绩效管理方法在中小商业银行管理中的设计应用

1、题目：绩效管理方法在中小商业银行管理中的设计应用 本文将先对涉及的理论进行简单综述，再结合行业特征的具体要求，先做出中小商业银行的绩效评价，而后选定客户经理岗位分析，并作出其绩效评价体系，对其绩效管理进行全面设计。本文将尝试完善一个完整客户经理的绩效考核到管理的一个体系，其中将包含考评方法和绩效激励措施。并且本文试图通过相关风险控制手段（股权激励等）在一定程度上解决中国传统的关系营销带来的弊端。关键词：商业银行 绩效考评 EVA BSC KPI 客户经理 关系营销 一、 本文涉到的商业最新绩效管理理论方法（一）EVA即经济增加值当今的银行在职能履行时面临巨大压力既要满足股东、雇员、存款者与借款

2、客户的目的，又要让政府的管理者对银行政策、贷款感到满意并进行合理的投资。而作为一家商业银行营利性的企业，其设立之目的肯定是为了盈利，而一般的会计制度上的利润并不能完全体现银行投入资本带来的收益。我国商业银行往往把盈利性指标作为衡量银行经营绩效评价指标体系的最主要依据。随着我国商业银行法人治理结构的日臻完善以及对资本稀缺性问题的深刻领悟，将价值最大化作为商业银行经营管理的最终目标己成为股东、银行管理者和经营者的共识，不计资本成本的传统绩效评价方法终将被新的业绩评价方法一EVA所替代。彭莹.杨静.奚振斐.基于EVA的商业银行绩皴评价研究. 西安电子科技大学经济管理学院。1.EVA（Economic

3、 Value Added，EVA）EVA即经济增加值，是1982年由Stem Stewart Co创导的一种衡量企业业绩和投资者价值是否增加的指标体系。Stem认为，公司的最终目标在于为股东创造更多的财富，使各方面利益相关的权益得到保障。因此，业绩衡量应以价值为基础，在衡量为股东创造的价值时，应考虑利润与股东资本的机会成本之间的配比，EVA即经过调整的营业净利润扣除其全部所用资本的机会成本后的剩余利润。简言之，EVA就是超过资本成本的投资回报。2EVA之于银行业EVA是一种简单而有效的绩效评定方法，随着它的提出，人们慢慢将其用于商业银行业企业。它的提出为评价银行经营绩效提供了一个新的思路和新的

4、解决方案。EVA是指资本收益与资本成本之间的差额。更具体地说，EVA就是指银行税后营业净利润与全部投入资本（借入资本和自有资本之和）成本之间的差额。如果这一差额是正数，说明银行创造了价值，反之，则表示银行发生价值损失。如果差额为零，说明银行的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。（二）经济资本回报率（RAROC）经济资本是一个新出现的统计学的概念，是与“监管资本（RC，Regulatory Capital）”相对应的概念。经济资本从银行内部讲，应合理持有的资本。从银行所有者和管理者的角度讲，经济资本就是用来承担非预期损失和保持正常经营所需的资本。经济资本是描述在一定的置信度水平上（如99%

5、），一定时间内（如一年），为了弥补银行的非预计损失（unexpected losses）所需要的资本。它是根据银行资产的风险程度的大小计算出来的。计算经济资本的前提是必须要对银行的风险进行模型化、量化。这样还能计算出各个业务部门或各个业务产品所需要的资本来。其实，现在比较普遍使用的计算市场风险的模型（VaR）所计算出来的资本就是经济资本的概念。经济资本的一个重要特点，就是它是指所“需要的”资本，“应该有”多少资本，而不是银行实实在在已经拥有的资本。 取自百度百科.经济资本的回报率。经济资本回报率是指银行经营所取得的经济利益与各项资产（业务）面临的各项风险总额的比值，反映的是经济资本的使用效率。

6、（三）平衡计分卡（Balanced Score Card） 取自百度百科.平衡计分卡。平衡计分卡，源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的未来组织绩效衡量方法一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动;经过将近年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划平衡计分卡发展经历三代发展。平衡计分卡是现代管理会计理论与

7、实践最为重要的发展之一， 引起管理会计理论研究人员和实物工作者的高度重视。平衡计分卡是一种以“因果关系”为纽带，战略、 过程、行为与结果一体化， 财务指标与非财务指标相融合的绩效评价系统。通过财务维度、 顾客维度、内部业务流程维度和学习成长维度全面评价企业的经营绩效。而所有维度的评价都旨在实现企业的一体化战略，这是一种体现战略导向的超越财务的绩效评价系统。梁凤玉.浅析平衡计分卡在商业银行绩效考评体系中的应用.建设银行辽宁省分行。按照平衡计分卡的原理，企业或其内部组织单位的绩效至少用财务、客户、内部流程和人力资源等四类指标予以描述。财务指标由于直接表示企业价值和企业存在的理由，在四类指标中处于主

8、导地位，既是出发点又是归宿。目前，商业银行以经济增加值为核心财务指标。而业务指标是实现财务指标的动因，综合经营计划中各项业务计划是确保财务指标实现的动因，内部流程是实现业务指标的动因，人力资源又是实现内部流程指标的动因。换句话说，平衡计分卡的四类指标在逻辑上是一个体系。（四）关键业绩指标（Key Performance Indicators ）关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KP

9、I可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。 而本文主要选取几个与客户经理有关的关键业绩指标对银行客户经理进行KPI驾校考核，并作为绩效考评奖励的依据。二、 中小商业银行的集体绩效评价（一） 中小商业银行处境分析1. 资本量小据统计截止2000

10、年底，四家国有商业银行资本金总额达4793亿元，其他股份制中小商业银行的资本金达3488亿元。关新红.构建合理的商业银行绩效评价体系。相比于中国的国有大银企（中、农、工、建），后起的华夏、招商等一系列中小商业银行资本量显得相当渺小。在存贷款业务方面我国商业银行中的四大国有商业银行在金融体系中处于绝对的控制地位，四家银行存款、贷款占全部银行存贷款的比例分别为684和616。关于我国银行业绩效评估存在的问题与对策分析。2. 盈利能力有限如果对银行绩效采用EVA绩效评估方法，确切反映商业银行的创利情况。我国商业银行长期以来评价经营绩效通过对外公布的财务指标为账面利润，例如我国2000年四家国有商业银

11、行境内外机构合计实现账面利润15347亿元，其中境内机构实现账面利润546亿元， 数据来源国研数据网。相对于其总资本金而言似乎有点少的可怜，而我国中小商业银行亦是如此。现如今对银行业财务指标的考核存在两个明显的问题：第一，银行对外公布的账面利润与银行的实际利润之间存在一定的差距，而且现在对外公布的所有的账面利润只是在考虑了负债成本之后的利润，而对于银行资金来源之一的资本金成本则被银行的经营者忽略了，况且我国商业银行普遍存在资本金不足的问题。第二，如果按照EVA评价方法计算商业银行创造的价值，现在许多商业银行的经营绩效会大打折扣。3. 客户经理制实行不够成熟现今的中国商业银行客户经理制取于自国外

12、，而中国的信贷员自然“升级”到了客户经理。由于中国的市场经济地位还未完全确立，银企间还处于非完全竞争状态，新引入的客户经理制发展还不够成熟，基本还沿袭着“中国特色”的关系营销阶段。而关系营销有一个最大的弊端，那就是作为与客户联系的客户经理一旦离开该银企，基本确定他之前的客户会被一概带走，这对于银行来说不得不说是一个致命的缺点。本文也是希望通过客户经理小组绩效考核，股权激励等措施在一定程度上锁定客户经理，免去一些对于银企来说不必要的损失。4. 绩效考核管理技术有待更新 依托信息技术平台推进绩效考核管理技术的革新，尤其是提高了成本精细化管理的能力。目前，信息技术平台的大规模投入和运用已经能够支持国

13、内主要银行在绩效考核方面实现基本的系统化管理和操作，如直接的系统数据采集和初步的绩效评估等。而内部资金转移定价系统和管理会计系统的运用能够更为精确地分摊和衡量各级机构、部门和人员的资金成本和经营管理成本等财务成本耗费，为定价、资源分配和绩效考核提供相对完整的管理信息和决策依据。这些新的技术还处于不断检验、完善之中，但已开始服务于银行的实际操作过程。(二)考核指标绩效考评的指标定位的实质就是通过绩效考评工作来确定管理日标、要解决怎样的问题。考评的指标定位直接影响到考评能否圆满实施，定位的不同必然会带来实施方法上的差异。我国商业银行按资本资金的构成不同主要分为国有商业银行和股份制商业银行两种。无论

14、是国有商业银行还是股份制商业银行在绩效考评体系的设计上都不同程度存在评价目标的设计定位不明的问题。考评目标的定位，是绩效考核的核心问题所在。银行应将考评作为完整的绩效管理中的一个重要环节来看待才能对考评进行正确的定位。本文将模仿平衡计分卡考核的相关指标进行考核，分为财务指标和非财务周边的考核。银行作为一个盈利性的企业，在绩效管理中应该重点注重财务性指标。我国中小商业银行由于本身资本薄弱性应注重资本约束和综合效益的绩效考核理念，更应注重财务指标的考核。借鉴国外先进绩效评价体系的设置方法，创建我国商业银行绩效评价体系国外绩效考评已经从简单的财务指标考评发展到以财务指标为主，非财务指标为辅，将评价方

15、法同企业发展战略及企业最终经营目标相结合的评价阶段。虽然评价方法很多，但总体来看起主导作用的主要是综合平衡计分卡、经济增加值两和经济资本三种评价法。结合中国目前的具体情况，两种评价在中国银行业的绩效评价中都存在一定的可行性。1.财务指标突出经济资本和经济增加值在绩效考核中的核心作用。结合各行实际，部分银行采用模拟拨备缺口代替资本成本计算经济增加值，部分银行通过监管资本充足率与考核期末风险资产计算资本占用，并通过确定资本成本率核算资本成本和经济增加值，还有部分银行进一步发展到运用按产品或授信特征确定经济资本占用系数的方法计算经济资本占用，并在计划或预算内考核资本占用和经济增加值贡献。无论采用何种

16、方法，大部分银行都在探索建立覆盖各级经营机构以经济增加值为核心的考核指标体系和管理办法。考核办法：对于银行财务指标的绩效考核将运用经济增加值和经济资本两个方法计算。（1）EVA计算其理论源于诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科。莫迪利亚尼关于公司价值的经济模型的文。从最基本的意义上讲，经济增加值是公司业绩度量指标，与其他度量指标不同之处在于：EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本。 EVA计算公式 彭莹.杨静.奚振斐.基于EVA的商业银行绩皴评价研究. 西安电子科技大学经济管理学院。在企业绩效评价中：经济增加值（EVA）=税后净营业利润一资本成本 其中：税后净营业利润=税后净利润+利息

17、支出，不包含资本因素；资本成本=加权平均资本成本率(WACC)×资产总额。 EVA运用于银行时的修正由于商业银行作为金融企业的特殊性，尤其是资本充足率对最低资本额的要求，将EVA引入商业银行中，必须对EVA进行适当修正。根据商业银行的特点。EVA可以按以下公式计算：EVA=税后利润一资本成本即从税后利润中扣除资本的机会成本。资本的机会成本是股权资金和债务资金的加权平均成本，这里的债务是指资本性的债务，即发行的长期债券。 EVA相对指标的建立由于资产规模的不同，银行的EVA值也不同，为了进行横向比较，可以使用“EVA回报率”指标来进行分析，其中：EVA回报率=EVA资本总额为了对银行和

18、其分支机构的经营绩效进行更全面的评价，还应设计一个EVA与税后利润的相对指标“EVA税后利润”。运用这一指标可以对同类银行或一家银行的分行进行比较。（2）经济资本（RORAC） 计算公式计算公式为：经济资本回报率=账面利润÷经济资本占用额×100%。经济资本回报率是银行经营绩效考评的重要指标。 取自百科全书，金融术语，经济资本回报率。 经济资本在绩效评估中的作用经济资本回报率的绩效管理是基于资本的稀缺性和高成本性的基础上的，具有效益约束和风险约束的双效应。经济资本是科学的业绩衡量的主要要素之一。不仅可以提高商业银行的资本管理水平，而且通过带动发挥经济资本在商业银行经营管理中

19、的预算管理、资源配置等的作用，推动中国商业银行向现代商业银行转变。无论是股东评价保险公司业绩，还是保险公司或集团内部的绩效考核，不仅要考虑经营收益本身，还要考虑这些成果是以何种风险为代价取得的。将这些风险转换为成本，再与所取得的收益比较，才能科学地衡量一种产品、一个单位、事业部的业绩表现，从而精确体现出为股东创造的价值。即，在经济资本分配的基础上，通过风险调整后的资本利润率指标对各部门和各项业务进行评价，既考察了其盈利能力，又充分考虑了该盈利能力背后承担的风险。因此从长远看，推行经济资本管理将对商业银行和银行监管当局产生重大的深远影响。2.非财务指标（1）客户服务在平衡记分卡的客户层面，银行管

20、理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。对客户价值的重视程度主要从产品和服务的特征、同客户的关系、形象和声誉三个方面进行衡量，加大客户满意度在绩效评价中的权重。（2）员工发展员工前途发展确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必

21、须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。（3）内部管理和控制等前瞻性指标内部经营方面，重点考虑以下工作：一方面设计符合现代经济发展需要的业务流程。要求银行设计以银行长期发展战略为出发点、以价值增值的再设计为中心，打破传统的职能部门界限，通过组织改进、员工授权、顾客导向及正确运用信息技术，建立合理的业务流程，实现实时考核，必须有一套迅速准确的报表管理体系，购买行之有效的基于互联网的技术计算机报表管理软件。另一方面应当加强对于内部员工的营销，加快实行员工股权计划的实施。以增强员

22、工的忠诚度和获益率。（三）绩效考评体系的激励措施在我国商业银行绩效考核时，许多的中小商业银行缺乏与绩效评价结果相配套的激励、惩罚措施。商业银行进行经营绩效评价，不是为评价而评价。评价的目的是依据科学合理的评价体系，对银行过去的经营活动从多角度、多方面做出正确的总结。对银行未来的发展做出科学的预计。绩效评价如果不与激励奖惩措施相结合，那么在银行经营过程中对改进银行绩效做出贡献的人得不到或得到与贡献不相匹配的奖励，而对那些对银行发展没有做出贡献或贡献小于职位规定的人员没有实行必要的惩罚措施，势必会引发银行经营参与者的道德风险，从而使银行绩效评价工作失去意义，达不到通过绩效评价工作提升银行经营效益的

23、作用张蕊.企业经营绩效评价理论与方法的变革J.会计研究，2001，（12）。建立与绩效评价方法想适应的激励奖励制度，增强绩效评价工作的效力为协调所有者与经营者之间利益，西方国家主要推出了两大类措施：第一类措施是通过外部力量约束经营者行为或提高企业家的素质；第二类措施也是治本措施，是采用利润分享式的激励机制使所有者与经营者的利益趋同。但在我国，商业银行尤其是国有商业银行长期以来对基层员工到高层领导在报酬管理上一直采取保守的分配制度 欧阳锋国有商业银行全面成本管理体系的构建及对策研究.合肥工业大学。激励奖励制度未曾有效地发挥作用，本文也将通过一定的努力解决本文亟待解决的问题。虽然近几年商业银行陆续

24、实行了一些分配制度改革，但始终没有将银行绩效考核办法与经营者报酬有效地结合起来。实行以EVA为中心的绩效考评体系，需要建立与考评办法相适应的激励奖励制度。如果没有科学、合理的激励奖励制度与经营者自身的经济利益挂钩，再好的考评办法也无法收到预期的考核效果。建立适合的激励奖励制度就是处理好银行高级管理人员、技术人员与一般行员的关系；处理好银行短期利益与长远发展利益的关系。积极推进人事制度改革，引进竞争机制，结合商业银行的具体特点采取多样化的分配制度。采取物质与精神相结合的办法，激励机制要体现贡献率、体现价值创造。将公司的经营绩效与员工的收益挂钩。对于银行管理人员的薪酬，在商业银行没有完全进行股份制

25、改造之前，可以采取工资、奖金，部分绩效股权相结合绩效工资的办法，将银行的绩效与管理者个人收入相结合，在股份制银行，对于管理者报酬应当考虑采取工资、奖金与股票期权结合的办法；对于银行的普通员工也应该制定完善的绩效考评指标体系，可以借鉴作业成本法的具体方法，将指标分解到人，实行员工考核日常化、制度化、规范化，进一步完善工资收人分配办法，根据行员业绩状况，拉开收入差距，打破平均主义，弱化固定收入比例，增加奖励浮动工资比重，使每位员工都能意识到银行绩效的好坏与自身的经济利益是密切相关的，同时将绩效考评的结果作为员工晋升、奖励等的主要参考依据。三、 中小商业银行客户经理的绩效管理（一） 客户经理1. 定

26、义中国的客户经理制引进自国外先进的商业银行，是中国银企紧跟国外商业银行的标志。银行客户经理可说是银行与客户交流的桥梁，工作主要是以客户为中心，处理客户存贷款及其它中间业务，并负责维护客户关系。商业银行客户经理制，是在银行内部配备专业营销人员，与客户建立全面、稳定的服务关系，推销银行产品，采购客户需求，为客户提供高质量、高效率、全方位、个性化的金融服务。客户经理制是商业银行适应市场和客户需求变化所作出的一种制度安排。 取自百度百科.客户经理。客户经理的价值在于充当银行和客户之间的桥梁和纽带。其角色定位可以概括为以下几个方面：一是银行与客户之间的联络协调员。二是银行与客户业务的经办员。三是金融产品

27、的导购员和咨询员。四是银行新业务的推销员。五是客户与市场信息的搜集员。2. 分级分别对客户经理分7级：资深客户经理、高级客户经理(二级)、高级客户经理(一级)、客户经理(二级)、客户经理(一级)、助理客户经理、见习客户经理。不同等级的客户经理享受的基本保底工资不同，其他相关待遇也会有所不同。3. 客户经理小组 这里指的客户经理小组制是指将对银行不同等级的客户经理进行分组，实行高等级的客户经理带低一级的客户经理的模式，也就是传统的“师傅带徒弟的模式”。分组需是由跨越4个等级的4名及以上成员组成（分组示例： 1名资深客户经理、1名高级客户经理(二级)、2名客户经理(二级)、3名见习客户经理。），以

28、自愿组合为主，最后会由相关部门予以协调解决。绩效考核时将会先进行个人绩效考核，再对所在的小组进行绩效考核。小组考核结果会在一定程度上影响个人的相关奖励。（二） 考核经理考评细则1 客户经理的非量化指标考核（1）考核项目：序号指标考核项目指标定义功 能目标要求1客户经理完成的日志数量和质量工作记录一定周期内工作记录的数量和准确性检测工作记录完整性一定周期内工作记录完整，准确2营销服务的质量服务一定周期内客服服务的质量检测客户经理制定服务质量一定周期内客户记录投诉*次以下3客户分析报告的质量个人能力一定周期内客户分析报告的质量检测客户经理对于客户的了解度充分了解客户4客户经理搜集、反馈的信息质量业

29、务能力一定周期内信息反馈的质量检测客户经理对于客户的了解度一定周期内信息正确无误5个人营销综合素质业务能力个人营销能力考察检测客户经理营销能力个人能力得到加强6团队协作精神团队协作团队合作意识考察敦促加强团队合作加强团队合作（2）考核方法：采取自我评价、客户抽样评价、主管领导评价，客户经理小组评价，下一级客户经理评价和相关部门评价相结合的综合评价方法。2 客户经理量化指标考核（1）考核指标序号指标考核项目指标定义目标要求1存款业务银行收益来源一定周期内银行接受各类存款额一定周期内存款额达*万元2贷款业务银行收益来源一定周期内银行各类贷款额一定周期内贷款额到*万元3结算业务银行收益来源一定周期内

30、各类结算业务量4银行卡业务银行收益来源一定周期内存款额及消费类收益一定周期内售出卡*张5网银服务银行收益来源一定周期内存款额及消费类收益6办理银证通及电话银行业务银行收益来源一定周期内银证通及电话银行交易额7其他业务银行收益来源相关业务收入银行对全行所有客户经理实行统一的绩效考核指标体系，具体考核内容如下：本外币存款、本外币贷款、个人消费贷款、个人住房贷款、办理人民币结算业务手续费收入、办理国际结算手续费收入、办理银行承兑汇票及保函业务手续费收入、拓展中间业务手续费收入（含代收代付、金融咨询、保理业务及其它中间业务手续费收入）、办理贷款代理业务代理费收入、银行卡业务、拓展企业网上银行业务、拓展

31、个人网上银行业务、办理银证通及电话银行业务、其他业务收入 考核指标取自XX银行客户经理绩效考核实施办法。说明：对客户经理的定量考核分为基础贡献部分和超额贡献部分两部分。基础贡献部分指通过对客户经理服务的所有客户上年度对银行带来的客户贡献额，超额贡献部分指基础贡献部分度基数以上的超额部分。对客户经理完成基础贡献部分的，享受其相应职级的正常工资收入以及基础贡献部分奖励；超额完成基础贡献部分的，对其超额贡献部分按一定比例（由银行给予一定比例，可阶梯化）进行奖励。基础贡献部分奖励和超额贡献部分奖励一并纳入客户经理定量考核，上不封顶。2. 贡献额计算方法对客户经理的考核主要看其服务的客户当年为银行创造的

32、模拟利润大小，即其所服务客户在以上几项考核内容方面对银行的贡献度大小。考核计算方式为：（1）存款业务本、外币存款经营性利差收入：存款经营性利差收入=综合资金收益-存款利息支出。即存款经营性利差收入=存款积数×（资金收益率-存款实际利率）×权重。银行从存款经营性利差收入中提取一定比例作为对客户经理奖励。（2） 贷款业务本、外币贷款经营性利差收入：贷款经营性利差收入=贷款利息收入-资金成本。即贷款经营性利差收入=贷款积数×（贷款实际利率-资金成本率）×权重。银行从贷款经营性利差收入中提取一定比例作为对客户经理奖励。（3） 结算业务人民币结算业务、国际结算业务

33、（含国际结算、结售汇等）及收费性中间业务收入（含代理业务、银票业务、保证业务、咨询业务等）按实际经营性手续费收入×权重计算。（4） 银行卡业务银行卡业务综合贡献度计算按卡均存款收益和卡均消费收益计算：卡均存款收益=卡均存款积数×（资金收益率-存款实际利率）；卡均消费收益=卡均消费金额×消费手续费平均费率.（5） 网银服务企业网上银行业务按交易额×折存率（3）×1.76%（利差）×权重计算；个人网上银行业务按交易额×折存率（30）×1.76%（利差）×权重计算。 数据参考XX银行客户经理绩效考核实施办法（6

34、）办理银证通及电话银行业务按交易额×折存率（1）×1.76%（利差）×权重计算。（7）其他业务收入按各项实际经营性业务收入提取一定比例作为客户经理的奖励。（三）相关激励措施1. 基本工资制度岗位工资按客户经理受聘的岗位，享受相应的工资待遇。客户经理的综合贡献度按季完成核定基数的，享受其相应岗位的正常工资收入（职级工资和岗位绩效工资二部分）；未能完成核定基数的，应当按比例扣减其保底数以上的工资收入，但确因政策因素或不可抗拒的企业客观原因造成综合贡献度下降、经银行考核领导小组评议不应由其承担责任的，不影响客户经理的正常工资收入。客户经理的收入分配直接与本人工作业绩挂钩，按其服务的客户为银行创造的客户贡献额大小，但是一定是实行下可保底制。（资深客户经理1200元/月、高级客户经理(二级)1100元/月、高级客户经理(一级)1000元/月、客户经理(二级)900元/月、客户经理(一级)800元/月、助理客户经理700元/月、见习客户经理600元/月） 数据参考XX银行客户经理绩效考核实施办法。、上不封顶、多劳多得的奖励分配方式。客户经理每月工资收入按保底数预发。另：正式员工五险一金按