生产运作管理

1、1 生产运作管理简介；生产运作管理简介； 生产运作管理战略；生产运作管理战略； 生产运作系统简介；生产运作系统简介； 生产管理人员的管理职责；生产管理人员的管理职责； 生产管理人员的能力要求；生产管理人员的能力要求；2 中国尚未成为世界制造中心！中国尚未成为世界制造中心！ 一个国家或地区成为世界制造中心的四个一个国家或地区成为世界制造中心的四个条件：条件： 1 1 GDPGDP在世界的比重超过在世界的比重超过10%10%； 2 2 制造业产值在世界的比重在制造业产值在世界的比重在15%15%以上；以上； 3 3 制造业出口在世界的比重超过制造业出口在世界的比重超过10%10%； 4 4 要有若

2、干个技术水平居国际领先地位的行要有若干个技术水平居国际领先地位的行业，有一批技术开发能力强的知名企业。业，有一批技术开发能力强的知名企业。 当今能称为当今能称为“世界工厂世界工厂”的只有英国，美国的只有英国，美国和日本这三个国家。和日本这三个国家。3 中国制造业占中国制造业占GDPGDP的的1/31/3多一点，总量只不过是美国的多一点，总量只不过是美国的1/10 1/10 左右。（排名次于美，日，德居第四位）左右。（排名次于美，日，德居第四位） 另外工业制造附加值较低，为另外工业制造附加值较低，为26%26%，一般发达国家都有，一般发达国家都有40%-50%40%-50%。 我国的制造业缺乏自

3、主知识产权，缺乏品牌，也没有能撑我国的制造业缺乏自主知识产权，缺乏品牌，也没有能撑得起来的大企业集团。得起来的大企业集团。 我国制造的产品宣传上是我国制造的产品宣传上是“价廉物美价廉物美”但现在是价廉已经但现在是价廉已经做到了，物美还达不到。做到了，物美还达不到。 因此目前中国只是具备成为世界制造中心的潜力和能力。因此目前中国只是具备成为世界制造中心的潜力和能力。4人力资源人力资源财务财务营销营销生产生产技术技术企业经营的基本职能企业经营的基本职能5通用管理技能通用管理技能 生产运营战略生产运营战略生产运作管理生产运作管理生产后勤系统生产后勤系统生产能力建设生产能力建设安全管理安全管理研究与开

4、发研究与开发 生产系统设计生产系统设计 先进生产方式先进生产方式生产计划系统生产计划系统生产控制系统生产控制系统6年代主要理论与观点创始人或代表人物年代主要理论与观点创始人或代表人物年劳动分工理论，主张生产制造劳动专业化亚当年劳动分工理论，主张生产制造劳动专业化亚当斯密斯密年零件互换性埃尔年零件互换性埃尔惠特尼惠特尼年按技能进行劳动分工和委派任务查尔斯年按技能进行劳动分工和委派任务查尔斯巴贝奇巴贝奇年科学管理原理美国泰勒年科学管理原理美国泰勒年工业心理学，动作研究与时间研究富兰克年工业心理学，动作研究与时间研究富兰克年活动规划图甘特年活动规划图甘特年流水装配线美国福特年流水装配线美国福特年库存

5、管理的数学模型哈里斯年库存管理的数学模型哈里斯年工人动机的霍桑实验梅奥年工人动机的霍桑实验梅奥年质量控制图沃尔特年质量控制图沃尔特谢沃特谢沃特年统计抽样法应用与质量控制道奇和罗曼年统计抽样法应用与质量控制道奇和罗曼年线性规划法乔治年线性规划法乔治丹齐克丹齐克年质量成本理论美国朱兰年质量成本理论美国朱兰年排序理论年排序理论年网络计划的关键路线法年网络计划的关键路线法 美国杜帮公司美国杜帮公司年网络计划的计划评审法年网络计划的计划评审法 美国的海军美国的海军年零缺陷质量年零缺陷质量 美国克劳斯比美国克劳斯比7年代主要理论与观点创始人或代表人物年代主要理论与观点创始人或代表人物年全面质量控制美国费根

6、堡姆年全面质量控制美国费根堡姆年价值工程美国麦尔斯年价值工程美国麦尔斯年处物料需求计划美国奥里奇年处物料需求计划美国奥里奇怀特怀特世纪年代最优生产技术理论世纪年代最优生产技术理论 以色列以色列olderatt年计算机集成制造年计算机集成制造 美国哈林顿美国哈林顿世纪年代准时化生产世纪年代准时化生产 日本丰田公司日本丰田公司世纪年代制约因素理论世纪年代制约因素理论 以色列以色列olderatt世纪年代初漏斗模型世纪年代初漏斗模型 德国德国Bechte Wiendall 世纪年代初世纪年代初I I，计算机集成制造系统计算机集成制造系统 美国，欧共体美国，欧共体年，年业务流程重组年，年业务流程重组

7、美国哈默、钱皮美国哈默、钱皮世纪年代初敏捷制造世纪年代初敏捷制造 美国里海大学美国里海大学世纪年代初供应链管理世纪年代初供应链管理 （很多（很多 人）人） 企业资源计划企业资源计划 美国美国arter Group Inc8生产决策产品决策试制工艺设计产品设计设施选址生产规模与技术决策设备购置总平面布置设备布置设施建设生产管理机构与制度编制生产计划编制生产作业计划,进行生产组织与控制作业活动、现场管理产品出产物资供应广义生产运作管理生产运作系统设置狭义生产运作管理生产运作系统运行9Ch 1 - 3 2000 by Prentice-Hall IncRussell/Taylor Oper Mgt

8、3/e输出输出材料材料设备设备人力人力管理管理资本资本环境环境产品产品或或服务服务 输入输入加工转换加工转换反馈反馈10现现代代企企业业的的环环境境市场需求市场需求技术技术竞争竞争全球化全球化微电子微电子质量质量自动化自动化成本成本寿命寿命计算机计算机柔性柔性贸易贸易生产生产新材料新材料多样化多样化时间时间11生生产产运运作作战战略略决决策策产品战略产品战略竞争战略竞争战略生产组织生产组织方式战略方式战略12 竞争力排序：竞争力排序： 11成本成本 2 2灵活性灵活性 3 3质量质量 4 4交货交货 5 5服务服务 基于成本的战略：基于成本的战略： 发挥规模经济优势，但牺牲发挥规模经济优势，但

9、牺牲了反应能力及产品的多样性了反应能力及产品的多样性 基于质量的战略：基于质量的战略： 250250定律定律 基于时间的战略：基于时间的战略： JITJIT、并行工程并行工程；13 1950s production 生产生产 1960s Distribution 销售销售 1970s Price 价格价格 1980s Brand 品牌品牌 1990s Service 服务服务 2000s Customized 顾客顾客 2001s Innovation 创新创新 2002s Globalize 全球化全球化14 项目项目 内容内容 成本成本 1 1 低成本低成本 质量质量 2 2 高设计质量高

10、设计质量 3 3 恒定的质量恒定的质量 时间时间 4 4 快速交货快速交货 5 5 按时交货按时交货 6 6 新产品开发速度新产品开发速度 柔性柔性 7 7 顾客化产品与服务顾客化产品与服务 8 8 产量柔性产量柔性竞竞争争焦焦点点15生产运作过程生产运作过程生产运作系统生产运作系统生生产产运运作作管管理理的的目目标标需要的时间；需要的时间；适宜的价格；适宜的价格；适当的质量和服务；适当的质量和服务；16多品种小批量多品种小批量第三产业比重加大第三产业比重加大信息技术信息技术完整的价值链理念完整的价值链理念全球化的生产运作全球化的生产运作先进的生产方式先进的生产方式生产生产运作运作管理管理的新

11、的新特征特征17企企业业研研发发生产运作组织方式生产运作组织方式生产运作系统设计生产运作系统设计生产运作系统运行生产运作系统运行质质量量管管理理设设施施布布置置后后勤勤管管理理生生产产能能力力技技术术管管理理工工作作涉涉及及设设施施选选址址MRP作作业业排排序序项项目目管管理理综综合合计计划划MPS18生产能力计算 （1 1）能力的利用率）能力的利用率 能力的利用率（能力的利用率（utilization rate utilization rate of capacityof capacity）：是指设施、设备、）：是指设施、设备、人员等生产运作能力被利用的平均程人员等生产运作能力被利用的平均程

12、度。度。 利用率利用率= =平均产出率平均产出率/ /能力能力 能力缓冲能力缓冲=1=1利用率利用率 （2 2）能力扩大的时间与规模：何时）能力扩大的时间与规模：何时扩大能力，扩大多少。扩大能力，扩大多少。 19能力计划的决策方法 一、未来能力需求的估计方法：一、未来能力需求的估计方法： 以制造业为例：生产能力经常是以可利用的设备数来以制造业为例：生产能力经常是以可利用的设备数来表示，管理人员必须把市场需求（通常是产品产量）表示，管理人员必须把市场需求（通常是产品产量）转变为所需的设备数。转变为所需的设备数。 每年所需的设备小时数：每年所需的设备小时数： R=DR=Di iP Pi i+D+D

13、i iS Si i/Q/QI I RR每年所需的全部设备小时数；每年所需的全部设备小时数； D Di i每年所需的产品每年所需的产品i i或服务或服务i i的数量；的数量； P PI I产品或服务产品或服务i i所需的加工（或处理）时间；所需的加工（或处理）时间； Q Qi i产品产品i i每批的加工数量；每批的加工数量； S Si i产品产品i i的标准作业交换时间（在服务业中，重的标准作业交换时间（在服务业中，重换一种业务换一种业务 时所需的准备时间）；时所需的准备时间）；20生产能力的计算 该设备的总工时数该设备的总工时数N N： N=N=工作时数工作时数/ /天天工作日工作日/ /年年

14、实际工作时数：实际工作时数：H=NH=N（1 1C C） HH某设备一年可提供的实际工作时数；某设备一年可提供的实际工作时数； NN某设备一年的理论工作时数；某设备一年的理论工作时数； CC缓冲量缓冲量 根据用设备时数来表示的市场需求量和每台设备根据用设备时数来表示的市场需求量和每台设备所能提供的实际工作时数，计算设备数：所能提供的实际工作时数，计算设备数： M=R/HM=R/H nn产品或服务的种类数；产品或服务的种类数；21能力计划的决策步骤v 估计未来的能力需求；估计未来的能力需求；v 确定需求与现有能力之间的差；确定需求与现有能力之间的差；v 制定候选的能力计划方案；制定候选的能力计划

15、方案；v 评价每个方案（定性及定量的），评价每个方案（定性及定量的），作出最后的选择作出最后的选择。22某写字楼内的复印中心，为两个部门（某写字楼内的复印中心，为两个部门（A A和和B B）复制各种业务报）复制各种业务报告。每份报告的所需复制时间根据其页数，装订方式等而不同。告。每份报告的所需复制时间根据其页数，装订方式等而不同。下面给出了每个部门复制需求的有关信息。该中心每年的工作下面给出了每个部门复制需求的有关信息。该中心每年的工作日为日为250250天，每天工作天，每天工作8 8小时。复印中心认为，它们需要保持小时。复印中心认为，它们需要保持15%15%的能力缓冲。的能力缓冲。该中心为了

16、这两个部门的文件复制，至少需要几台复印机？该中心为了这两个部门的文件复制，至少需要几台复印机？ 部门部门A A部门部门B B年需求（需复制的报告种类数）年需求（需复制的报告种类数）50100每种报告复制份数每种报告复制份数4060每份复制时间（每份复制时间（h h）0.50.7作业准备时间（作业准备时间（h h）5823求解： 第一步第一步 计算全年所需的复印机小时数：计算全年所需的复印机小时数： R=R=（505040400.5+1000.5+10060600.70.7）+ +（50505+1005+1008 8） =6250=6250（h h） 第二步：计算一台复印机的年工作时数：第二步：

17、计算一台复印机的年工作时数： H=NH=N（1-15%1-15%） =8=8（h/dh/d）250250（d/dd/d）85%85% =1700h =1700h 第三步：计算所需复印机数：第三步：计算所需复印机数： M=6250M=62501700=3.6841700=3.684（台）（台） 24设备布置的原则v尽量使产品通过各设备的加工路线尽量使产品通过各设备的加工路线最短。多设备看管时，工人在设备最短。多设备看管时，工人在设备之间的行走距离最短；之间的行走距离最短；v便于运输；便于运输；v确保安全；确保安全；v便于工人操作和工作场地的布置；便于工人操作和工作场地的布置；v充分利用车间的生产

18、面积；充分利用车间的生产面积； 25物流从至表物流从至表26 生产什么及生产多少生产什么及生产多少? ?-解决效益问题解决效益问题( (最少投入获得最大产出最少投入获得最大产出) ) 如何生产如何生产? ?-解决效率问题解决效率问题.(.(输出量输出量/ /单位时间）单位时间） 为谁生产为谁生产? ?-解决公平问题解决公平问题. .27 质量质量 成本成本 准时交货准时交货 Achieving better quality at a cheaper price at a fast speed then competitors.28 满足满足“客户化客户化”要求，这是要求，这是“买方市场买方市场

19、”必然导致的结必然导致的结果，果，“顾客就上帝顾客就上帝”； 对市场的快速响应，对生产的快速从组，从而要求生产对市场的快速响应，对生产的快速从组，从而要求生产模式必须有高度柔性，有足够敏捷性，这是模式必须有高度柔性，有足够敏捷性，这是“客户化客户化”必然导致的结果。必然导致的结果。 既竞争又合作地参与市场，走向既竞争又合作地参与市场，走向“双赢双赢”， “ “双赢双赢”，这是这是“纳什方程纳什方程”给出的结果，而不一定是或给出的结果，而不一定是或“鱼死鱼死”，或，或“网破网破”，或，或“两败俱伤两败俱伤”。 本土化与国际化交互，走向全球化本土化与国际化交互，走向全球化 ，既竞争，有合作；，既竞

20、争，有合作； 应用虚拟技术，以加快企业有关活应用虚拟技术，以加快企业有关活 动的节奏，提高产动的节奏，提高产品质量，节约成本；品质量，节约成本； “ “以人为本以人为本”，加强企业人文文化建设，加强企业人文文化建设 ，应该说，这，应该说，这是现代化企业成败要害之所在。是现代化企业成败要害之所在。29 我们所谓的我们所谓的“先进制造技术先进制造技术”，其实就是，其实就是“制制造技术造技术”加加“信息技术信息技术”加加“管理科学管理科学”，在，在加上有关的科学技术交融而形成的制造技术。加上有关的科学技术交融而形成的制造技术。“先进制造技术先进制造技术”就是这么一个交融的技术，就是这么一个交融的技术

21、，它生机勃勃地适应与占领现代制造业市场。它生机勃勃地适应与占领现代制造业市场。 信息技术信息技术( (IT):IT): 计算机科学、电子技术、自动控制、网络计算机科学、电子技术、自动控制、网络通信、传感技术、人工智能。通信、传感技术、人工智能。 30 先进机械制造技术有如下先进机械制造技术有如下8 8个方面的发展趋势个方面的发展趋势与特点：与特点：1 “1 “数数”是发展的核心是发展的核心 5 “ 5 “集集”是发展的方法是发展的方法2 “2 “精精”是发展的关键是发展的关键 6 “ 6 “网网”是发展的道路是发展的道路3 “3 “极极”是发展的焦点是发展的焦点 7 “ 7 “智智”是发展的前

22、景是发展的前景4 “4 “自自”是发展的条件是发展的条件 8 “ 8 “绿绿”是发展的必然是发展的必然31Ch 6 - 33 2000 by Prentice-Hall IncRussell/Taylor Oper Mgt 3/e Numerically controlled (NC) machines 数控机床数控机床controlled by punched tape 用穿孔带程序控制 Computer numerical controlled (CNC) 计算机数控计算机数控controlled by attached computer 用内藏计算机控制 Direct numerical

23、 control (DNC) 直接数控直接数控several NC machines controlled by single computer用单台计算机控制几台数控机床32Ch 6 - 35 2000 by Prentice-Hall IncRussell/Taylor Oper Mgt 3/eFlexible Manufacturing Systems (FMS) Programmable machine tools 可编程机械工具可编程机械工具 Controlled by common computer network 计算机网络控制智能设备计算机网络控制智能设备 Combines f

24、lexibility with efficiency 柔性化提高效率柔性化提高效率 Reduces setup & queue times 降低设备准备时间和领料等待时间降低设备准备时间和领料等待时间33 数据收集生产管理系统生产活动控制计算机辅助工艺计划CAPP计算机辅助检测CAT计算机辅助制造CAM自动化搬运与存储系统报告34 并行工程是指，在开发设计产品的同时，同步地设计产品并行工程是指，在开发设计产品的同时，同步地设计产品生命周期的有关过程，力求使产品开发人员在设计阶段就生命周期的有关过程，力求使产品开发人员在设计阶段就考虑到整个生命周期的所有因素，包括设计、分析、制造考虑到整

25、个生命周期的所有因素，包括设计、分析、制造、装配、检验、维护、可靠性和成本等。、装配、检验、维护、可靠性和成本等。 并行工程的具体做法是：在产品开发初期，组织多种职能并行工程的具体做法是：在产品开发初期，组织多种职能协同工作的项目组，使有关人员从一开始就获得对新产品协同工作的项目组，使有关人员从一开始就获得对新产品需求的要求和信息，积极研究涉及本部门的工作业务，并需求的要求和信息，积极研究涉及本部门的工作业务，并将所需要求提供给设计人员，使许多问题在开发早期就得将所需要求提供给设计人员，使许多问题在开发早期就得到解决，从而保证了设计的质量，避免了大量的返工浪费到解决，从而保证了设计的质量，避免

26、了大量的返工浪费。 实现并行工程的技术手段是利用产品模型，在计算机上进实现并行工程的技术手段是利用产品模型，在计算机上进行仿真，产生软样品。通过各种职能人员对软样品的分析行仿真，产生软样品。通过各种职能人员对软样品的分析、评估，来改进设计。并行工程的另一个对传统设计方法、评估，来改进设计。并行工程的另一个对传统设计方法的改革是的改革是“逆向工程逆向工程”。它从市场调研开始，充分了解顾。它从市场调研开始，充分了解顾客的要求和爱好；并分析解剖其他工厂产品的结构性能，客的要求和爱好；并分析解剖其他工厂产品的结构性能，找出设计开发的突破点；它还要求从生产线上工人那里征找出设计开发的突破点；它还要求从生

27、产线上工人那里征求意见，了解问题，然后才开始设计。求意见，了解问题，然后才开始设计。35 案例：案例：B B公司是一家工业制泵有限公司，一般工业建筑通公司是一家工业制泵有限公司，一般工业建筑通用泵用泵B B公司都能制造，一个月前公司在广州白云机场项目公司都能制造，一个月前公司在广州白云机场项目中顺利中标，合同传回公司总部引起轩然大波，首先是合中顺利中标，合同传回公司总部引起轩然大波，首先是合同管理部接到合同后发现产品是公司从来没有制造过的，同管理部接到合同后发现产品是公司从来没有制造过的，负责人即可与技术部联系，技术开发部总师答复按目前开负责人即可与技术部联系，技术开发部总师答复按目前开发能力

28、不能执行，由于合同标的额太大，合同部不敢擅自发能力不能执行，由于合同标的额太大，合同部不敢擅自取消合同，只好将合同情况报告总经理，看完合同后总经取消合同，只好将合同情况报告总经理，看完合同后总经理感到公司具备关键技术储备，决定召开紧急多方论证会理感到公司具备关键技术储备，决定召开紧急多方论证会议，在会上各部门主管提出很多意见，如：公司具备产品议，在会上各部门主管提出很多意见，如：公司具备产品的关键技术储备，供方具备主要毛坯件的生产能力，关键的关键技术储备，供方具备主要毛坯件的生产能力，关键进口轴承供货周期较长，成品质量难以检测等，但公司会进口轴承供货周期较长，成品质量难以检测等，但公司会议最后

29、达成一致看法，合同可以执行，但需要超出常规生议最后达成一致看法，合同可以执行，但需要超出常规生产组织，这样组织这个特殊合同的任务交给了主管生产的产组织，这样组织这个特殊合同的任务交给了主管生产的副总经理，全面组织从技术开发到售后服务跟踪的全过程副总经理，全面组织从技术开发到售后服务跟踪的全过程，请你作为生产副总经理来组织该合同的执行？，请你作为生产副总经理来组织该合同的执行？36案例提要：案例提要： 并行工程，同步技术开发、同步设计、并行工程，同步技术开发、同步设计、同步试生产、同步交付客户试运行、同同步试生产、同步交付客户试运行、同步跟踪售后服务。组建由技术、生产、步跟踪售后服务。组建由技术

30、、生产、采购、质量检测、客户服务等相关部门采购、质量检测、客户服务等相关部门共同工作小组，先前设计试制样机一台共同工作小组，先前设计试制样机一台次，与客户协商装机试运行，并保障客次，与客户协商装机试运行，并保障客户安全和利益，办理相关商业保险；在户安全和利益，办理相关商业保险；在样机试运行总结的过程中不断改进设计样机试运行总结的过程中不断改进设计、制造中的问题，始终保持单台试制的、制造中的问题，始终保持单台试制的工作进程。工作进程。37 JITJIT生产方式；生产方式； 敏捷制造；敏捷制造； 精益生产；精益生产；38 JITJIT生产方式的基本方法生产方式的基本方法 （1 1）适时适量生产：）

31、适时适量生产：“只要生产得只要生产得出来就买得出去出来就买得出去”，到，到“只能生产只能生产能够买得出去的产品能够买得出去的产品”。 （2 2）弹性配置作业人数；）弹性配置作业人数； （3 3）质量保证机制：）质量保证机制：39 生产以及运送的工作指令；生产以及运送的工作指令； 防止过量生产和过量运送：防止过量生产和过量运送：“没有看板没有看板不能生产，也不能运送不能生产，也不能运送” 进行目视管理的工具：进行目视管理的工具：“看板必须附在看板必须附在实物上存放实物上存放”、“前工序按照看板取下前工序按照看板取下的顺序进行生产的顺序进行生产”; ; 改善的工具：改善的工具：40看板看板在制品看

32、板在制品看板领取看板领取看板临时看板临时看板工序内看板工序内看板信号看板信号看板工序间看板工序间看板订货看板订货看板看板的种类看板的种类41获取利润获取利润降低成本排除浪费降低成本排除浪费适时适量适时适量弹性作业弹性作业质量保证质量保证JIT生产批量极小化生产批量极小化生产同步化生产同步化后工序领取后工序领取缩短作业交换时间缩短作业交换时间生产均衡化生产均衡化看板管理看板管理少人化少人化自动化自动化标准作业标准作业设备设备布置布置多面多面手手42生产计划生产计划生产排程生产排程工序工序A工序工序B工序工序C完成完成看板看板看板看板实际生产数量实际生产数量生产指令生产指令JIT生产指令生产指令物

33、流与信息流的方向物流与信息流的方向计划数量与实际生产数量计划数量与实际生产数量43生产计划生产计划生产排程生产排程工序工序A工序工序B工序工序C完成完成看板看板看板看板实际生产数量实际生产数量传统生产管理传统生产管理中生产指令中生产指令物流与信息流的方向？物流与信息流的方向？计划数量与实际生产数量？计划数量与实际生产数量？生产指令生产指令生产指令生产指令生产指令生产指令44 敏捷制造的结构要素：生产技术、管理敏捷制造的结构要素：生产技术、管理和人力资源和人力资源 敏捷制造企业的基础结构：敏捷制造企业的基础结构：经营环境经营环境；通信；通信；合作；合作；企业柔性；企业柔性；企企业内部的并行工作；

34、业内部的并行工作；环境保护；环境保护；人人的因素；的因素；转包商与供应商的支持；转包商与供应商的支持；技术扩散技术扩散 敏捷制造的组织结构模式：敏捷制造的组织结构模式：虚拟公司虚拟公司模式；模式；合作与竞争共存模式；合作与竞争共存模式；开放开放的信息环境模式；的信息环境模式；敏捷响应需求模式敏捷响应需求模式。4546 精益生产方式是由日本丰田汽车公司创立的精益生产方式是由日本丰田汽车公司创立的一种追求一种追求无废品、零库存、产品多样化无废品、零库存、产品多样化和不和不断降低产品成本的生产、管理和市场经营相断降低产品成本的生产、管理和市场经营相结合的全新生产经营方式。结合的全新生产经营方式。 核

35、心：核心：无废品、零库存、看板生产、同时开无废品、零库存、看板生产、同时开发、协作配套和主动销售发、协作配套和主动销售等。等。 精益生产方式的精妙在于它将顾客、生产厂精益生产方式的精妙在于它将顾客、生产厂、配件供应商作为一个大系统来考虑，以市、配件供应商作为一个大系统来考虑，以市场为导入口，在资金、劳动力、生产时间、场为导入口，在资金、劳动力、生产时间、工厂面积、技术开发等诸方面实行最优配合工厂面积、技术开发等诸方面实行最优配合，从而达到降低成本、提高生产效率、提升，从而达到降低成本、提高生产效率、提升产品质量、增加产品品种的目地。产品质量、增加产品品种的目地。4748 1 1、拓宽解决问题的

36、能力、拓宽解决问题的能力 解决问题的能力包括对问题的认识和分析能解决问题的能力包括对问题的认识和分析能力，以及解决问题方法的设计和实施能力。力，以及解决问题方法的设计和实施能力。应尽可能将所有职工结合在连续改善过程中应尽可能将所有职工结合在连续改善过程中。 2 2、减少系统的复杂性、减少系统的复杂性 产品、层次型组织结构和过程的复杂性不仅产品、层次型组织结构和过程的复杂性不仅使企业的管理和发展变得困难，而且使生产使企业的管理和发展变得困难，而且使生产经营成本增加。经营成本增加。 3 3、合适的领导和控制原则、合适的领导和控制原则 精益管理中的新的组织结构形式以及面向职精益管理中的新的组织结构形

37、式以及面向职工的原则要求领导方式的相应改变，要求将工的原则要求领导方式的相应改变，要求将任务的责权和管理下放给承担任务的职工。任务的责权和管理下放给承担任务的职工。49 50管理好自己管理好自己角角色色认认知知时时间间管管理理专专业业精精进进组织好部属组织好部属目标目标管理管理绩效绩效管理管理人员人员管理管理团队团队管理管理计划计划管理管理在职辅导在职辅导解决问题解决问题授权授权员工绩效评估员工绩效评估激励激励沟通沟通51 52 绩效创造者；绩效创造者； 行政管理者；行政管理者； 企业家；企业家； 协调者；协调者；53 信息沟通角色；信息沟通角色； 人际关系协调角色；人际关系协调角色； 决策者

38、；决策者；54案例：管理者的角色案例：管理者的角色 A A是某制造公司的总经理，他面临一项指控：工厂是某制造公司的总经理，他面临一项指控：工厂排泄出的废水污染了附近的河流，他必须到当地排泄出的废水污染了附近的河流，他必须到当地的环境保护局去为公司申辩。的环境保护局去为公司申辩。B B是技术部经理，负是技术部经理，负责他部门的工作以及和销售部门的计划相协调。责他部门的工作以及和销售部门的计划相协调。C C负责生产管理，他刚接到通知：每天提供包装原负责生产管理，他刚接到通知：每天提供包装原料的那家供应商发生了火灾，一个月内无法供货料的那家供应商发生了火灾，一个月内无法供货，而包装车间的员工们每天无

39、所事事，不知道该，而包装车间的员工们每天无所事事，不知道该做什么。做什么。C C说他会解决这件事情。最后一个是说他会解决这件事情。最后一个是D D，他负责文字以及处理办公室，室内的职工刚才为他负责文字以及处理办公室，室内的职工刚才为了争一张办公桌发生了争吵，因为它离打印机最了争一张办公桌发生了争吵，因为它离打印机最远，最安静。远，最安静。55 案例：部门主管工作现状调查案例：部门主管工作现状调查喜欢抓业务工作喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于

40、、不习惯做计划不善于、不习惯做计划救火现象普遍救火现象普遍未经过系统的管理技能培训未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作561. 1. 专才专才 通才通才2. 2. 依靠努力依靠努力 依靠团队建立工作网络，依靠团队建立工作网络， 利用他人的手去实现组织目标。利用他人的手去实现组织目标。3. 3. 善做具体业务工作善做具体业务工作 做管理、领导工做管理、领导工 作作, ,反之花较少的时间做

41、具体业务工作。反之花较少的时间做具体业务工作。4. 4. 对技术性强的职业对技术性强的职业 对管理职业有认对管理职业有认同感。同感。57 高高 辅导型辅导型 指导型指导型 沟通程度沟通程度 授权型授权型 命令型命令型 低低 管理程度管理程度 高高部属成熟程度部属成熟程度58 经理经理A A安排副经理安排副经理B B实施某项设备的大修实施某项设备的大修改造计划，如果这个计划出了问题，改造计划，如果这个计划出了问题，A A的的上司就会认为上司就会认为A A必须对此负责，哪怕实施必须对此负责，哪怕实施计划的时候计划的时候A A出差在外。同时，出差在外。同时，A A认为认为B B应应该对此负责，哪怕该

42、对此负责，哪怕B B从来就没有参与实施从来就没有参与实施，只是将计划分给各个下属。，只是将计划分给各个下属。 59 美国管理专家霍根曾经做过一项调查，美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：他说：“无论是在哪里，无论是在什么无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，的行业，60%60%75%75%的员工会认为在他们的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。来自于他们的直接上司。” 60领导能够激励，并领导能够激励，并带领他人一起去实带领他人一起去实现大家共同的目标现大家

43、共同的目标。领导鼓舞士气，。领导鼓舞士气，领导指引大家展望领导指引大家展望未来。未来。61 保持领导不是靠权力，保持领导不是靠权力，而是靠威信，毅力，丰富而是靠威信，毅力，丰富的经验，多方面的工作以的经验，多方面的工作以及卓越的才干。及卓越的才干。 列宁列宁 62诚实诚实 + + 正直正直 = = 信任信任 = = 良好的合作与沟通良好的合作与沟通63 诚实和正直不能像水龙头，随意开关，诚实和正直不能像水龙头，随意开关，必须始终如一必须始终如一。l时间的限制会干扰你正确的对待他人的问题，时间的限制会干扰你正确的对待他人的问题， 关心或需要。关心或需要。l过去曾被你所信任的人过去曾被你所信任的人

44、“伤害伤害”过过。6465 提高部属的主观能动性提高部属的主观能动性 本人生产力可得到延伸本人生产力可得到延伸部属可得到发展机会部属可得到发展机会对部属的激励和信任对部属的激励和信任可提高部属的责任心可提高部属的责任心 可达到优势互补可达到优势互补 可使气氛和谐可使气氛和谐66 我应该授权什么我应该授权什么? ?哪些任务你不可以授权哪些任务你不可以授权? ?哪些任务你可以授权哪些任务你可以授权? ? 选择适当的人选选择适当的人选谁有兴趣及能力谁有兴趣及能力? ?谁会觉得这个工作具有挑战性谁会觉得这个工作具有挑战性? ?有谁过去被忽略了有谁过去被忽略了? ?谁有时间谁有时间? ?67 准备培训准

45、备培训做这个工作做这个工作, ,该同事需要该同事需要知道什么知道什么? ?他们需要多少信息和培他们需要多少信息和培训训? ?我如何提供培训我如何提供培训? ? 沟通沟通留意语言和非语言的反应留意语言和非语言的反应你期望什么样的结果你期望什么样的结果? ?开始和完成的时间开始和完成的时间有什么资源可利用有什么资源可利用? ?68 提供支持提供支持鼓励主动性和创造性鼓励主动性和创造性鼓励独立鼓励独立允许不同的做事方法允许不同的做事方法允许出错允许出错不要把工作拿回来不要把工作拿回来, ,除非除非非常有必要非常有必要 跟进跟进你何时跟进你何时跟进? ?你如何跟进你如何跟进? ?你寻求什么结果你寻求什

46、么结果? ?69 在明达公司里，陈先生在很多人的眼里是一个出色的领导在明达公司里，陈先生在很多人的眼里是一个出色的领导，因为一旦他的领导安排了什么工作给他，他敢于在将这，因为一旦他的领导安排了什么工作给他，他敢于在将这些任务分解给自己的下属，从而使下属也能够得到锻炼和些任务分解给自己的下属，从而使下属也能够得到锻炼和成长。但陈先生对下属要求十分严厉，并且是个急性子，成长。但陈先生对下属要求十分严厉，并且是个急性子，所以这种性格使他在对下属交待过工作任务之后还一直很所以这种性格使他在对下属交待过工作任务之后还一直很难放心，于是他便不断地询问工作的进展情况，但又感觉难放心，于是他便不断地询问工作的

47、进展情况，但又感觉直接向下属李某询问进度时有时他也不太明确，于是便直直接向下属李某询问进度时有时他也不太明确，于是便直接追问李的下属。追问完工作进度之后他当然不能扭头就接追问李的下属。追问完工作进度之后他当然不能扭头就走，他还要像很多走，他还要像很多“领导领导”一样再一样再“即兴即兴”对大家的工作对大家的工作进行一些具体的进行一些具体的“指导指导”，于是大家便在两位领导的，于是大家便在两位领导的“指指示示”中通过对比甄选出中通过对比甄选出“更高领导更高领导”的意见作为工作方针的意见作为工作方针（说是甄选，其实就是（说是甄选，其实就是“向上看齐向上看齐”或者叫或者叫“就高不就低就高不就低”）。下

48、属李某就这样被渐渐地）。下属李某就这样被渐渐地“晾晾”在了一边。在了一边。 70让员工了解自己的工作目标和重要性，定期与他们讨论工作实际表现；让员工了解自己的工作目标和重要性，定期与他们讨论工作实际表现；结合工作实绩，及时给予奖励；结合工作实绩，及时给予奖励；让员工参与同他们有关的计划研究；让员工参与同他们有关的计划研究；信任员工，赢得他们的忠诚和依赖；信任员工，赢得他们的忠诚和依赖；与员工充分接触，了解员工的兴趣、习惯和敏感事物；与员工充分接触，了解员工的兴趣、习惯和敏感事物；认真倾听；认真倾听；尽可能让大家知道你的想法；尽可能让大家知道你的想法；万一自己犯错了，立刻认错，并表示歉意；万一自己犯错了，立刻认错，并表示歉