能力素质模型手册学习

1、ABC科技集团总部威海ABC电子有限公司能力素质模型手册盛高咨询二九年一月说明本手册的应用范围为ABC科技集团总部及威海ABC电子有限公司（以下简称集团）。本手册是盛高ABC科技集团人力资源管理咨询项目的成果性文件，也是ABC科技集团任职资格体系构建和应用过程中的基础性文件。随着未来ABC科技集团人力资源管理过程中对任职资格体系应用的逐步深入，ABC科技集团还应对本手册进行持续完善，不断提高人力资源管理水平。盛高咨询ABC科技集团项目组2009年1月目录第一章 能力素质模型概述11能力素质11.1什么是能力素质11.2能力素质分类22能力素质模型22.1能力素质模型定义22.2能力素质项及行为

2、表现等级划分基本原则33能力素质模型与现代企业人力资源管理53.1人力资源管理整体框架53.2能力素质模型对于人力资源管理的意义6第二章 能力素质模型的构建步骤与方法81问卷调查阶段82结果分析阶段83能力素质建立阶段94岗位建模阶段9第三章 能力素质模型管理机构及职责分工111能力素质模型管理委员会的设置112能力素质模型更新与维护的内容及目标122.1能力素质模型更新的时间条件122.2能力素质项的类别更新与维护122.3能力素质项等级及行为表现描述的更新与维护132.4新增或变更岗位的能力素质模型的建立和维护133能力素质模型管理委员会职责与分工14第四章 ABC科技集团能力素质库151

3、.核心素质项151.1责任敬业151.2团队合作161.3忠诚守信171.4创新改进181.5高效执行191.6感恩开放201.7客户导向211.8成本意识222.基本能力素质232.1通用知识能力232.1.1计算机应用能力232.1.2口头表达能力242.1.3书面表达能力252.1.4解决问题能力262.1.5组织协调能力272.1.6公司基础知识282.1.7应变能力292.1.8计划管理能力302.1.9社交礼仪312.1.10自我约束322.2基本管理能力332.2.1团队建设能力332.2.2决策能力352.2.3信息系统应用能力362.2.4目标管理372.2.5人力资源管理能

4、力392.2.6成本费用控制能力413.专业能力素质423.1财务、审计类423.1.1财务、审计类知识423.1.2会计核算能力433.1.3预算管理能力443.1.4财务分析能力453.1.5资金管理能力463.1.6审计实施能力473.1.7财务软件应用能力483.2工程技术类493.2.1工程技术类知识493.2.2CAD制图能力503.2.3产品设计能力513.2.4工艺设计能力523.2.5模治具应用能力533.2.6标准识读及转化能力543.2.7生产工艺管理能力553.2.8设备操作及维护能力563.3关务类573.3.1关务类知识573.3.2报关操作能力583.3.3报检操

5、作能力593.4人力资源类603.4.1人力资源类知识603.4.2人力资源规划能力613.4.3组织管理能力623.4.4招聘管理能力633.4.5人才测评能力643.4.6员工梯队管理能力653.4.7培训管理能力663.4.8绩效管理能力673.4.9薪酬管理能力683.4.10人事事务管理能力693.4.11企业文化建设能力703.4.12图案设计能力713.4.13文案编辑能力723.4.14人力资源软件应用能力733.5生产物流类743.5.1生产物流类知识743.5.2现场管理能力753.5.3产品加工能力763.5.4采购管理能力773.5.5采购谈判与合同管理能力783.5.

6、6计划调度能力793.5.7物料控制能力803.5.8仓储管理能力813.5.9供应商管理能力823.6信息类833.6.1计算机网络管理与维护能力833.6.2互联网应用与建设能力843.6.3ERP系统应用能力853.6.4ERP系统稽核能力863.6.5信息化系统建设能力873.6.6软件开发能力883.6.7数据库管理与应用能力893.6.8PDM软件应用能力903.7行政后勤类913.7.1行政后勤类知识913.7.2会议管理能力923.7.3投诉管理能力933.7.4公共关系维护能力943.7.5公共安全管理能力953.8市场营销类963.8.1市场营销类知识963.8.2销售合同

7、（订单）谈判能力973.8.3销售合同（订单）管理能力983.8.4市场开发能力993.8.5客户服务能力1003.8.6应收账款管理能力1013.8.7产品价格核算能力1023.9证券类1033.9.1证券类知识1033.9.2英语应用能力1043.9.3专业外语应用能力1053.9.4法律服务能力1063.9.5证券操作实务能力1073.10质量、体系类1083.10.1质量、体系类知识1083.10.2品质检验能力1093.10.3品质分析改进能力1103.10.4测试仪器操作及维护能力1113.10.5认证体系稽核能力1123.10.6认证体系建立能力1133.10.7文件标准化管理能

8、力1143.10.8档案管理能力115第一章能力素质模型概述1能力素质1.1什么是能力素质能力素质是集团为了实现其战略目标，获得成功，而对员工个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。图1-1冰山模型知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如：产品工艺知识、品质管理知识或统计学知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：书面表达能力、计划管理能力或产品设计能力等。通过反复的训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业素养则是指ABC科技集团在员工个人素质方面提出的

9、要求，如：责任敬业、感恩开放等。如图1-1所示，无论是职业素养、能力还是知识，它们都是通过一定的行为表现来显现的。但是它们与行为表现的关系又不同。职业素养是一种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来，能力则介乎于其中。值得一提的是，当我们谈到能力素质时，应该从集团的需求出发，来看其对员工个体提出的能力素质方面的要求。这些能力素质要求是集团成功的必备条件，也是集团最为重视的能力素质表现。1.2能力素质分类集团的能力素质分为：核心素质、基本能力素质和专业能力素质。核心素质是指在集团工作的所有员工都应必须具备的价值

10、观和工作信念。基本能力素质是指在集团从事各项工作需要的通用性的、基础性的素质能力要求。基本能力素质包括通用知识能力与基本管理能力，其中：通用知识能力是指在集团从事各项工作需要的通用性的、基础性的知识或技能。基本管理能力是指在集团从事各级管理工作的人员所需要具备的基础性管理知识或技能。专业能力素质是指集团的员工依据所在部门或职能领域的不同而需要具备的专业知识或技能。在集团员工的专业能力素质中一般包括专业能力项和知识项。2能力素质模型2.1能力素质模型定义能力素质模型是将能力素质(职业素养、能力和知识)按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起，职业素养、能力和知识中的每项内容都会有相关的行为描述，

11、通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。能力素质模型是集团核心竞争力的具体表现。推行能力素质模型可以规范集团对员工在职业素养、能力和知识等方面的要求，从而实现集团对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与企业的整体发展目标、客户需求保持高度的一致性，推动战略目标的实现，从而赢得竞争优势。2.2能力素质项及行为表现等级划分基本原则能力素质模型是一系列不同能力素质的组合，是一种能力素质组合结构。它与具体岗位相联系，因此对模型中的不同能力素质

12、有不同的要求等级。根据对能力素质的要求级别，对知识掌握程度划分为四级：了解、熟悉、掌握和精通；对能力素质表现出的行为特征相应地划分为四级：初级、中级、高级和专家级。其划分原则如下：知识掌握程度等级划分原则掌握程度知识掌握程度定义了解（D级）知道，表现为：能够对所需要的知识有所认识，但这种认识是局部或点状的；熟悉（C级）清楚的知道，并能部分运用，表现为：对所需要的知识有系统性地认识，能够阐明知识之间的联系，将点状的认识连成线，且可运用相关知识解决部分实际问题；掌握（B级）清楚的知道，并能全部运用，表现为：对所需要的知识有全局性的认识，能够在将各个知识点串成线的基础之上，认清整个知识网络，且可在实

13、际工作中自由运用；精通（A级）透彻的知道，熟练的应用，并能深入的研究，表现为：即对所需要的知识能够做到融会贯通，不仅对知识网络有清晰的认识，而且能够将其与其他相关领域的知识相融合，能够在灵活运用知识的同时不断创新。能力素质等级划分原则级别行为表现描述初级（D级）基本了解，能进行基础应用,表现为： 展示最基本的、有限的能力； 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项； 能够描述基本的与该能力相关的概念；中级（C级）能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项，表现为： 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会； 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去

14、经验； 较全面了解，能够在较少指导或没有指导的情况下进行独立操作和应用；高级（B级）能够对问题进行较全面的综合分析，能够指导他人进行应用，表现为： 能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用； 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项； 能够指导小范围的团队展现该方面的能力；专家级（A级）能够进行全面评估、模板设计、理论总结，表现为： 能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题； 能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整； 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力； 3能力素质模型与现代企业人力资源管理3.1人力资源管理整体框架图1-2现代企业管理理论

15、与中国企业的管理实践相结合，已经形成了一套适用于中国企业人力资源管理的整体框架，如图1-2所示。人力资源管理框架主要分为四个层面：第一个层面为文化层面，即企业所倡导的文化标准和要求。包含企业的愿景、使命与价值观。其中，企业愿景阐述了企业未来希望达成目标，描绘了企业未来的样子；企业的使命则阐述了企业现在乃至将来存在的目的和意义，解释了企业因何而在；企业的价值观则阐述了企业所秉持的原则和价值主张，说明了什么对与企业才是最重要的。第二个层面为组织层面，即企业针对组织自身所进行的工作。包含设定企业战略、人力资源战略规划、树立战略目标、设计业务/管理流程和组织架构、实施目标管理与绩效管理。其中，目标管理

16、与绩效管理包含针对部门和针对个人的两个不同层面的目标与绩效管理，因此目标管理与绩效管理属于组织层面和人员层面的共同内容。而在这个层面中的目标与绩效管理为针对部门的目标与绩效管理。第三个层面为人员层面，即企业针对员工个人所进行的工作。包含建立能力素质模型、设计职位体系、建立薪酬机制和针对个人的绩效管理、设计招聘与培训体系、职业发展体系设计等。第四个层面为信息层面，即企业所采用的信息技术支持。由人力资源管理信息系统对整个人力资源框架中所需完成的工作进行技术保障，以提高管理效率和质量。在人力资源管理整体框架中，企业文化尤其是企业的使命决定了企业战略从而决定了企业的经营目标和业务流程，同时也决定了人力

17、资源战略规划。企业战略与业务流程相结合确定企业的组织架构和职责。经营目标和人力资源战略规划共同决定绩效管理的方向和目标。以企业文化与战略为指导，以企业的组织架构和职责为基础制定岗位能力素质模型。而能力素质模型是决定员工招聘、培养、评估、薪酬和发展的核心。人力资源管理信息系统则是人力资源管理体系的技术支撑环境。3.2能力素质模型对于人力资源管理的意义能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业文化、战略与整个人力资源管理业务紧密连接，避免脱节：企业文化与战略决定能力素质模型，也就是说设计能力素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础，以确保员工具备的能力素质与组织的核心竞争力一致，

18、为企业的长期目标服务，而不是添补短期的岗位空缺。企业文化与战略导出的能力素质模型被用于设定个人绩效管理中的能力指标，它与常用的绩效考核指标相结合形成完整的绩效管理指标体系，因此企业战略被细分为个人能力发展目标用于个人绩效管理。针对各个岗位的能力素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求，有利于选择和任用合适的人员。在企业招聘时，根据能力素质模型考察应聘者对一些关键能力的学习和掌握的潜质以使他们进入公司后，有能力更好地为完成企业战略目标而努力。在工作安排上，如建立工作小组时，可以根据小组整体的能力素质要求选择具备不同能力的人员参加，以平衡团队能力。能力素质模型为员工的发展作出明确的指导，公司可以根

19、据能力模型制定员工技能与职业发展路线，并根据岗位能力素质模型要求的技能和知识为员工设计培训课程。在制定薪酬及激励机制时，对各个岗位的能力素质要求决定了该岗位的基本薪资水平。通过对能力素质不断评估，以确定员工基本薪酬提升和职位晋升机会。人力资源管理信息系统中需要包括能力素质模型数据库，以支持能力素质模型在企业中的顺利运用。第二章 能力素质模型的构建步骤与方法1问卷调查阶段第一步：设计集团能力素质调查问卷；（附件一：ABC科技集团岗位能力素质要项初步调查问卷）第二步：由集团人力资源部组织在集团总部与威海ABC电子对全体间接员工进行问卷调查；第三步：集团人力资源部回收调查问卷；2结果分析阶段第一步：

20、对回收的调查问卷进行整理，分类统计问卷调查结果；第二步：对问卷调查结果进行整理归类与合并，从员工问卷结果中找出各项建议的相似性，建立必然联系，初步确定能力素质项的名称、定义及涵盖范围；第三步：按照核心素质、基本能力素质、专业能力素质三类分别进行深入分析，其中：核心素质在初步确定的能力素质项名称、定义及涵盖范围的基础上，重点比对集团核心文化的要求，将核心素质与集团核心文化要求紧密联系在一起，形成核心素质的初步结果；基本能力素质在初步确定的能力素质项名称、定义及涵盖范围的基础上，重点比对集团对各岗位及管理岗位的必备要求，提取出在集团工作所必须的通用知识能力以及在集团从事管理工作所必须具备的基本管理

21、能力素质，形成基本能力素质的初步结果；专业能力素质在初步确定的能力素质项名称、定义及涵盖范围的基础上，重点比对集团各职能板块的专业性分工以及各专业职能对本领域岗位提出的能力要求，提取出各专业领域内的能力素质要求，形成专业能力素质的初步结果；3能力素质建立阶段第一步：在分析阶段形成的各类能力素质初步结果的基础上，按照能力素质等级划分原则对各能力素质项进行对应等级的行为表现描述，以便能明确表达各等级之间行为表现的差异性。（注：专业能力素质的行为描述应在该专业领域内组成专家小组进行共同描述。）第二步：由集团人力资源部组织对能力素质项进行分类研讨，在研讨过程中对能力素质项名称、定义及各等级行为表现描述

22、进行修正，其中：核心素质由集团核心管理团队组成研讨小组进行研讨、修正和完善；基本能力素质由集团核心管理团队组成研讨小组进行研讨、修正和完善；专业能力素质由集团各专业职能领域内选取的代表组成专家小组进行研讨、修正和完善；第三步：根据研讨结果，形成集团能力素质模型库。4岗位建模阶段第一步：对集团职位进行梳理和归类，根据能力素质库中的专业能力素质类别将集团现有岗位分配至不同的专业类别或序列；第二步：成立集团能力素质模型管理委员会，委员会下设核心素质、基本能力素质管理小组、各专业能力素质管理小组；（委员会设置与职责分工见本手册第三章）第三步：召开岗位能力素质模型建立会议，分为岗位核心素质、基本能力素质

23、模型建立会议和各专业类别岗位专业能力素质模型建立会议。与会人员按照岗位能力素质模型建立规则对每一个岗位建立能力素质模型。（岗位能力素质模型建立规则见本手册第三章）第四步：形成ABC科技集团岗位能力素质模型总表（附件二：ABC科技集团岗位能力素质模型总表）第三章 能力素质模型管理机构及职责分工1能力素质模型管理委员会的设置岗位能力素质模型建立后，能力素质模型的更新和维护是一项系统和周期性的工作，集团设立能力素质模型管理委员会作为集团能力素质模型的管理机构，能力素质模型管理委员会设主任委员1人，委员会委员10人，管理委员会下设核心素质、基本能力素质管理小组、各专业能力素质管理小组，具体设置如下：表

24、3-1 能力素质模型管理委员会构成能力素质模型管理委员会主任委员委员会委员集团人力资源总监集团总部总经理、运营总监、财务总监、人力资源部部长、培训发展部部长、物流部部长、体系办部长、信息管理部部长威海ABC电子总经理、管理部部长能力素质模型管理小组组长小组成员核心、基本能力素质模型管理小组集团人力资源总监集团总部总经理、运营总监、财务总监、人力资源部部长、培训发展部部长、物流部部长、体系办部长、信息管理部部长专业能力素质模型管理小组总经理、总监类集团人力资源总监集团总部总经理、运营总监、财务总监、人力资源部部长、培训发展部部长、物流部部长、体系办部长、信息管理部部长财务审计类（包括证券类、关务

25、类）集团财务总监集团总部人力资源总监、运营总监、人力资源部部长、培训发展部部长、信息管理部部长、财务部部长、证券部部长、审计部部长、关务专员威海ABC电子财务部部长、财务科长、关务科长工程技术类工程部经理集团总部人力资源总监、体系办部长、人力资源部部长、培训发展部部长威海ABC电子总经理、AC工厂经理、DC工厂经理、品保部部长、电子体系办科长、研发工程科科长、零件承认科科长、工程资料科科长、生技科科长人力资源、行政类集团人力资源总监集团总部人力资源部部长、培训发展部部长、总经办主任威海ABC电子管理部部长、人力资源科长、总务科科长生产物流类集团运营总监、威海ABC电子总经理集团总部人力资源总监

26、、物流部部长、体系办部长、人力资源部部长、培训发展部部长、威海ABC电子AC工厂经理、DC工厂经理、品保部长、体系办科长、资材科科长、生控科科长、采购科科长、车间科长信息类集团信息管理部部长集团总部人力资源总监、运营总监、物流部部长、体系办部长、人力资源部部长、培训发展部部长、威海ABC电子管理部部长、信息科科长、体系办科长营销类集团运营总监、电子总经理集团总部人力资源总监、人力资源部部长、培训发展部部长、威海ABC电子业务经理、业务开发部部长、营业部部长、营业科科长、审价科科长质量体系类集团运营总监集团总部人力资源总监、体系办部长、人力资源部部长、培训发展部部长威海ABC电子管理部部长、品保

27、部部长、品保科科长、品质工程科科长、实验室科长、体系办科长2能力素质模型更新与维护的内容及目标2.1能力素质模型更新的时间条件定期更新：每年2月，委员会主任根据集团战略目标及职能分工的调整情况，结合人力资源部门在上年度对能力素质模型应用过程中总结的问题与建议，组织实施能力素质模型的更新、完善；不定期更新：当集团总部或威海ABC电子组织结构、职责分工发生重大变化时，委员会主任应根据变化情况组织实施能力素质模型的更新、完善；当人力资源部门在能力素质模型应用过程中发现存在较大问题或偏差时，可提请委员会主任召开会议对相关能力素质模型进行更新、完善。2.2能力素质项的类别更新与维护在能力素质模型更新中首

28、先应确保能力素质项与集团的文化要求、战略目标和人力资源发展目标相一致；在专业能力素质的更新与维护时要以职能分工以及岗位职责的更新为基础，确保岗位的专业能力素质能够与相应的岗位职责和要求保持一致。2.3能力素质项等级及行为表现描述的更新与维护首先，应确保各能力素质项的定义及各等级的行为表现描述与集团的发展相适应，随着集团的发展应及时调整各能力素质项的行为表现描述；其次，要保持各岗位的能力素质模型与企业对该岗位的要求相一致，尤其是各项能力素质的等级选择应符合集团发展对该岗位能力提出的要求。2.4新增或变更岗位的能力素质模型的建立和维护随着集团的发展，组织结构或职能分工的调整是不可避免的，组织或职能

29、的调整必然会产生新岗位或使原有岗位的职责发生变化，根据这种变化应及时建立或更新该岗位的能力素质模型，岗位能力素质模型建立或更新规则如下：² 岗位核心与基本能力素质部分由核心、基本能力素质模型管理小组以会议的形式进行确定；² 岗位的专业能力素质部分的建立由该岗位所属专业类别的能力素质模型管理小组以会议的形式进行确定；² 岗位能力素质模型的建立按职位级别从高到低的顺序进行；² 在构建某一岗位的任职资格时，应由该岗位的直接上级提出素质项和等级建议，小组成员进行讨论，最后由组长裁定；² 若该岗位的直接上级未能出席会议，可由该岗位的间接上级或组长提出建议

30、，小组成员研讨完善后由组长裁定；3能力素质模型管理委员会职责与分工² 能力素质模型管理委员会负责能力素质模型的更新与维护的组织、监督工作；² 各能力素质模型管理小组组长主导所属能力素质项的更新维护及岗位能力素质模型的建立或更新工作的实施；² 能力素质模型管理小组成员对相应的能力素质提供修改意见；² 能力素质模型管理委员会委员集体审议能力素质项及岗位能力素质模型的更新是否符合要求；² 能力素质模型管理委员会主任负责审批更新后的能力素质库及岗位能力素质模型；² 集团人力资源部负责能力素质模型管理委员会工作的联络，并向委员会提供在能力素质模

31、型应用过程中发现的问题及完善建议；第四章 ABC科技集团能力素质库1. 核心素质项1.1责任敬业名称责任敬业定义始终保持高度的工作热情，认真履行本职工作，勇于承担责任，有良好的职业道德和主人翁精神。行为表现描述1. 准确掌握本岗位工作职责，并按照职责要求完成工作；2. 能够按照要求完成对于分配给自己的临时性工作；3. 遵守企业的各项规章制度及工作流程，保守企业机密，不做危害企业利益的行为；4. 能主动避免失误，勇于承担责任，不推诿扯皮；5. 维护企业利益，对危害企业利益的行为进行制止；6. 与企业同甘苦共命运，在企业出现重大问题甚至危机时能主动出谋划策，协助企业共度难关。7. 能主动思考工作中

32、可能出现的问题或风险，并制定相关防范措施；8. 对工作中出现的问题和困难，以积极的心态去解决；9. 在工作中任劳任怨，不计较个人得失、乐于贡献。1.2团队合作名称团队合作定义与团队成员相互配合、相互支持，以团队利益为重，有集体荣誉感。行为表现描述1. 能够积极配合团队中其他成员工作，不搞个人英雄主义、个人崇拜，不搞小团体和拉帮结派；2. 在团队中其他成员需要帮助时能主动施以援手，而不是袖手旁观甚至相互掣肘；3. 能主动与团队成员沟通，乐于进行知识、技能及思维理念的共享；4. 当团队成员出现缺位时，能够主动补位，确保团队任务完成和目标实现；5. 在团队遇到困难时，与团队成员互相鼓励和支持，共同寻

33、找解决方案；6. 清楚了解所在团队的工作目标与任务，将个人目标与团队目标紧密相连，当个人利益与团队利益发生冲突时，要以团队利益为重；7. 能够化解团队成员之间的冲突，维护团队形象，增强团队的凝聚力。1.3忠诚守信名称忠诚守信定义忠于公司、忠于职业，待人真诚、信守承诺，对待工作实事求是，客观公正，不弄虚作假。行为表现描述1. 廉洁自律，以企业利益为核心，不以权谋私；2. 能够坦诚的与人交流，向他人提供客观真实的信息，不散播未经证实或有害于企业的信息，谎言止于自己；3. 能够客观中肯的看待自己的不足，积极面对个人在工作中存在的问题；4. 不受个人好恶的影响，能够客观公正的看待他人、处理事务；5.

34、当发现他人（包括上级）的不足或问题时，能够主动提出建议或意见6. 在工作中坚持原则，能够排除外界干扰，按照企业规章制度办事，维护制度的严肃性；7. 对企业、他人能够做出正当的承诺，并努力去兑现自己的诺言；8. 能够客观公正的看待企业、部门或他人的问题与不足，真实表达自己的建议或意见，而不是抱怨牢骚、一味指责甚至攻击。1.4创新改进名称创新改进定义不断学习新知识、技能，敢于自我否定和检讨，提升个人能力和素质，并将个人知识与技能应用于工作中，实现个人与企业的共同进步。行为表现描述1. 能够按照企业要求，参加各项培训学习，并通过相关的培训考试；2. 能够改进个人在工作中的不良习惯和嗜好；3. 能够定

35、期对自己的工作进行总结、反省和检讨，针对工作中存在的问题或不足，作出改善或提出改善建议；4. 主动学习与自己工作或企业相关的知识技能，并将学习成果运用于日常工作中，改进工作方法或流程，提高工作质量；5. 能够借鉴企业内外部的优秀经验、知识和技能，优势互补，并结合自己的本职工作，加以应用和创新；6. 能够总结过去工作中的优秀经验，将其转化为可传承的知识技能，并进行推广或提出推广建议。1.5高效执行名称高效执行定义服从指挥，快速行动，以积极的心态，按时、按质、按量完成工作，追求高效率、优效果。行为表现描述1. 服从指挥，在不违背企业规章制度和流程的前提下，迅速执行上级的指令并及时回报工作进度和结果

36、；2. 不空谈，能主动设立工作目标并付诸行动；3. 注重实效，避免工作中无意义的争论，迅速付诸行动；4. 不怕挫折，在工作中遇到困难时不退缩，积极的寻求解决措施和方案；5. 时间观念强，做事不拖沓，力图在尽可能短的时间内完成工作任务，甚至超越工作目标要求。1.6感恩开放名称感恩开放定义有同理心和包容心，能听取并接纳建议意见，以平和、乐观的心态对待工作，以感恩的心态对待企业和他人，以开放的胸怀接受新事物、新思想、新理念、新员工。行为表现描述1. 尊重和关心他人，遇事能换位思考，正确理解他人的想法；2. 能以平和的心态接受他人对自己的批评甚至指责；3. 胸怀宽广，不利用职权打击报复他人；4. 对别

37、人提出的建议、意见或者批评能进行认真思考，采纳合理的意见或批评，做到有则改之无则加勉；5. 对与自己合作过、帮助过自己甚至批评过自己的人有感恩之心，能做到以德报怨；6. 对企业有感恩之心，能站在企业的整体利益上去考虑问题，时刻以企业利益为重；7. 以包容、开放的心态接纳团队新、老成员，主动予以指导帮助；8. 以开放的心态面对新事物、新理念、新思想。1.7客户导向名称客户导向定义关注客户（内外部客户）期望，为客户提供优质的产品或服务，满足客户需求。行为表现描述1. 能够按照客户的要求，按时向其提供合格产品、工作成果或服务；2. 关注客户的想法与需求，能主动与客户交流，发现自己工作中存在的不足；3

38、. 能主动、自发的从客户的角度思考问题，发现自己工作中存在的不足，预见和解决客户问题；4. 当发现自己向客户提供的产品、工作成果或服务出现问题时能及时通知客户，主动承担责任并积极进行解决；5. 当觉察到客户对企业或其他成员提供的产品或服务不满时，能及时通知或提醒相关人员予以解决；6. 当自己的工作与客户需求发生冲突时，首先考虑客户的需求；7. 不断改进自己的工作或产品，力争用实际行动超越客户期望。1.8成本意识名称成本意识定义在工作中有事事成本意识、人人成本责任，勤俭节约、杜绝浪费，并能采取措施降低企业成本支出，减少资金占用。行为表现描述1. 节约、节俭，不奢侈，有事事成本意识，在本职工作中避

39、免浪费现象的发生；2. 对企业中存在的跑冒滴漏现象或他人的浪费行为能够及时予以制止；3. 人人成本责任，清楚了解本职工作对企业成本、资金产生的影响，在保证工作正常开展的基础上，能采取合理措施，主动降低成本支出、减少资金占用；4. 关注企业经营中的成本发生情况，提出切实可行的改善建议，降低成本支出、减少资金占用。2.基本能力素质2.1通用知识能力计算机应用能力名称计算机应用能力定义掌握计算机使用常识，运用办公软件及计算机网络，完成本职工作的能力。级别行为表现描述初级（D级）1. 了解计算机基础知识，能进行计算机系统基本操作；2. 了解网络基础知识，能进行互联网的基本操作和电子邮件的收发；3. 掌

40、握通用办公软件（WORD、EXCEL、POWERPOINT）与协同办公软件的基本操作，能运用WORD完成工作中的简单文档，文档质量基本符合要求；中级（C级）1. 掌握通用办公软件（WORD、EXCEL、POWERPOINT）中的两种及以上，能按质量要求完成工作中的各类专业文档；2. 掌握公司协同办公软件的各项操作，处理日常工作任务；高级（B级）1. 掌握各种通用办公软件（WORD、EXCEL、POWERPOINT），能按质量要求完成工作中的各类专业文档；2. 能帮助他人解决在通用办公软件（WORD、EXCEL、POWERPOINT）和协同办公软件操作过程中遇到的问题；3. 能够熟练应用OFFI

41、CE软件中的常用函数；专家级（A级）1. 精通通用办公软件（WORD、EXCEL、POWERPOINT）与协同办公软件操作，能进行各类文档模板的设计，并能在公司内进行软件操作培训；2. 能够根据工作需要，运用OFFICE办公平台进行个性化办公应用的开发；口头表达能力名称口头表达能力定义通过口头语言表达自己观点、与他人进行交流的能力。级别行为表现描述初级（D级）1. 能倾听、不随意打断他人的谈话；2. 能运用恰当的词汇、句法、语法进行表达，表达出的信息是他人可以理解的；中级（C级）1. 专心致志地倾听他人的谈话，并保持适当的目光接触和表情，能准确理解他人明确表达出来的想法和感受；2. 能够根据沟

42、通对象和主题确定表达内容与方式，有效传递信息，思路清晰，简明扼要；高级（B级）1. 站在他人的角度考虑问题，对沟通对象所关心的问题做出积极回应，通过对方的情绪、语调、形体语言等领会言外之意，了解他人尚未明确表达的意图；2. 根据沟通对象的反应，对表达的内容和方式进行调整，吸引对方的注意力，善于运用表情、手势等形体语言来增强表达效果；专家级（A级）1. 能与沟通对象建立相互信任的关系，使其没有顾虑地畅所欲言，同时理解对方行为及处事方式的原因；2. 能将复杂的思想以他人容易理解的方式表达出来，用引人注目和独特的风格进行表达，有感染力；书面表达能力名称书面表达能力定义在工作中按照要求撰写公文、报告等

43、文件的能力。级别行为表现描述初级（D级）1. 能够参照商务写作的固定格式，并在他人指导下，几经修改完成工作；中级（C级）1. 掌握商务写作的基本知识和本岗位涉及的商务公文的格式，能正确地使用语法、词汇和标点符号，经他人修改较少，并确保他人能理解自己的思想和意图；高级（B级）1. 掌握本岗位涉及的商务写作技巧，语言简洁，条理清晰，并能起草公司普通文件；专家级（A级）1. 掌握商务写作的各种公文格式，并能熟练在各种商务写作中运用合适的语法和句法，文笔流畅，能起草公司重要文件；2. 能够根据公司需要设计各类商务公文格式与模板；2.1.4解决问题能力名称解决问题能力定义在工作中发现存在的问题，并通过分

44、析，做出判断，制定方案或措施加以解决的能力。级别行为表现描述初级（D级）1. 对日常工作中遇到的问题独立思考，理清问题的基本关系，解决日常工作中的问题；2. 对个人无法解决的问题，能寻求他人或上级的帮助，制定解决方案并加以解决；中级（C级）1. 能够独立的从专业角度对工作中一些比较复杂的问题进行深入分析，理清问题的多重关系，提出有效的解决方案并加以解决；2. 能够组织或邀请相关人员共同分析较为复杂的问题，提出有效的解决方案并加以解决；高级（B级）1. 能从多个角度分析复杂的、跨部门问题，发现导致问题发生的多种可能的原因，并提出解决方案；2. 能组织或邀请相关人员一同来分析复杂的、跨部门的问题，

45、并提出多种解决方案；3. 能够预见解决方案可能对相关利益方造成的影响，并促使各利益方能接受解决方案；4. 对已发生过的问题进行总结，采取固化措施避免类似问题的再次发生。专家级（A级）1. 能够分析企业中没有先例的复杂问题，抓住问题的实质，提出切实可行的解决方案；2. 能够用全新的方法或技术，为企业中以前认为是“不可解决”的问题制定切实可行的解决方案；2.1.5组织协调能力名称组织协调能力定义在工作中调动各种资源，协调各方面关系推进工作任务的能力。级别行为表现描述初级（D级）1. 在上级的支持与指导下，通过自身独自努力，利用现有资源，完成职责范围内的工作任务；中级（C级）1. 能够获取上级与周围

46、同事支持，整合可利用资源或克服一定的资源限制，组织部门内部部分成员完成既定工作任务；高级（B级）1. 能够有效协调企业内外部资源，通过合理分工、理顺关系、建立明确目标等手段，带领团队完成工作任务；专家级（A级）1. 能够充分利用企业外部资源，通过改善企业组织设置、创建新团队等措施，克服各种困难、障碍，带领团队完成工作目标；2.1.6公司基础知识名称公司基础知识定义包括公司发展历史、企业文化、战略目标、组织设置、规章制度与流程、认证体系及7S管理等方面的知识。级别行为表现描述初级（D级）1. 了解公司发展历史、企业文化、组织设置；2. 了解公司产品的名称、性能特点，并能向他人进行简单介绍；3.

47、熟悉本岗位相关的各项规章制度、流程以及认证体系、7S管理等方面的要求；中级（C级）1. 了解公司所处的行业状况；2. 熟悉公司的历史、现状、各部门职责3. 熟悉公司产品名称、性能特点，并能熟练介绍自己公司的主要产品；4. 掌握本岗位相关的各项规章制度、流程以及认证体系、7S管理等方面的知识；高级（B级）1. 熟悉企业文化内涵；2. 熟悉公司未来发展方向；3. 熟悉公司整体运作流程、规章制度以及认证体系、7S 管理等方面的知识；4. 掌握公司所处的行业状况、主要竞争对手的情况及公司产品市场分布、销售情况；专家级（A级）2.1.7应变能力名称应变能力定义对工作中出现的突发事件进行快速应对的能力。级

48、别行为表现描述初级（D级）1. 能够在一定程度上觉察到形势的变化；2. 面对突发性事件能够快速反应，及时上报；中级（C级）1. 能够对形势的变化有所预见，并事先对变化有所准备；2. 能主动应对变化，及时调整个人的工作方法与思维方式，完成既定的工作目标；高级（B级）1. 对于变化有充分的准备，面对变化，能够及时对团队的工作思路做出调整，完成既定工作目标；2. 确认在调整过程中出现的问题，协同有关人员采取行动加以完善。专家级（A级）1. 对于变化有一定的预见性和充分的准备，根据环境变化，带领他人及时对团队的目标、资源分配、行动方案等进行必要的修正，确保团队目标的实现；2. 准确把握变动的客观环境为

49、公司所带来的机会，有目的、有计划的采取有一定前瞻性的行动，化劣势为优势，化优势为胜势。2.1.8计划管理能力名称计划管理能力定义在工作中制定计划，合理的安排时间、配置资源，完成工作任务的能力。级别行为表现描述初级（D级）1. 能根据上级的指示或在上级的指导下对具体工作任务做出时间安排或制定个人工作计划，以保证能够按时完成工作任务；中级（C级）1. 在多项工作任务上合理分配时间，区分轻重缓急，确定优先次序，平衡工作重点；2. 在制定计划时能够预先考虑到可能出现的问题并有一定的防范措施；3. 将较为复杂任务分解为多个可以处理的部分，制定切实可行的时间安排、有条不紊地开展工作；4. 能制定所负责的业

50、务职能小组的工作计划，并有效推行,达成预定目标；高级（B级）1. 能制定所负责部门或项目工作计划，能够提前对较易出现失误或问题的环节制定相应防范措施；2. 在编制部门或项目计划时，能根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），清楚地确定工作目标、行动步骤、方案和完成时间；专家级（A级）1. 具备一定的前瞻性及预见性，能够提前对存在的重大潜在风险设计相应的监控点及防范措施；2. 能够组织制定有效、合理的整体工作计划，如：年度计划等；3. 能够将复杂项目分解为多个过程节点，编制可操作的实施计划，并达成预期目标。2.1.9社交礼仪名称社交礼仪定义在日常工作中保持职业形象，掌握在日常交往中待

51、人接物的礼仪知识及行为规范。级别行为表现描述初级（D级）1. 遵守公司关于职业形象方面的要求与规定，规范自己的仪容、仪表、仪态；2. 掌握工作中与同事相处及日常接待一般性客人的各项礼仪；中级（C级）1. 掌握在接待公司客户或国内重要客人过程中所需具备的各项商务礼仪，如：语言礼仪、电话礼仪、握手礼仪、名片礼仪、用餐礼仪、会议礼仪、乘车礼仪等。高级（B级）1. 熟悉业务关联国家的宗教礼仪、风俗习惯与禁忌，掌握在接待外宾过程中所需具备的各项商务礼仪，如：语言礼仪、电话礼仪、握手礼仪、名片礼仪、用餐礼仪、会议礼仪、乘车礼仪等。专家级（A级）1. 精通国内以及业务关联国家来宾接待过程中的各类商务礼仪，如

52、：语言礼仪、电话礼仪、握手礼仪、名片礼仪、用餐礼仪、会议礼仪、乘车礼仪等，并能在公司范围内对员工进行培训、指导。2.1.10自我约束名称自我约束定义在工作中控制个人情绪，约束自己行为、廉洁自律的能力。级别行为表现描述初级（D级）1. 能够保持良好的心境，控制自己的情绪，避免在不合适的场合和时机作出不适合的表现；2. 遵循公司规章制度，不将公司物品、用具、材料等物品挪作私用3. 不偏袒，客观、公正地处理工作中出现的问题和矛盾。中级（C级）1. 当出现问题或发生矛盾时，能保持冷静，继续处理或讨论问题；2. 在业务交往与合作中，不私自接受对方的礼品，不接受对方的贿赂，不损害公司利益；高级（B级）1.

53、 在压力情境下，能够调节个人情绪，采取实际行动有效地缓解压力，保持良好的工作效率；2. 能以身作则，积极引导员工遵循公司行为准则，不贪污、挪用公司财物，不以公司财物、商业机密、专利技术等谋取个人私利。专家级（A级）1. 面对高压情境（例如面临巨大冲突），能很好地控制局面，让相关人员冷静下来，同时以建设性的方式处理问题，积极寻求问题的解决方案；2. 能抵制损公肥私行为，并能不断地思考、创新、完善公司管理制度，堵塞管理漏洞，做出榜样，不断提升员工职业素养。2.2基本管理能力团队建设能力名称团队建设能力定义在工作中创建合作团队，促进团队成员知识、技能分享，塑造团队凝聚力的能力。级别行为表现描述初级（

54、D级）1. 关心员工，了解员工的生活和工作情况；2. 对团队或部门成员进行一定分工，发现团队内部公开的矛盾和分歧时能够及时解决，维护团结，确保团队目标的实现；3. 能与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息；中级（C级）1. 能够根据团队或部门成员特点合理分工，对团队成员在工作过程中能进行指导；2. 在团队中倡导知识、技能共享，促进团队成员之间的相互学习、提升；3. 对涉及团队或部门每个人的重大问题，采用民主集中的原则，重视团队成员或部门内员工的意见；4. 预见团队中的问题，在问题出现之前就提前处理，促进团队成员的合作；高级（B级）1. 能结合公司的战略规划或经营重点，合理规划团队或部门的职位设置、工作分工、人员配备等事项，对公司战略目标或经营重点的实现形成有效支持；2. 乐于肯定其他团队的工作成果，虚心学习其他团队的建设心得；3. 增进团队或部门成员的归属感，使每一位员工都感到自己是团队中的一员，维护并提升团队或部门的荣誉；专家级（A级）1. 能发挥个人影响力，激发企业员工的使命感和责任感，整合员工的价值取向，积极