第六章__企业常用的其他测评与调查

1、第六章第六章 企业常用企业常用的其他测评与调查的其他测评与调查本章主要内容本章主要内容员工工作满意度测评领导行为测评团体角色测评Click to add title in here 123本章学习目标1、掌握员工工作满意度测评的流程。2、理解领导理论的特点和测评要点。3、理解团队角色的特点及在团队工作中的意义。第一节第一节 员工工作满意度测评员工工作满意度测评一、员工工作满意度概述（一）工作满意度的含义 众多学者根据研究意图的不同,对工作满意度(job satisfaction)下了不同的定义,可归纳成下列三种：（1）综合性的定义：认为工作满意度是一个单一的概念,是对工作本身及有关环境所持的一

2、种态度或看法,是对工作角色的整体情感反应,不涉及工作满意度的面向、形成的原因与过程。（2）差距性的定义：指工作满意的程度视个人实得报酬与其认为应得报酬之差距而定。也就是“他们所得到”与“他们期望得到”之间的差距。差距越小,满意的程度越大,这种定义又被称为“需求缺陷性定义”。（3）参考架构性的定义：支持此定义的学者认为影响人的态度及行为的最重要因素，是人们对这些客观特征的主观知觉及解释,这种知觉与解释受个人自我参考架构的影响。（二）员工工作满意度测评的意义 可作为预防和监控手段，诊断企业潜在的危机问题，并能及时捕捉员工的思想动态和心理需求，从而采取有针对性的措施。 可以找出员工对企业管理中满意或

3、不满意的因素，从而调整管理制度。 可以全面、系统、客观地评估组织变化和企业政策对员工的影响和企业经营管理水平，掌握企业发展动态。二、员工工作满意度的测量维度二、员工工作满意度的测量维度单一单一整体整体评估评估法法这种方法将工作满意度划分为多个要素进行调查，通常是通过员工对薪酬、晋升、管理、工作本身和公司群体的满意度等级评定，得出工作满意度结果。工作工作要素要素综合综合评分评分法法只要求受测者回答对工作的总体感受。三、员工工作满意度的测量方式三、员工工作满意度的测量方式（一）定量测量方式1、工作描述指数（JDI）由史密斯和肯德尔等心理学家编制而成。包括五个部分：工作、晋升、薪酬、管理者和同事。每

4、一部分由9个或18个项目组成，并赋予相应分值，将员工所选择的各项目分值加起来，就可得到员工对工作各个方面的满意度。2、明尼苏达工作满意度量表（MSQ）1957年明尼苏达大学工业关系中心的研究者编制出来的。MSQ分为短式量表和长式量表。短式量表包括内在满意度、外在满意度和一般满意度三个量表。长式量表包括100个题目，20个大项目，包括：能力使用、成就、活动、晋升、权威、公司政策和实施、薪酬、同事、创造性、独立性、道德价值、赏识、责任、稳定性、社会地位、工作条件等。3、彼得需求满意度调查表（NSQ）适用于管理人员。需求满意度调查的提问集中在管理工作的具体问题和异议上。每一项有两个问题：一个是“应该

5、是”，另一个是“现在是”。抽样中的每项得分就是员工对“应该是”所选择的分数值减去对“现在是”的分数值的差，离差越大，说明员工对这一方面越不满意。（二）定性测量方式工作满意度座谈会。一场座谈会一般选5到10名有代表性的员工参加。和问卷调查对比，其优点如下：能发现满意或不满意的内在原因。面对面交流，会拉近彼此距离，会有更翔实丰富的材料。是一种很好的内部沟通手段，有助于双方澄清一些误会。四、员工工作满意度测评流程四、员工工作满意度测评流程1、识别员工工作满意度调查的必要条件公司迅速扩张员工流动率迅速上升突发事件的发生公司机构或管理层的变更薪资政策的制定2、向领导层和管理层申请调查3、确定工作满意度的

6、调查问题具体思路：设计满意度的一级维度。根据一级维度选择要测评的二级或三级维度。设计打分方式，可以采取5分制、6分制等。某企业员工工作满意度测评维度设计某企业员工工作满意度测评维度设计序号一级维度二级维度1收入1较高的收入2较好的福利和工作条件2成长3实现个人价值4有学习、培训机会5有晋升空间3工作环境6良好的工作氛围7受到尊重8所处的地理位置4职责目标权力9有明确的职责和工作目标10有岗位权力5工作压力11工作轻松，压力小4、确认最终问卷并且进行测试5、向公司内部宣传员工工作满意度调查告诉员工这次调查对每个人很重要。调查过程和数据的保密和匿名性。调查信息将如何使用。6、实施调查7、分析、解释

7、调查的结果8、沟通调查结果9、根据调查结果制定改进行动计划第二节第二节 领导行为测评领导行为测评一、领导与领导力的含义u领导有两层含义：一是指一种运用权力和积极的影响力来引导和影响下属按照企业目标要求努力工作的活动。二是指能够实施这些影响活动的人或者集团，实际上等同于领导者的含义。u领导力是指个人在特定的环境下根据下属人员的具体情况而改变自己领导方式的能力。领导力衡量的是对领导方式灵活运用能力。二、领导理论二、领导理论（一）领导特质理论1、传统领导特质理论早期对于领导的研究源于人们对领导者与常人差异的考虑。认为领导具有遗传、天赋特点。2、现代领导特质理论认为领导者的个性特征和品质是在后天实践中

8、形成的。由于经受的培养和训练不同，领导者也就具备可不同的特点。侧重研究有效的领导者所具备的气质和行为特征。领导者与非领导者之间的差异：进取心、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、相关工作知识。（二）领导行为理论 研究重点是领导的行为规律，也就是指人们并不是天生就被决定了是否可以成为有效的领导。通过总结出领导行为特点，就可以有意识地培养领导者。（1）密歇根大学的研究 时间：20世纪40年代末期 人物：密歇根大学的李克特及其同事 内容：领导行为可划分为两个维度员工导向和生产导向。 结论：员工导向的领导行为会提高群体的生产率和满意度，生产导向反之。2、俄亥俄州立大学的研究时间：20世纪40年代人物：美

9、国俄亥俄州立大学的研究者弗莱西曼和他的同事。内容：领导行为由两个维度构成。一是体贴精神，即对下属的关心与支持程度。二是主动结构，即领导者强调满足工作目标和任务打成。（三）领导权变理论p什么是权变？就是随机应变。 领导权变理论认为，没有一种领导行为或领导风格适用于所有的情况，领导的有效性依赖于当事人所处的情境因素或者条件。 权变因素包括：工作的结构化程度、领导与下属关系的好坏、职位权力、群体的规范性、信息获取的难易程度、下属的士气等。1、费德勒权变模型p费德勒是第一个把人格测量和情景分类联系起来研究领导效率的美国心理学家。他把情境因素划分为三大类：职位权力，即领导者拥有的权力变量。任务结构，即任

10、务的明确程度和下属对相应任务的负责程度。上下级关系，即上下级之间如果相互尊重信任，下级愿意服从领导，那么领导环境就越好。p过程：通过设计的领导者对最难共事的同事的评价问卷，将领导分为人际关系型领导和任务导向型领导。p结论：（1）任务取向的领导更适合在非常有利和非常不利的情境下工作；关系取向的领导更适合在中等有利的情境下工作。（2）当领导风格与情境匹配时，领导的效率最高。如果要改变领导效率，可以从领导风格与情境因素两方面进行改善。2、情境领导理论由美国管理学家保罗何塞和肯尼斯布兰查德提出。这种理论在考虑影响领导行为与后果之间的情境因素中加入了并强调下属成熟度这一因素。成熟度，是指个体对自己的直接

11、行为负责任的能力和意愿。包括工作成熟度，即下属完成任务时所具有的相关技能和技术知识水平；心理成熟度，即下属的自信心和自尊心。情境领导理论认为，能否依据下属的成熟水平选择正确的领导方式，决定着领导者最后能否成功。无论领导风格怎样，最后的领导效果还是取决于下属是接受还是拒绝这一领导风格。将领导行为划分为指示、推销、参与和授权四种风格 指示型：领导者为下属制定角色，安排任务，强调指导。 推销型：由领导为下属制定角色、安排任务，但允许讨论，听取下属的意见。最终决策仍由领导作出，但增加了双向沟通。 参与型：领导者和下属一同决策。 授权型：领导者提供很少的指导或支持。3、路径目标理论代表人物：罗伯特豪斯。

12、他认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自目标与组织目标相一致。“路径目标”指有效的领导通过为下属指明达到目标的明确途径来指导下属，同时帮助下属扫清“过程”中的障碍和危险。领导者行为的激励作用在于它将下属的需要和满足与工作绩效连接在一起。豪斯将领导者行为分为四类： 指导型。特点是让下属指导领导对他们的期望和工作完成的时间，并对完成工作指导。 支持型。这样的领导友善和蔼、关心下属。 参与性。充分与下属沟通协商，决策前注重听取下属的意见。 成就型。设置挑战性的目标，期望下属能够达到自己最佳水平。结论：一个领导者的风格是可以改变的，完全可以根据情境变化改变自己

13、领导风格。三、领导力测评与工具三、领导力测评与工具（一）LPC问卷领导权变理论代表人物费德勒设计，也叫做“最不喜欢同事评价问卷”。这一问卷由16组对性形容词构成。先找出最不喜欢的同事，不必告诉调查者，然后对他进行评估，对16组形容词给出1到8分的分值。16个问题的得分相加取平均值1.22.2：领导者为任务导向型4.15.7：领导者为关系导向型2.34.0：领导者处于中间状态（2）PM量表由日本著名心理学家三隅二不二在20世纪60年代初开始PM理论研究。P因素：是领导的工作绩效（performance）。10个题。测量领导完成生产任务而执行的领导职能。主要考察领导者的专业知识水平、工作的计划性、依据工作计划和规章制度对下属实施领导的效能。M因素：是领导的团体维系职能（maintenance）。10个题。测量领导者为完成任务表现出来的对集体的关心和维护。主要考察领导者的工作方法、促进团队团结的能力、对下属关心的能力、领导者的组织协调效能。研究结论：一个领导者，无论其P因素由多么强，总是含有某种程度的M因素。反之，亦然。此外，也存在P和M两因素都强或都弱的情况。如果以P为横坐标，M为纵坐标，并在P和M坐标中点各画一条平行线，就可划分为PM、Pm、pM、pm四种领导类型。第三节第三节 团队角色测评团队角色测评一、团队角色理论剑桥大学贝尔宾博士团队管理