现代企业管理课程纲要

1、现代企业管理纲要第一章 管理与管理者 基本知识点：· 理解管理的涵义、本质特征和目的；· 了解管理的基本职能；· 把握管理者的角色和职责；· 理解管理者的基本技能。第一节 管理概述 一、为什么需要管理 （一）任何集体活动都需要管理，管理是共同劳动的产物 管理是伴随着组织的出现而产生的，是协作劳动的必然产物。 （二）管理是现代社会极为重要的社会机能 管理是社会的一种普遍现象。广泛适用于社会的一切领域。 （三）管理在社会化大生产条件下得到强化和发展。 对于管理的需要是随着社会经济的发展和组织规模的不断壮大而日益明显的。 （四）管理是一切组织与事业成功的关键要

2、素 二、如何认识管理的含义管理，是在特定的环境下，通过计划、组织、领导、控制等环节来协调组织所拥有的资源，以期更好地达成组织目标的过程。企业管理是为实现企业目标，根据企业环境、企业的特性及其生产经营规律，对企业的各项资源和企业经营活动，进行计划、组织、领导和控制，保证企业不断提高经济效益的活动过程。对企业管理的几点认识 从管理的概念出发，应加深对几个重要的企业管理理念的理解和认识： （一）管理的本质特征使组织中的各个部门和成员、各种资源、各项活动之间有机结合，保持目标一致，同步和谐地开展活动。 管理的本质特征也就决定了管理工作的本质特征：管理人员的工作，是通过他人并使他人同自己一起实现组织的目

3、标。 （二）管理的目标企业管理作为一种手段，主要是为履行企业使命和实现企业目标服务的。 （三）管理的有效性管理的有效性应表现为效率与效果的统一。（四）管理过程的构成要素 管理职能就是管理者为实施有效管理必须负担起的基本职责以及要完成的基本任务。 1计划职能计划职能是指为确定企业目标和实现目标的途径、方法、资源配置等进行的筹划和设计工作。调查研究；预测分析；策划决策；拟定计划 2组织职能组织职能是指为了实现组织目标，明确规定组织人员应尽的职责及其相互的分工协作关系，合理配备和有效利用企业的资源，以保证企业目标能够顺利实现的一系列管理工作。组织设计、组织协调、组织变革。 3领导职能领导职能是管理者

4、通过行使所拥有的权力，引导、影响和激励组织成员执行组织任务，以达到特定目标的行为过程。指挥与引导；沟通与协调；激励与鼓舞 4控制职能控制职能是指将企业各项工作实施的实际情况与预定的目标进行比较，发现问题，纠正偏差的管理活动。确定控制标准；衡量成效；纠正编差上述四项管理职能是相互联系、相互制约的。同组织层次在管理职能重点上存在差别。（五）管理的不精确性企业管理是科学性和艺术性的统一 三、管理系统及其要素管理系统，是指由相互联系、相互作用的若干要素或子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体。（一）管理的目标管理的目标就是要促使组织有效地利用资源而达成组织的目标。（二）管理的主体管理的主体

5、是在组织中承担管理职责的管理者。 （三）管理的客体是管理作用的对象。是指管理者为实现管理目标，通过管理行为作用其上的对象。包括人员、资金、物资设备、时间和信息，各有其特定的属性与功能。（四）管理的手段和方法管理的方法是指管理中具体运作的方式与手段，主要有经济方法、法律方法、行政方法、社会学和心理学方法、定量方法等。 （五）管理环境组织应是一个开放的系统，组织的外部环境对组织的效果与效率有很大影响。 四、企业管理的内容（一）不同层次的管理 高层管理、中层管理、基层管理 （二）各项专业管理技术开发管理、生产管理、物资供应管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、企业管理基础工作等第二节 管理者

6、一、管理者及其职责管理者是指那些从事管理过程的实现，而且对组织内的员工进行领导、组织协调和监督其实施的人员。（一）按组织层次划分1基层管理人员，亦称第一线管理者，是处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作。2中层管理人员，是直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人。3高层管理人员，处于组织高层，指的是一个组织或公司的高级领导层的管理者。 （二）按管理工作的性质与领域划分 1综合管理者，指的是负责管理整个组织或组织中某个分部的全部活动的管理者。 2专业管理人员，是仅仅负责组织中某一类活动或业务的专业管理的管理者。 （三）按职权关系的性质划分 1直线管理人员，是指有权对下级进行直

7、接指挥的管理者。 2参谋人员，是指对上级提供咨询、建议，对下级进行专业指导的管理者。 二、管理者角色 加拿大管理学家亨利·明茨伯格经理工作的性质一书，阐述了现代经理角色学派主要思想。（一）人际关系方面的角色 1挂名首脑角色。 2领导者角色。 3联络者角色。（二）信息情报方面的角色4信息接受者角色。 5信息传播者角色。 6发言人角色。（三）决策方面的角色 7企业家角色。 8故障排除者角色。 9资源分配者角色。 10谈判者角色。三、管理者技能所谓管理技能是指管理者把各种管理理论与业务知识应用于实践、进行具体管理、解决实际问题的本领。 1技术技能，就是指从事自己管理范围内的工作所需的技术和

8、方法。 2人际技能，是指与人共事、激励或指导组织中的各类员工或群体的能力。3概念技能，是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。成功的管理者应具备较高的技术、人际、概念技能，但由于各个层次的管理者所承担的主要职责不同，因此对于不同层次的管理者而言，这三种技能的重要程度也是不同的。第二章 管理思想及其发展 基本知识点：· 掌握管理思想发展各个阶段的主要代表人物及其基本思想；· 掌握管理思想发展各个阶段的主要特点；· 掌握现代管理创新思潮的基本思想第一节 企业管理思想的历史发展一、传统管理思想阶段(管理思想萌芽阶段)传统管理思想阶段开始于18世纪80年代的工业革

9、命，止于19世纪末。 由资本家直接担任企业管理者。 靠个人的经验从事生产和管理。管理的重点是解决分工和协作问题。二、科学管理思想阶段(古典管理思想阶段)科学管理思想阶段经历了20世纪初至本世纪的三十年代。泰罗的科学管理理论 认为一切管理问题都可以而且应当通过科学的方法来加以解决，从而否定了靠经验办事的传统管理思想，把管理从经验上升为理论。法约尔的一般管理思想 从理论上概括出了一般管理的职能、要素和原则，把管理科学提到一个新的高度。韦伯的古典组织理论 在管理学上的主要贡献是提出了理想的行政组织体系理论。科学管理思想对企业管理的影响： 1标志着管理学的确立2资本所有者与企业管理者的分离3用科学管理

10、代替单纯的经验管理4强调了组织形式而忽视了人的社会性三、行为科学管理思想阶段 (新古典管理思想阶段)行为科学思想起源于本世纪30年代，现在是现代管理思想的重要内容。梅奥：人际关系理论（1）工人首先是“社会人”，而不是 “经济人”。（2）生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系。（3）企业中除了存在“正式组织”，而且还存在着“非正式组织”。 行为科学思想对企业管理的影响：1提出以人为中心来研究管理问题。2否定了“经济人”的观点，肯定了人的社会性和复杂性。四、现代管理思想阶段现代管理思想最早起源于第二次世界大战，六十年代以来更有了迅速发展。系统管理理论系统管理理论源于一般系统论和控制论，侧

11、重于用系统的观念来考察组织结构和管理的基本职能。强调管理必须建立在系统的基础上。管理要善于将各种资源要素集合起来，在同一目标下形成一个整体。管理人员必须从组织的整体出发，研究组织各部分之间的关系，研究组织与外部环境的关系，以利做出正确的决策和进行组织与协调。决策理论 突出决策在管理中的地位。系统阐述了决策原理。强调了决策者的作用。权变管理理论权变理论的核心思想是，认为不存在一成不变的、无条件适用于一切组织的最好的管理方法。强调在管理中要根据组织所处的内外环境的变化而随机应变，针对不同情况寻找不同的方法。管理科学思想 强调以运筹学、系统工程、电子技术等科学技术手段解决管理问题，着重于定量分析研究

12、。经验主义学派强调把对管理理论的研究放在对实际管理工作者的管理经验教训的研究上，强调从企业管理实际经验而不是从一般原理出发来进行研究，强调用比较方法来研究和概括管理经验。现代管理思想的特点： 1 突出系统观念对现代管理的认识作用2强调经营决策对企业生存与发展的决定性影响3重视以“人”为中心的管理4强调组织与环境的适应性 5重视管理方法的定量化和管理手段的自动化 第二节 现代企业管理理论与实践的创新发展一、企业流程再造理论与实践（一）流程再造理论的产生及其基本思想传统职能管理的理论基础亚当·斯密的分工理论：劳动分工产生效率层级制管理模式的优点精确分工的结果确实提高了产量，部门层级清楚，

13、分工明确，各司其职；分工细致，专业化人才，员工只需短期培训；易于集中专门领域专家力量，促进专门领域的最佳运作；便于手工管理方式下的控制与计划，运作稳定。层级制组织的弊端“铁路警察，各管一段”，无人对整个流程负责。 各自为政，不以顾客作为各项工作的中心。等级链遏制了员工的创造性。对市场变化反应迟钝。机构臃肿，管理费用过高。美国学者的观点：现今社会已进入信息时代，信息革命及信息技术的发展使得企业的效率不一定产生于分工之中，而可能产生于重新整合之中。即把按分工原则拆开的组织体系、工作流程，进行重新整合，使之产生更高的效率。企业流程再造的含义“将组织的作业流程，作根本的重新思考与彻底翻新，以便在成本、

14、品质、服务与速度上获得显著的改善。”（二）流程再造中应贯穿的基本原则1以顾客为中心的目标原则2全面关注业务流程的系统优化原则3以人为本原则二、未来企业成功的模式与学习型组织理论学习型组织理论的提出：学习型组织理论是美国麻省理工学院教授彼得·圣吉在他的著作第五项修炼中提出来的。彼得.圣吉的观点传统的组织类型已经越来越不适应现代环境发展的要求，未来真正出色的企业，将是能够设法使组织成员全心投入，并有能力不断学习的组织。学习型组织的形成学习型组织的形成必须建立在组织的五项修炼的基础上。其主要内容是：（一）追求自我超越。组织成员应能不断认识自己，认识外界的变化，不断给予自己新的奋斗目标，永远

15、努力发展自我，超越自我。 （二）改善心智模式。“心智模式”是根深蒂固于我们心中，并影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、思维方式，甚至可以是图像或印象。 （三）建立共同愿景。指组织中所有成员所共同发自内心的意愿和向往的景象。（四）锻炼系统思考能力。强调要把企业看成一个系统，考虑问题既要看到局部又要看到整体，既要看到当前又要看到长远。要把系统原则融入行为之中，必须能从广角镜观察世界。 （五）开展团队学习。使组织成员学会集体思考，以激发群体的智慧。凭借完善的协调和一体的感觉，发挥出综合效率。第三章 管理与环境 基本知识点：· 理解管理与环境的关系；· 掌握

16、环境的分析内容及方法；· 理解企业社会责任的含义和内容。第一节 管理与环境一、管理与环境的关系（一）对环境的认识企业环境，从广义上来说，包括外部环境和内部环境（内部条件）两大方面。从狭义上来说，是指企业的外部环境。我们这一章谈的问题主要涉及企业的外部环境企业的外部环境，是指企业周围的、不受企业控制但与本企业的活动相关联的各种外界因素的总和。 （二）环境对企业的影响1环境为企业活动提供必要条件2环境为企业的生存和发展及提供了机会，也提供了威胁。3环境对企业活动起着制约作用。4企业的生存和发展，取决于它对外部环境变化的适应程度和应变能力。 （三）环境对管理的影响1对应关系。企业的管理与环

17、境之间存在着相互对应的关系。企业整个社会的一个子系统，社会上的诸种因素总是不可避免地在企业内部体现出来。2交换关系。企业与环境之间不断地进行着物质、能量和信息的交换。3影响关系。企业的管理职能的发挥受外部环境的决定与制约；环境对管理者具有选择作用；管理也会反作用于外部环境。 二、企业环境的构成（一）一般环境因素及对企业的影响一般环境因素是指可能对企业的活动产生影响但其影响的相关性及其程度并不十分清楚的各种因素，一般包括政治、经济、技术、社会文化等因素。1政治、法律环境，是指一个国家的政治制度、执政党的纲领、政府的方针政策、以及国家的法律法规所构成的对企业的影响因素。2经济环境，是指社会整体的发

18、展形势和景气状况。3社会环境，是指企业所在的国家或地区的社会中人们的处事态度、价值取向、教育程度、风俗习惯等构成的环境因素。4技术环境，指企业所在国家或地区的技术进步状况，以及相应的技术条件、技术政策和技术发展的动向与潜力等。（二）行业环境分析 1行业的寿命周期分析 2行业的规模分析 3行业的技术状况分析 4行业内战略集团分析 5行业竞争结构分析波特认为，影响行业内竞争结构及其强度的主要有潜在竞争者、供应商、客户、替代品生产者以及行业内现有竞争对手等五种环境因素。 三、企业环境的分析方法 （一）企业环境的竞争性分析 行业竞争结构分析模型, 也称五种竞争力量模型，由哈佛大学波特教授提出，是企业在

19、制定战略过程中对行业和企业竞争环境进行分析的重要工具。波特认为，影响行业内竞争结构及其强度的主要有潜在竞争者、供应商、客户、替代品生产者以及行业内现有竞争对手等五种环境因素。 根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业竞争性的分析应该有全方位的意识，要把各种影响企业竞争力的因素系统地加以考虑。在这种基础上才可能制定出更为有效的竞争呢个战略和策略。 （二）波士顿矩阵分析法业务（或产品）组合分析由美国波士顿咨询公司提出，因此也称波士顿矩阵。这种分析方法认为，企业在确定各类业务发展方向时，应考虑企业在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。相对竞争地位往往反映为企业的市场占有率，业务增长情况往往反映为该类业务

20、的市场增长率。 （三）企业环境的综合分析SWOT分析是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。企业进行战略综合分析的内容主要有：企业外部环境存在的机会和风险分析；企业内部的优势和劣势分析；综合分析；战略的形成。机会、威胁、优势、劣势的不同组合，对战略的要求也是不一样的。SWOT分析图划分为四个象限，根据企业所有的不同位置，应采取不同的战略。SWOT分析图提供了4种战略选择。第二节 企业的社会责任一、对企业的社会责任企业不仅负有经济与法律上的义务，而且更负有超越这些义务的其他责任;企业在追求利润最大化的同时或经营过程中，对社会应承担的责任或对

21、社会应尽的义务，最终实现企业的可持续发展。 企业在经营过程中，除了要考虑投资人的利益或企业本身的利益之外，还应适当考虑与企业行为有密切关系的其他利益群体及社会的利益，除了要考虑其行为对自身是否有利外，还应考虑对他人是否有不利的影响，如是否会造成公害、环境污染、浪费资源等。 企业社会责任可概括为企业对其利益相关者必做、应做和愿做之事之和，是企业将其利益相关者的关切融入其各种活动之中，不断地满足包括股东在内的利益相关者日益增长的需求，以实现企业和社会可持续发展的有机统一的理念和行为。 二、企业社会责任的内容企业的社会责任表现为正确的处理好与六大社会利益集团的关系上：产权所有者、用户、债权人、员工、

22、政府、社会。即从企业经营活动涉及的方方面面利益关系上去归纳。 根据我们对企业社会责任内容的理解，考虑到我国的国情，我国企业社会责任的重点的工作方向是 1坚持依法诚信经营，维护良好的市场经济秩序 2不断提高经营业绩，增强企业持续发展能力3维护员工合法权益，构建和谐稳定的劳动关系。 4大力加强环境保护，不断降低资源消耗 5高度重视安全生产，保证职工安全与健康 6积极参与公益事业，推动和谐社区建设 三、企业履行社会责任的组织保证 1树立并不断提高社会责任意识 2将企业社会责任纳入企业管理系统 3建立企业社会责任管理体系 4建立社会责任报告制度 5建立全面有效的社会责任沟通机制 以上概括的五点内容，都

23、是企业履行社会责任的组织手段和措施，只有组织的落实，才能保证企业社会责任工作与企业的日常经营活动融合在一起。 第四章 决策原理与方法 基本知识点：· 理解决策的含义；· 把握决策的分类· 掌握科学决策的组织机制；· 掌握决策的基本程序· 掌握决策的基本方法第一节 决策的含义及其类型一、决策及其特性决策是指在明确问题的基础上，为未来的行动确定目标，并在多个可供选择的行动方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。 1目的性。决策要有明确的目标。2择优性。决策应有若干个可供选择的可行方案。3科学性。决策是一个分析判断过程。4满意性。决策的结果是选择一个

24、满意的方案。5民主性。决策应是一项有组织的集体活动。 二、决策在管理中的地位和作用 1决策是管理工作的核心，贯穿于管理的全过程。 2决策的正确与否关系着企业的生存与发展。 3决策是企业管理人员的首要工作。三、决策的类别 1按决策解决的问题所处的地位或重要程度的不同 战略决策是指对直接关系企业生存发展的全局性、长远性问题的决策。 管理决策是指企业为实现战略决策对企业资源作出合理安排的策略性决策。 业务决策是指在管理决策的指导下，为了提高企业中各种具体业务工作的质量或效率的决策。 2按照决策问题出现的重复程度的不同 程序性决策是指对经常出现的重复性问题,并已有处理经验、程序和方法的问题的决策。 非

25、程序性决策是指对不经常出现的偶然性问题，并没有处理经验，完全靠决策者个人的判断和信念来进行的决策。 3按照决策问题所处客观条件的不同 确定型决策是指决策条件明确，方案的结果是确定的，只要经过直接比较即可做出方案选择的决策。 风险型决策是指决策条件存在不可控因素，可供选择的方案存在多种结果，各种结果出现的可能性事先可以做出估计的决策。 非确定型决策是指决策条件存在不可控因素，可供选择的方案存在多种结果，各种结果出现的可能性事先无法做出估计的决策。 第二节 决策的组织 一、企业决策的组织体制。（见教材） 二、决策的程序。（见教材）第三节 决策方法一、 线性规划线性规划在企业经营决策中，主要用于解决

26、两类问题： 一是在任务和目标确定后，如何统筹安排，尽可能地以最少的人力、财力、物力去实现这个任务和目标。 二是在一定的人力、财力、物力资源条件下，如何最大限度地利用这些资源，完成更多的工作或使任务完成的更好。 二、盈亏分析法 盈亏分析法也叫量本利分析法，是指通过研究产量、成本和利润之间的关系，分析企业盈亏状况，从而对企业经营状况和经营决策做出评价的方法。 盈亏平衡分析法的应用：1运用盈亏分析选择经营方案。2确定达到一定目标利润的目标销售量或销售额。3对产品的价格水平做出分析。4计算临界收益。（1）三、决策树法决策树法是风险型决策常用的一种决策方法,该方法利用了概率论的原理,并且利用一种树形图作

27、为分析工具。经过对各方案各种结果条件下损益值的计算比较，为决策提供依据。 四、期望值法 期望值法可用于不确定型决策，在不确定型决策中，由于方案实施后的结果无法做出估计，因此决策在很大程度上取决于决策者的主观判断，不同的决策者对同一问题的决策结果也可能是完全不一样的。 1极大极小损益值法 2极大极大损益值法 3极小极大后悔值法 第五章 现代企业战略与计划 基本知识点：· 理解战略的含义及其内容；掌握战略的类型· 理解计划与计划工作的含义，把握计划工作要解决的问题· 理解目标管理的基本思想第一节 现代企业战略一、企业战略的含义和特征企业战略是指企业面对激烈变化的环境，

28、严峻挑战的竞争，为谋求生存和不断发展而作出的总体性、长远性的谋划和方略。其目的在于使企业在正确分析和估量外部环境和内部条件的基础上，求得企业的经营目标、经营结构和资源配置与外部环境提供的机会的动态平衡，从而在激烈的市场竞争环境中，求得企业的生存和不断的发展。 二、企业战略的内容 1企业使命。是指企业的目的、性质、任务及其应当承担的责任。企业使命说明了企业存在的理由和目的。具体地说，企业使命包括两个方面的内容：经营哲学和企业宗旨。 经营哲学，是指企业在从事生产经营活动中所持有的基本信念、价值观念和行为准则。经营哲学的主要内容通常由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想和基本观点构成。 企业宗旨，

29、是指企业现在和将来应该从事什么事业，应该成为什么性质的企业。 企业宗旨应该包括以下基本内容：企业的经营范围、企业成长的方向、企业经营的规模和水平、企业在社会中的地位和形象、企业的社会责任 2战略目标。战略目标是企业为完成其使命所要达到的预期结果。战略目标是企业经营战略的核心，指明了企业今后较长时期内的努力方向。战略目标的内容（1）发展性目标，表明企业能力的成长和发展程度的指标。（2）收益性目标，表明企业获利程度的指标。（3）有效性目标，表明企业资源利用程度的指标。 （4）社会性目标，表明企业承担社会责任对社会做出贡献的指标 3战略重点。是指那些关系到战略目标能否实现的重大而又薄弱的项目、环节或

30、部门。 4战略方针。是指企业为贯彻战略在企业生产经营活动中应遵循的基本原则、指导规划和行动方略。 5战略阶段。应该按照战略目标的要求，将战略总体时间长度划分成若干个阶段。6战略对策。是指为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段。 三、企业战略的类型（一）企业总体发展战略是指为实现企业的总体发展目标，对企业较长时期内的未来发展方向所做的综合性和总体性的谋划。按企业基本战略态势划分：有稳定型战略、发展型战略、紧缩型战略等类型。发展型战略又称为进攻型战略，是指企业在现有规模和实力的基础上，向更高的目标推进，以使企业经营规模或经营领域不断发展的战略。发展型战略有以下几种可供选择的类型。1集中战略，企业

31、将其资源集中与某种技术、生产某种产品并推向某个市场，充分发挥企业在某一方面的竞争优势。2横向一体化战略。企业通过购并同行业或相关行业的竞争对手等手段，以获得企业经营业务和规模扩大的发展战略。3纵向一体化战略。从产品的供、产、销等一系列相关环节上扩大企业现有经营业务和规模的发展战略。前向一体化是指企业的经营范围向消费它的产品或劳务的领域扩展；后向一体化是指企业向其产品或劳务的供应商的经营领域发展。4同心多样化战略。（相关多样化）发展与企业现有的产品或劳务在资源条件上具有相关联的新产品或新劳务。5复合多样化战略。（非相关多样化）企业在原有经营方向和领域的基础上，向全新的经营方向和领域的扩展，增加与

32、企业现有产品或劳务完全不相同的新产品或劳务。（二）企业总体竞争战略1低成本战略。在价值链各环节上努力降低成本，在全行业取得成本优势。2差异化战略。在产品价值链的某些环节上具有与众不同的特色，因而赢得用户。3重点战略。为在竞争领域内取得竞争优势，在特定细分市场上实现低成本或差异化。第二节 计划与计划工作 一、计划与计划工作的任务 （一）计划与计划工作 计划是指组织未来的行动方案，是组织开展各项活动的指导性文件。计划的目的在于为组织及其成员提供行动指南，以利于组织目标的更好实现。 广义的计划工作包括计划的制定、贯彻、修正和实现的全过程。狭义的计划工作也就是指计划的制定过程。 （二）计划工作要解决的

33、问题 计划工作的任务就是根据组织的外部环境和内部条件，确定出组织在一定时期内的奋斗目标；通过计划有效地整合组织的人力、物力和财力等各种资源，协调和合理安排组织中各方面的活动，以取得最佳的经济效益和社会效益。 可以扼要地将计划工作的任务和内容概括为六个方面：what做什么，why为什么做，when何时做，where何地做，who谁去做, how怎么做。简称为“5W1H”。 二、计划工作的程序 （一）收集资料，为计划的编制提供依据 （二）确定计划目标 （三）形成计划目标体系 （四）计划的综合平衡第三节 目标管理 一、目标管理及其基本思想 是由组织的最高领导层根据组织面临的环境和内部条件，制定出一定

34、时期内组织活动所要达到的总目标，然后上下协商将总目标层层分解落实到各部门直至每个员工，形成一个目标体系，并制定实现目标的措施，并把目标的完成情况作为各部门或个人的考核依据。 1强调以目标为中心的管理。 2强调以目标体系为基础的系统管理。 3强调以人为中心的主动式管理。 二、目标管理的过程。包括确立目标体系、组织实施、检验结果三个环节。第六章 现代企业组织及其发展 基本知识点：· 理解现代企业制度的含义及其特征；· 明确建立与完善现代企业法人治理结构要解决的问题；· 理解和掌握企业组织工作的基本原则；· 掌握企业组织设计的基本原理和方法；· 掌握

35、企业常见的组织形态及其发展。第一节 现代企业与法人治理结构一、现代企业制度及其特征企业制度是指以产权制度为基础和核心的企业组织制度，其主要表现为企业财产的组织形式。企业制度的三种表现形式按企业的财产组织形式划分。单个业主制企业：以一个人的资本为财产基础的企业 多个业主制企业：以若干人的资本为财产基础的企业 公司制企业：以若干投资者的资本为财产基础的法人企业 现代企业制度是适应社会化大生产和市场经济要求，产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学的企业制度。 二、建立与完善现代企业法人治理结构的前提（一）合理选择公司的组织形式 （二）建立与完善企业的产权制度1企业产权的界定。主要体现为公司的产权制度

36、，核心是要理顺和完善企业的产权关系。对产权的理解：所有权、占有权、支配权、收益权；终极所有权和法人财产权。2股权的多元化发展。股权多元化的途径：法人参股；员工持股；经营者配股。 3财产所有权与法人财产权的分离 三、建立和健全企业法人治理结构（一）公司法人治理结构模式 公司治理模式一：双元委员会公司治理模式二：双层委员会公司治理模式三：单层委员会（二）建立和完善法人治理结构的决策与监督机制独立董事制度。独立董事又称外部董事、非执行董事或非经营董事等。独立董事一般是指在董事会中既不是本公司的雇员，也不是经理人的董事。 独立董事的作用： 有利于提高决策的科学性。有利于公司建立有效的监督机制。 有利于

37、维护中小股东权益。 （三）健全对人力资本的激励与约束机制 1人力资本的激励机制 对人力资本的权力与地位的激励 对人力资本的经济利益激励。2人力资本的约束机制 内部约束：公司的章程约束，合同约束，激励中体现约束，机构约束。外部约束：法律约束，道德约束，市场约束，社会团体约束，媒体约束（四）建立和完善企业管理制度 企业基本管理制度 企业专业管理制度 企业岗位职责规范 管理和业务工作的流程和规范第二节第三章第二节 企业组织结构一、企业组织现存的常见问题1企业组织的设置缺乏目的性，缺乏与企业发展目标的整体配合 2重职能，轻流程 3权力过于集中，忽视人的主观能动性的发挥 4组织结构设计缺乏系统性的原则，

38、协调不利 5管理层次过多，管理重复，职责不清 6结构形式僵化，组织发育迟缓二、企业组织管理的基本原则（见教材） 三、企业组织设计应包括的主要内容（见教材）第三节 企业组织设计的原理一、管理幅度与管理层次管理幅度是指一个上级管理人员有效的监督、管理其直接下级人员的人数。管理层次是指组织在纵向分级管理的基础上形成的组织层次。 在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比。 组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。 选择管理幅度与管理层次应考虑的因素管理人员素质与能力、下属人员的素质与能力、主管人员所处的管理层次、信息手段的配备程度、下属人员工作的相似性、工作地点的接近性、工作环境

39、的稳定性二、部门划分与横向协调部门划分的方法：按职能划分部门、按人数划分部门、按产品划分部门、按地区划分部门、按顾客划分部门、按流程划分部门部门间横向协调的内容与方式1涉及组织结构的协调 2涉及组织运行的协调 3涉及人际关系的协调三、直线与参谋 直线职权是指做出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。参谋权力是指辅助性职权，包括提供咨询、建议等。职能职权是指职能参谋机构和人员在高层管理的授权下，允许其在一定的职能工作范围内，向下一级直线部门或其它部门和人员发布命令、提出要求的权力。 四、集权与分权集权是指把权力集中在较高的组织管理层，下级只能依据上级的决定和指示办事，一切行动听上级指挥

40、。 分权是指组织领导层将权力较多的分散在整个组织中，使下级能够在一定的权限范围内，自主地决定问题，自行履行工作职责。 影响集权与分权的因素 决策的风险程度与代价、组织政策的统一性要求、控制系统的健全程度、领导者的个性特征、下级人员的素质与能力、组织环境的不同特点、组织规模的大小、组织的历史及其动态发展。 五、正式组织与非正式组织正式组织的特征是为实现组织目标而建立；有组织的章程和规程；有明确的编制；是建立在组织效率逻辑和成本逻辑的基础之上的。非正式组织的特征：是适应成员的某种需要而逐步形成的；是自发形成的；没有正式的组织形态、名称与规程；是建立在感情逻辑基础上的。第四节 企业组织形态的演变及主

41、要模式 一、企业组织形态的主要模式直线制组织形态职能制组织形态直线职能制组织形态职能部制组织形态事业部制组织形态矩阵制组织形态 二、企业组织形态变革的发展趋势1组织扁平化的发展趋势组织结构的扁平化，是指管理层次的减少和管理幅度的扩大，组织结构形态由标准的金字塔型向圆筒型转化。 2组织柔性化的发展趋势组织结构的柔性化，是指在组织结构上不设置固定的和正式的组织机构，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织。3组织分立化的发展趋势分立化，是指从一个大公司里再分离出几个小的公司，把公司总部与下属单位之间的内部性的上下级关系变为外部性的公司与公司之间的关系。4组织网络化的发展趋势是由若干相互独立的

42、组织构成的一个成员不断变动的组织系统。 5无界限组织模式第四节第七章 现代企业文化基本知识点：· 理解企业文化的涵义和功能；· 理解企业文化与传统管理的区别；· 掌握企业文化建设的基本内容。一、企业文化的产生企业文化理论的根在中国，实践在日本，形成于20世纪80年代的美国。中国民族资本家企业的企业文化特点：致富经国、义利两全、以和为贵、勤俭为本、公正廉洁、任人唯贤、自强不息、辩证思维。企业文化理论的形成 西方四本企业文化代表作：z理论美国企业怎样迎接的挑战、日本企业的管理艺术、西方企业文化、成功之路美国最佳经营企业的经验西方企业文化理论和实践中值得借鉴的七个方面：

43、以人为中心的管理思想、顾客至上的经营理念、追求卓越的价值观、诚信守信的商业道德、开拓创新的不懈追求、主动合作的团队精神、追求效率和效益的竞争意识。二、企业文化建设应注意解决的问题 1强化对企业文化重要性的认识，改变对企业文化的虚化及形式化的认识。企业文化的涵义从广义上说，是指组织在社会实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。从狭义上说，组织文化是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在社会实践过程中所创造并逐步形成的独具特色的共同思想、作风、价值观念和行为准则。它主要体现为组织在活动中所创造的精神财富。 模式特征 经验管理 科学管理 文化管理年代 17691910 19111980

44、 1980年以来特点 人治 法治 文治组织 直线式 职能式 学习型组织控制 外部控制 外部控制 自我控制领导 师傅型 指挥型 育才型管理中心 物 物 人人性假设 经济人 经济人 自动人、观念人激励方式 外激为主 外激为主 内激为主管理重点 行为 行为 思想管理性质 非理性 纯理性非理性与纯理性相结合企业文化的作用：对人而言： 激励、约束、凝聚、导向对企业而言：有效支撑战略的执行 形成企业的核心竞争力 全面提升企业的管理水平 保持企业活力和创造性 二、强化对企业文化个性化的认识，改变企业文化过于雷同化、抽象化的认识。从“雷同化”向“个性化”发展的趋势，可以用一句话描述为：从“干篇一律，万家齐唱”

45、，走向“一家一个样，家家不一样”。三、强化对企业文化内涵及其整体性的认识，改变企业文化过于表面化的认识。第一是“总和说”，即认为企业文化是企业物质财富和精神财富的总和。第二是“三层次说”：核心层核心层主要是指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。精神层是企业文化的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础。 核心层的主要内容：共同价值观、企业经营哲学、企业宗旨、企业目标、企业精神、企业道德、企业作风。 制度层是企业文化的中间层次，主要是指对企业组织和企业员工的行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业文化的物质层和精神层对员工和企业组织行为的要求。制度层规定了企

46、业成员在共同的生产经营活动中应当遵守的行为准则，它主要包括以下三个方面。一般制度、特殊制度、企业风俗。物质层是企业文化的表层部分，它是企业创造的物质文化，是形成企业文化精神层和制度层的条件。从物质层中往往能折射出企业的经营思想、管理哲学、工作作风和审美章识。它主要包括下述几个方面：企业名称、标志、标准字、标准色；企业外貌；产品的特色、式样、外观和包装；厂徽、厂旗、厂歌、厂服、厂花；企业的文化体育生活设施；企业造型和纪念性建筑；企业纪念品；企业的文化传播网络。企业文化三个层次的关系精神文化是企业文化的深层内容，是企业文化的核心和灵魂。 制度文化是精神文化与物质文化的中介，是企业文化得以维护和延续

47、的基本保证。 物质文化是企业精神文化的物质体现和外在表现。 四、强化对企业文化建设过程的系统性、操作性的认识，改变企业文化过于表面化的认识。如何建设企业文化1文化盘点企业文化建设调研报告2文化设计 企业文化纲要3文化推广 企业新文化推广方案第八章 领导与领导理论基本知识点：把握领导与管理的区别；领会领导影响力的涵义和内容；理解各种领导理论的基本观点；领会领导者的基本素养。第一节 对领导的认识一、领导的含义领导是指指导和影响群体或组织成员为实现群体或组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。二、领导的作用指挥作用、协调作用、激励作用 三、领导的影响力领导的影响力是指领导者与被领导者的交往过程中，影响

48、和改变被领导者的心理与行为的能力。领导影响力是由权力影响力和非权力影响力构成的：权力影响力。传统观念、职位权利、资历因素非权力影响力。品格、才能、知识、感情权力影响力和非权力影响力的关系 权力影响力是当权则有，不当权则无；非权力影响力则当权与不当权都可能有。 权力影响力强调的是命令和服从；非权力影响力强调的是顺从与依赖。权力影响力的大小受到非权力影响力的制约。 四、领导与管理的区别认为领导就是管理，这种观点是不正确的，不能把领导同管理看作一回事。从职能范围上，管理活动涉及计划、组织、领导、控制，领导是其中的一个环节，主要涉及领导行为、激励、沟通等。从活动对象上，管理涉及目标、人、财、物、信息，

49、而领导强调的是对人的影响过程。从运用的权力上，管理运用的主要是合法的、强制性的权力；领导更多的是建立在个人影响力、专长权的基础上。 从管理者与领导者的角度，管理者同时也是领导者，但领导者并非一定是管理者。第二节 领导理论 一、领导理论的发展 （1）领导品质理论着重从领导者的品行、素质、修养等人的个性特征的角度来研究领导的有效性问题。 （2）领导行为理论将研究的着眼点放在了领导者与被领导者的关系上，注重研究领导者的领导行为和领导风格对组织成员的影响。 （3）领导权变理论研究的着眼点放在了领导行为与领导环境的关系上，注重研究领导环境对领导品质和领导行为有效性的影响。二、领导行为理论1领导行为理论有

50、哪些2各种理论的基本观点是什么 3各种理论对现实管理的意义 三、领导权变理论1领导权变理论有哪些2各种理论的基本观点是什么3各种理论对现实管理的意义第九章 激励与激励理论基本知识点：领会激励的含义和激励过程；掌握各种激励理论的基本原理；掌握激励的原则与方法第一节 激励与激励过程 一、激励的含义 激励是指激发人的动机，鼓励人充分发挥内在动力，朝着所期望的目标采取行动的过程。在管理工作中，激励就是通常所说的调动人的积极性问题。二、激励过程 需要、动机和行为的关系可以概括为：当人产生了某种需要而又得不到满足时，就会产生一种紧张不安的心理状态，当遇到能够满足需要的目标时，紧张的心理状态就会转化为动机，推动人们以某种行为去实现目标。目标的实现使人的需要获得了满足，紧张的心理状态就会消失。但人的需要是无止境的，新的需要导致动机的出现，推动着人的行为的不断发展。形成一个循环往复、不断发展的过程。第二节 激励理论一、激励理论的分类。需求理论（内容型激励理论