第三章管理的有效方法环境分析

1、第三章管理的有效方法环境分析本章教学目的和要求本章教学目的和要求 1定义组织文化 2识别构成组织的文化的十个特征 3文化如何影响管理实践 4区别一般环境和具体环境 5解释环境如何约束组织行为 6阐述社会责任的纯经济观和社会经济观 7说明影响社会责任和管理道德的因素有哪些？ 8说明为什么全球化是一种挡不住的趋势 9解释中国企业为什么要进行跨文化管理本章讨论的问题本章讨论的问题 1组织文化如何影响管理实践 2中国传统文化对我国企业管理的影响 3如何分析环境对管理实践的影响？ 4面对全球化，管理要发生哪些变革？ 5跨文化管理在跨国经营的必要性表现在哪些方面？管理环境管理环境 组织文化组织文化 组织文

2、化：它是组织成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。它代表了组织成员所持有的共同观念。 在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、信条、仪式、神话以及惯例的体系或模式。这些共同的价值观在很大程度上决定了雇员的看法及对周围世界的反应。当遇到问题或工作难题时，组织文化将影响雇员的行为，并影响他们如何对问题进行概念化、定义、分析和解决。斯蒂芬.P.罗宾斯企业文化的层次企业文化的层次文化表层的可视部分组织成员所持有的组织成员所持有的深层次的价值观和深层次的价值观和共识共识可视部分1.人造物品,比如着装、办公室布局、符号、标语、仪式不可视部分2.表达出来的价值观,例如“彭

3、尼观点”、“惠普方式”3.潜在的假定和崇高的信仰，如“这里的人互相关心，就像一家人一样”组织文化的七个维度组织文化的七个维度组织文化组织文化成果导向低 高低 高低 高低 高低 高低 高低 高创新与风险承受力稳定性员工导向进取性关注细节团队导向围绕团队而不是个人来组织工作的程度管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度组织决策和行动强调维持现状的程度鼓励雇员创新并承担风险的程度管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度强文化与弱文化强文化与弱文化 强文化：强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化，它比弱文化对雇员的影

4、响更大。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。 一个组织文化的强弱，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。 强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。拥有强文化的组织也在利用招聘的作用力和社会化的行为来促成雇员的承诺。越来越多的证据表明，强文化与组织绩效是紧密关联的。文化的来源文化的来源 组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的远景或使命。由于创始人具有独创性思想，他们可能对如何实施这些想法有一定的倾向。创始人通过描述组织应该是什么样子的方式来建立早期的文化。他们不为已有的习惯或意识所束缚。员工学习文化的方式员工学习文化的方式故事

5、 组织的“故事”通常讲述重大的事件或重要的人物，如组织的创始人，打破惯例，对历史错误的反应等。为了帮助雇员学习文化，组织的故事以过去作为现在的支点，为公司当前的惯例提供合理的解释，并举例说明对于组织来说什么是重要的。仪式 公司仪式是一组重复性的活动，由这组活动表述和灌输公司的价值观。有形信条（VI）语言 一套公司独有的词汇或术语。培养组织文化的六个环节培养组织文化的六个环节第一，分析与诊断。 看看组织创建以来，已经形成了什么样的传统作风、行为模式和特点；现有文化中哪些是积极向上的，哪些是保守落后的；哪些是应该发扬的，哪些是应该摒弃的。第二，条理化。 归纳总结，把组织最优秀的东西加以完善和条理化

6、，用富于哲理的语言表达出来，形成制度、规范、口号、守则。第三，自我设计。 在现有组织文化的基础上，根据本组织的特色，发动组织全体成员参与组织文化的设计。第四，倡导与强化。 通过各种途径大力提倡新文化，使新观念家喻户晓，深入人心。通过各种手段强化新的观念，使之约定俗成，得到广大成员的接受和认可。第五，实践与提高。 用新的价值观指导实践，在活动中进一步把感性的东西上升为理性的东西，把实践的东西变成理论的东西。第六，适时发展。 在组织的不同发展阶段，组织文化应有不同的内容和风格，应根据形势的发展和需要，使组织文化在不断更新中再塑和优化。文化对管理者的影响 因为组织文化约束人们应该做什么，不应该做什么

7、，所以与管理者尤为相关。 一个组织的文化，尤其是强文化，会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。管理者的主要职责受到他所处的文化的影响。 组织文化对管理者的行为的影响有正面的也有负面的。必须认识到负面影响，从而克服它，发展组织的文化。共享价值观的作用共享价值观的作用共享的共享的组织价值观组织价值观指导管理者的决策和行动塑造员工行为影响营销效果建立团队精神组织及其环境组织及其环境组织组织公众压力集团顾 客供应商政 府竞争者经济的政治的技术的社会的外围：一般环境外围：一般环境内圈：具体环境内圈：具体环境管理环境分析管理环境分析管理环境因素一般环境与具体环境 一般环境因素，包括政治、法律、社会、

8、文化、经济、技术、自然等方面； 具体环境因素，包括供应商、顾客、竞争对手、政府机构及特殊利益团体等。宏观环境与微观环境 宏观环境因素（PEST），包括政治和法律；经济；社会、文化与自然；技术环境。 微观环境因素，产业与市场环境。主要外部环境影响主要外部环境影响经济环境经济增长货币与财政政策利率汇率消费投资就业企 业社会文化和自然环境人口地理分布教育生活方式社会价值自然资源生态保护政治和法律环境法律政府法规技术环境技术变革速度产品寿命周期新技术构想环境不确定性矩阵环境不确定性矩阵变变 化化 程程 度度复复 杂杂 程程 度度简 单稳 态动 态单元单元1稳定的和可预测的环境，要素少要素有某些相似性并

9、维持不变对要素的复杂知识的要求低如：软饮料罐装厂，啤酒批发商等。单元单元1动态的和不可测的环境，要素少要素有某些相似但处于连续的变化过程中对要素的复杂知识的要求低如：大学、电器制造厂、化工公司等。复 杂单元单元1稳定的和可预测的环境，环境要素多要素间彼此不相似但单个要素基本维持不变对要素的复杂知识的要求高如：计算机公司、时装公司、玩具厂等。单元单元1动态的和不可测的环境，环境要素多要素间彼此不相似并且处于连续变化中对要素的复杂知识的要求高如：电子公司、航天公司、通信公司等。管理环境分析管理环境分析 管理环境分析 产业的生命周期分析 波特的竞争力量分析 市场结构与竞争分析 产业成功关键因素分析

10、经营业务组合分析 价值链分析 SWOt分析法 企业内部优劣势评估（平衡计分卡）针对产业的分析针对企业的分析产品（行业）生命周期曲线产品（行业）生命周期曲线投入期成长期成熟期衰退期时间时间销售额或利润销售额或利润销售额曲线销售额曲线利润曲线利润曲线波特的竞争力量分析波特的竞争力量分析 来自潜在竞争者的威胁 供应方的 买方的 讨价还价能力 讨价还价能力 来自替代产品或服务的威胁行业竞争者现有企业间的竞争供应方买 方替代产品潜在竞争者竞争力量分析竞争力量分析 潜在进入者与进入障碍规模经济现有企业对关键资源的控制现有企业的市场优势限制进入定价进入对方领域 替代品的替代威胁VCD产品对录像机产品的替代：

11、华录集团案例数字系统对模拟系统的替代：日本电视行业案例结构性障碍行为性障碍华录集团：1992年我国13家生产录像机的企业联合成立”华录集团“，引进日本自动生产线，雄心勃勃地要发展中国录像机产业。但到1997年就彻底失败了。竞争力量分析竞争力量分析 供应者、购买者讨价还价的能力买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小产品差异化程度与资产专用性程度纵向一体化程度信息掌握的程度 产业内现有企业的竞争产业内企业的数量和力量均匀性产业发展的速度顾客对商品同质性的认可程度产业中是否有过剩生产能力进入障碍与退出障碍（主要是退出成本）市场结构与竞争分析市场结构与竞争分析 完全竞争市场 完全垄断市场 卖方垄断 买

12、方垄断 垄断竞争市场 寡头垄断市场产业成功关键因素分析产业成功关键因素分析成功关键因素（KSF）是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。成功关键因素所涉及的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。确认产业关键成功因素必须考虑的三个问题：顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？产业中的一卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？产业中的一个卖方厂商获取持续竞争优势必须采取什么样的措施？成功关键因素随着行业的不同而不同，甚至在相同的行业，也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而随时变化。对于某个特定行业来说，在某一特定时候，

13、极少有超过三四个关键成功因素。甚至在三四个关键成功因素中，其中也只一两个占据较重要的地位。同一产业中的各个企业，也可能对该产业成功关键因素有不同的侧重。产业成功关键因素分析产业成功关键因素分析工业部门类别成功关键因素铀、石油船舶制造、炼钢航空、高保真度音响纯碱、半导体百货商场、零部件大规模集成电路、微机电梯、汽车啤酒、家电、胶卷原料资源生产设施设计能力生产技术产品范围、花色品种工程设计和技术能力销售能力、售后服务销售网络不同产业中的成功关键因素不同产业中的成功关键因素徐二明：企业战略管理经营业务组合分析经营业务组合分析 高 转变 放弃 业 明 星 幼 童 务 增 清算 长 率 金 牛 瘦 狗

14、低 高 低 相对竞争地位价值链分析价值链分析企业价值链是迈克尔.波特在竞争优势一书中提出的。波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。 基本活动，是指生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五种活动。这些活动直接与商品实体的加工流转有关，是企业的基本增值活动。 支持活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。价值链分析价值链分析利利润

15、润公 司 基 础 设 施人力 资源 管理技术 开发采 购基 本 活 动支 持 活 动内部后勤生产经营外部后勤市场销售服务产业链与价值系统产业链与价值系统 在进行企业价值链分析时，要把它放到产业价值系统中一起考虑。产业价值系统一般被简称为“产业链”。企业的价值链供应商的价值链销售渠道的价值链顾客的价值链SWOt分析法分析法 优势（优势（Stronger） 威胁威胁 机会机会 （Threats) （Opportunity） 劣势（劣势（Weakness）SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。增长型战略增长型战略多种经营战略多种经营战

16、略防御型战略防御型战略扭转型战略扭转型战略SWOT战略组合机会（O）威胁（T）优势（S） SO战略思路：充分发挥优势作用支利用机会。ST战略思路：发挥优势作用去回避、转移、削弱甚至消除威胁的不得影响。劣势（W）WO战略思路：利用机会去弥补、转换、提升内部不足的条件和薄弱的基础。WT战略思想：通过克服劣势来减轻威胁，寻求突破以应对威胁的不得影响。某能源公司某能源公司SWOT分析分析机会（O）国民经济持续增长形成的发展空间良好的外部环境和政策前景率先行动者的机遇优势世界风电产业的发展经验常规发电竞争力的减弱威胁（T）能源公司的竞争优势潜在进入者的加入中小水电的替代压力竞价上网的改革趋势世界风电产业

17、的快速发展引起与供应商侃价地位的降低优势（S）秉承 集团的办电经验及良好的客户关系秉承 集团的无形资源全新公司的开业优势 规模化运作电力项目的整体能力 集团的支持与实力SO战略思路：抢占优质风电资源规模化发展风电产业ST战略思路：寻找有经验的国际合作伙伴规模化发展风电产业争取中小水电联动开发规模化促进国产化劣势（W）风电产业开发经验不足风电产业市场份额较小风电价格呈下降趋势风电储备资源不足WO战略思路：寻找有经验国际战略合作伙伴尽早进入能源公司尚未涉及的海上风力发电领域WT战略思想：聘请有经验的风电专家尽快培养并吸引风电人才选择新型高效风机，尽快形成规模并积累经验SPACE矩阵矩阵财务实力要素

18、竞争优势要素产业实力要素环境稳定要素-60-6066环境稳定要素和产业实力要素是反映外部环境的两维坐标；财务实力要素和竞争优势要素是反映企业内部条件的两维坐标。每个坐标都有6-8个关键要素。如：环境稳定要素：技术变化、通货膨胀率、需求变化、竞争产品的价格范围、进入市场的障碍、竞争压力、需求的价格弹性。产业实力要素：发展潜力、利润潜力、财务稳定性、技术和资源利用率、资本密集性、进入市场的难度、生产率和生产能力的利用程度。竞争优势要素：市场份额、产品质量、产品生命周期、产品更换周期、顾客对产品忠诚度、竞争对手的生产能力利用程度、技术、纵向联合。财务实力要素：投资报酬、财务杠杆、偿债能力、资本需要量

19、与可供性、现金流量、退出市场的难易程度、经营风险。刻度绝对值越大该要素状况越差刻度绝对值越大该要素状况越好有关社会责任的两种相反的观点有关社会责任的两种相反的观点古典观点 古典观点主张管理当局惟一的社会责任就是利润最大化。米尔顿.弗里德曼认为，管理者的主要责任就是从股东的最佳利益出发来从事经营活动。这些利益具体说就是财务方面的回报。社会经济学观点 社会经济学观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。公司并非只是对股东负责的独立实体。它们还要对社会负责，社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并通过购买产品和服务对其提供支持。企业组织不仅仅是经济机构，社会接受甚至鼓励企业

20、参与社会的、政治的和法律的事务。赞成和反对社会责任的争论赞成和反对社会责任的争论赞成的观点赞成的观点反对的观点反对的观点公众期望公众期望公众的意见现在支持企业同时追逐经济的和社会的目标长期利润具有社会责任感的公司趋向于取得更稳固的长期利润道德义务企业应当承担社会责任，因为负责任的行为才是所要做的正确的事情公众形象公司通过追求社会目标可以树立良好的公众形象更好的环境减少政府管制企业社会责任感的加强会导致较少的政府管制责任与权力的平衡企业拥有大量的权力，这就要求相应的责任来加以平衡股东利益从长期看，具有社会责任感将提高企业的股票价格资源占有企业拥有支持公共项目和慈善事业的资源预防于治疗企业应在社会

21、问题变得十分严重之前采取措施，以免付出更大的补救代价违反利润最大化原则企业只有在追求其经济利益时，才是在承担社会责任淡化使命追求社会目标淡化了企业的基本使命，即经济的生产率成本许多社会责任活动都不能够补偿其成本，必须有人为此买单权力过大企业已经拥有了大量的权力，追求社会目标将会使他们的权力更大缺乏技能企业领导者缺乏处理社会问题的必要的技能缺乏明确的责任企业与社会性行动之间没有直接的联系社会责任的概念社会责任的概念社会责任：企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。这一定义主张一个组织要遵守法律，并追求经济利益。这一定义将企业看作是一种道德的行为者。社会义务：是指一

22、个企业承担其经济的和法律的责任的义务。这是法律所要求的最低程度。若只是以社会义务作为对自己的要求，那么企业在追求社会目标时将仅限于有利于其经济目标的程度。社会响应：是指一个企业适应变化的社会状况的能力。社会响应的观点强调管理者针对其从事的社会行为作出实际的决策。一个具有社会响应能力的组织这所以采取某种行为方式是因为它希望满足某种普遍的社会需要。社会义务社会义务社会责任社会响应利益相关者利益相关者利益相关者(stakeholder)：是组织内外内外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。他们与组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。企业是利益相关者的企业！组织组织雇员顾客工会社区股东媒

23、体供应商贸易和行业协会政府竞争者社会和政治活动团体公司的社会绩效标准公司的社会绩效标准公司总的社会责任公司总的社会责任经济责任经济责任盈利盈利法律责任法律责任守法守法伦理责任伦理责任合乎道德规范合乎道德规范做正确的事情做正确的事情避免伤害避免伤害自主抉择责任自主抉择责任对社区做贡献对社区做贡献和生活质量和生活质量社会责任综合社会责任综合管理者对谁负责更小更大社会责任阶段1所有者与管理层阶段2雇员阶段3具体环境中的各种构成阶段4更广阔的社会罗宾斯P124合乎伦理的组织的三个基石合乎伦理的组织的三个基石合乎伦理的组织合乎伦理的组织有道德的人正直诚实鼓励信赖正确地待人公平办事公允高层次的道德发展合乎

24、伦理的领导角色模拟在组织中倡导 道德价值关于伦理与 价值观的沟通奖励合乎伦理 的行为改变对不道德 行为的惩戒组织结构与系统企业文化伦理规范伦理委员会首席伦理官伦理培训揭发者机制企业承担社会责任的方法企业承担社会责任的方法企业对社会造成的影响，不管理是有意还是无意，都必须负起责任，具体有三种方法： 第一，通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任。但在实际操作中往往存在很大的难度，有些活动对社会产生的影响是很难彻底消除的。 第二，把这些社会影响转化成企业的发展机会。如废物利用，发展循环经济。 第三，通过制定各种规章制度、法律法规来限制企业对社会的影响。企业对社会问题承担责任的最有效办法是对过创新，即把一项社会问题转化成新型的、有利可图的企业机会，使企业解决社会问题、取得社会效益的同时，也能获得重大的经济效益。全球化的两个层面全球化的两个层面 1、公司经济一体化跨国公司。 2、区域经济一体化：一般是指在各成员国间取消所歧视性的贸易障碍，实行自由贸易，并在成员国之间建立某种合作和协调。包括：自由贸易区、关税同盟、共同市场、经济同盟、完全经济一体化。 欧盟、北美自由贸易协定（NAFTA）、东南亚国