第二节人力资源规划

1、实现组织人力资源实现组织人力资源供给和需求的平衡供给和需求的平衡案例：案例：Y时代时代 蓄势待发蓄势待发一、人力资源需求预测的定义 对未来实现组织目标所需要人员的类型和数量的预测影响需求的因素-外部挑战，如技术替代，设备更新 -组织内需求，如公司重组 -员工本身的因素， 如员工流动比率，旷工主持人要求专家（通常6-12人）背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素要求专家估计组织对人力资源的需求主持人收集各专家提供的数据和资料, 并加以整理, 然后将结果反馈给各专家专家修改各自的估计重复此过程, 直至达成一致（根据设置的一致性标准）举例：运用举例：运用趋势估计法趋势估计法-需求预测需求预测技能清

2、单HRISA：向上流动，如晋升，：向上流动，如晋升，成熟成熟 B：发展和向上流动，：发展和向上流动，C：平行流动，如工作：平行流动，如工作轮换，个人多样化技能轮换，个人多样化技能的发展的发展D：外部招募：外部招募E：损耗，如年龄原因，：损耗，如年龄原因，其他发展机会，新技术其他发展机会，新技术高层高层DCADEB组织所处环境将影响人力资源计划活动与战略计划的整合程度新成立企业人员短缺时人员富余时企业的战略决策产品组合市场组合竞争重点市场区域范围企业的经营环境人员、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望企业现有人力资源各类人力资源数量、质量、分布、利用及潜力状况，流动率I 需求分析II 供给分

3、析内部供给外部供给人力资源信息库分析人力资源流动分析晋升退休降职辞职平调休假解聘 内部供给预测外部供给预测需求预测需求数量、质量层次结构供给数量、质量层次结构计划的制定与实施计划的控制与评估人口政策及现状劳动力市场发育程度社会就业意识及择业偏好户籍制度组织外部因素组织内部因素人力资源因素比较问题：背景：现状：解决问题的行动计划：注：有几个问题就列几个表。高 执行新工作计划的潜能 低价值最高人员（如何留住他们？）目前业绩非凡，下一年又如何？业绩可靠人员无所建树之人（会做得更好吗？）下年度可能会很有起色之人（为什么目前不是？）利用下列模型分析目前人员配置情况：高以往的 工作业绩低员工接替人员职务任

4、职者姓名任职时间级别业绩表现潜能特殊群体姓名职务任职时间目前情况业绩级别潜能特殊群体 处所 或单位本表可以用来做人员接替计划 参照经营战略、未来的组织机构、人员配置的要求，确定五名最有潜能的接班人。不但要考虑个人的能力，还要考虑其期望、兴趣在多大程度上能满足所设想的未来发展的需要。列出这些人的情况，表明它们的强项和进一步发展的可能性（如：软件技术、无线电技术、对管理的兴趣、领导才能、与人合作的能力和愿望、在国际上的影响力），特别要考虑你的公司或部门的未来要求，将接班人与其上司共同制定的发展计划归档，以便有利于达到目的。 姓名 职 务 级别 任职 时间 性别 种族 教育背景 处所 下一岗位目前的领导艺术、能力、才能和兴趣（强调其实力）目前领导能力的差距（诸如知识、技术、经历等）缩短差距能采取的措施（换岗培训/项目管理、新的工作任务、课程培训）哪些人可以帮助未来的领导者？左栏中的这些人具体如何帮助未来的领导者？未来领导者如何加快发展的步伐？ 1 2 3 4 5 6主要战略所需技能（能力、工作机会的增减趋势）你的组织目前拥有这些技术吗（有、无、一些）为了获得必需的技能，怎么做（开发、学习、引进）关键、稀有技术组织中谁拥有这些技术？失去这些技术对你有多大危害？（很大、中等、不大）？要减少这些技术的流失，能采取哪些措施？总