段发展商的定义：设计管理就是通过概发展商的定义：设计管理就是通过概念设计、规划设计和施工图设计将产念设计、规划设计和施工图设计将产品决策的意图落实在图纸上。品决策的意图落实在图纸上。规划方案设计任务书委托设计单位景观设计任务书规划方案报建图施工图设计任务书规划方案设计专家评审、方案优化销售包装设计任务书施工图设计委托初步设计施工图设计景观设计委托 实施方案评审包装方案评审、确认施工图提

54、交设计方案评审、确认 施工图评审景观施工图设计委托景观施工图评审景观施工图提交销售包装设计委托销售包装方案提交设计基础资料收集产品建议书规划设计草案项目技术经济指标 委托 概念设计设计管理业务总流程设计管理业务总流程好户型好户型不是由不是由自己决自己决定的定的4、施工管理阶段、施工管理阶段发展商的定义：施工管理阶段发展商的定义：施工管理阶段就是通过进度、质量和成本的就是通过进度、质量和成本的控制监控产品的生产过程。控制监控产品的生产过程。客户型企业要求：这个阶客户型企业要求：这个阶段要解决代表最终客户按段要解决代表最终客户按期地生产优质产品，工程期地生产优质产品，工程质量是核心。质量是核心。发

55、展商最容易犯的错误：片面发展商最容易犯的错误：片面强调成本控制和进度管理，忽强调成本控制和进度管理，忽视质量管理。视质量管理。从客户的角度：发展商必须重视客户关心的以下问题：从客户的角度：发展商必须重视客户关心的以下问题：1、质量，、质量，2、建材、建材、3、进度、进度、4、施工企业资质、施工企业资质项目部成立市政配套调查项目进度计划工程管理部基础工程单位进场履行合同、管理监理公司三通一平工程采购基础工程采购基础施工施工监理采购现场临建、三通一平总包工程采购质量进度管理完工主体施工质量进度管理验收履行合同、管理监理公司总包队伍进场专项工程验收工程竣工验收备案说明书专业工程配合销售工程质量进度管

56、理组织初步验收组织竣工验收提出配合销售要求主体竣工设备、材料分包工程采购供应商承包商进场工程管理阶段业务总流程工程管理阶段业务总流程工程管理指导书工程管理指导书工程物业移交工程物业移交质量记录管理质量记录管理技术管理技术管理进度管理进度管理监理单位管理监理单位管理文明施工管理文明施工管理质量管理质量管理成本管理成本管理工程管理总流程工程管理总流程成本控制指导书成本控制指导书施工准备管理施工准备管理工程验收管理工程验收管理5、销售管理阶段、销售管理阶段发展商的定义：销售管理发展商的定义：销售管理阶段就是通过各种营销手阶段就是通过各种营销手段和销售服务，销售房屋段和销售服务，销售房屋回笼资金，实现

57、利润。回笼资金，实现利润。客户型企业的要求：这个阶客户型企业的要求：这个阶段要通过一站式的客户服务段要通过一站式的客户服务（售前、售中和售后），增（售前、售中和售后），增强客户的购房体验。强客户的购房体验。发展商最容易犯的错误：仅发展商最容易犯的错误：仅仅重视售前服务，放弃售中仅重视售前服务，放弃售中服务，轻视售后服务。服务，轻视售后服务。 从客户的角度出发：发展商必须解决好以下从客户的角度出发：发展商必须解决好以下 客户关注的问题：客户关注的问题： 1.价格价格, 2.销售方式销售方式, 3.服务态度服务态度, 4.合法性合法性公司经营计划 销售计划营销推广方案销售手册、楼书等销售人员培训一

58、站式销售服务.制定营销方案销售事务管理 开盘卖场、样板房装修销售道具准备成本总体决策项目开发计划销售阶段业务总流程销售阶段业务总流程案例案例: :合作合作要以我要以我为主为主 客户积累 强销期 尾盘 促销 售后服务确定营销方案流程确定营销方案流程分析产品分析产品分析客户分析客户分析竞争对手分析竞争对手提炼主题提炼主题推广计划推广计划客户积累计划客户积累计划各阶段营各阶段营销费用计划销费用计划各阶段推各阶段推出单位均价出单位均价各阶段各阶段推出单位推出单位确定阶段及相确定阶段及相应的推广方案应的推广方案广告公司确定广告公司确定价格政策价格政策广告创意广告创意VI设计、设计、销售包装销售包装卖点组

59、合卖点组合楼盘名称楼盘名称开盘计划开盘计划一份营销策划报告一份营销策划报告6、入住阶段、入住阶段发展商的定义：入住阶段是向客发展商的定义：入住阶段是向客户交付产品及提供保修期内维修户交付产品及提供保修期内维修服务的过程服务的过程客户型企业的要求：这个阶客户型企业的要求：这个阶段要完成产品交易，需要妥段要完成产品交易，需要妥善处理客户投诉，及时优质善处理客户投诉，及时优质地完成维修工作。地完成维修工作。发展商最容易犯的错误：重开盘，轻发展商最容易犯的错误：重开盘，轻入住，对客户投诉和维修工作采取不入住，对客户投诉和维修工作采取不负责任的态度。负责任的态度。从客户的角度出发：必须注重客户关从客户的

60、角度出发：必须注重客户关注的以下问题：注的以下问题：1.手续便利手续便利, 2.维修及时维修及时, 3.生活舒适生活舒适, 4.施工扰民施工扰民房款结算、收取产权证费用审核合同总价、填写房屋交接书、交接产权证办理资料交验入住通知书、购房合同书、交款收据及身份证、图章；发放业主生活手册、装修须知、装修申请表、业主情况登记表等相关文件；在房屋维修通知单上填写返修项目验收合格，领取钥匙验房、抄水电表，填写房屋验收文表双方确认 交清所有入住费用 签收入住文表签收单，签署公共契约再次验收，请业主在房屋维修通知单上签字 资料存档 现场接待、手续引导不合格入住操作流程图入住操作流程图 寄发入住通知书入住准备