蒋国诚如何提高制造业生产效率与产品质量

1、 如何提高制造业生产效率与产品质量 蒋国诚制造企业生产效率与品质控制系统企业实现利润增加的途径企业实现利润增加的途径利润利润附加附加价值价值成本成本利润利润附加附加价值价值成本成本利润利润附加附加价值价值成本成本利润利润附加附加价值价值成本成本全员必备的成本意识通常来讲，若作业人员不能创造月薪的2.5倍或3倍的附加值，公司就会出现亏本。假如车间的地板上掉落10元人民币，是否有人会不捡？价值10元的材料掉在地上命运如何呢?如果是价值10元的时间，又会怎么样呢?课程结构现场管理六个终极目标现场管理五个核心要素现场效率低下十个拐点提升效率十个关键技术品质不良十个疑难杂症 零缺陷品质保证十大支柱效率与

2、品质导向薪酬管理第一部分现场管理的六个终极目标一.现场管理与改善的六个目标二.树立自己的管理威信力服力服才服才服德服德服突发事件靠力服突发事件靠力服平时靠才服平时靠才服长期靠德服长期靠德服三.准确把握员工的期望值员工的积极性效价员工的积极性效价期望值期望值效价：这件事完成后，到底值多少价值效价：这件事完成后，到底值多少价值期望值：做这件事成功的可能性有多大期望值：做这件事成功的可能性有多大 案例：去海南旅游案例：去海南旅游 品管部经理为了激励员工的积极性，决定对评出的前二名优秀员工安排去海南双人双飞游。这项政策出台后，大家一直看好小王、小李、和小刘三个人。 小王没去过，效价为1，但成功可能性为

3、0.5；小李去过，但女朋友没去过，效价为0.9，但成功可能性为0.7； 小刘期望值为1，但她不想去，因为准备结婚故效价为0。 同一政策在不同人身上会产生不同的效果。因而我们必须学会调整奖励措施，在职权范围内，因人而异采取奖励。四.激励员工的两大法宝 五.精神激励的7种有效方法第二部分现场管理的五个核心要素一.生产现场管理的五个核心要素二.现场管理要素的循环模式原有管理水平较高管理水平更高管理水平第三部分生产现场效率低下的十个拐点一.效率低下的第一拐点 人工成本与生产效率不成正比 设备损失及稼动率低下 物料延期及周转期长 临时插单与急单的影响 没有找到有效的改善方法二.效率低下的第二拐点6.未使

4、用IE技术进行改善7.生产现场职能化8.没有目视管理或提取生产关键指标9.没有有效的生产效率考核体系10.生产现场标准化不明确第四部分提高生产效率的十个关键技术一.人员效率最大化1.产能分析六个方面2.人的产能分析 日产能日产能以注塑为例,可用注塑机有10台,每台配置工人一人,总人为10人.部门可用机器数人员编制总人数可用天数每天班数每班时数计划产量标准直接工时注塑10110521010003. 人员动作经济分析4. 人员配置结构化5. 主管协调有度1. 设备产能平衡原则M单FeTiM单单台设备生产能力；Fe单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）；Ti单件产品在该设备上加工的时间定额（小时/

5、件）1、各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同；2、机器负荷应相等，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件；3、特别地，工序瓶颈，或机器负荷大的应予以注意，不可让其中间停产。二.提高设备稼动率2. 机器产能负荷每台机生产总产量=3. 设备三级保养4. 设备自动化5. 设备不落地生产6. 设备多功能化三.确保物料交期与缩短生产周期QSQKQmaxR1Q*R2Q*QBACQDR3Q*EQFTK1TK2TK3QL1QL2QL31.物料定量计划与采购(1)物料定量计划采购控制参数的确定EOQ=2RSCKEOQ: 物料采购的经济批量物料采购的经济批量R： 物料的年计划需求量物料的年计划

6、需求量S： 每批物料采购成本每批物料采购成本C： 产品的单位成本产品的单位成本K： 物料存储保管费用率物料存储保管费用率例子：某种产品的年需要量为例子：某种产品的年需要量为160000件，每次产品投产准备费用为件，每次产品投产准备费用为3200元，该种元，该种产品单位成本为产品单位成本为160元，储存保管费用为库存平均值的元，储存保管费用为库存平均值的10。则经济批量为：。则经济批量为： Q= 8000（件）（件）2160000320016010在需求和订货提前期确定的情况下即在需求和订货提前期确定的情况下即R和和T固定不变，不固定不变，不需要设安全库存即可直接求出订货点：需要设安全库存即可直

7、接求出订货点：QK=订货提前期订货提前期T全年平均需求量全年平均需求量(2)物料定量计划采购的优缺点优 点缺 点适用范围1、控制参数一经确定，则实际操作不困难了。实际操作中经常采用“双堆法”来处理。将某商品库存分为两堆，一堆为经常库存，另一堆为订货库存，当它被用完了就开始订货，并使用经常库存，不断重复操作的方法就是“双堆法”。这样可以使经常盘点库存的次数得到减少，方便可靠；2、当订货量确定之后，商品的验收、入库、保管和出库业务可以利用现有规格化方式进行计算，搬运、包装等方面的作业量可以节约；3、经济批量的作用被充分发挥，可降低库存成本，节约费用，提高经济效益。1、要随时掌握库存动态，对安全库存

8、和订货点库存进行严格控制，占用了一定的人力和物力；2、订货模式过于机械，缺乏灵活性；3、订货时间不能预先确定，对于人员、资金、工作业务的计划安排具有消极影响；4、受单一订货的限制，使用多品种联合订货采用此方法时还需灵活进行处理。1、单价比较便宜，不便于少量订货的产品，如螺栓、螺母等；2、需求预测比较困难的维修材料；3、品种数量多、库房管理事务量大的物品；4、消费量计算复杂的产品；5、通用性强、需求量比较稳定的产品等。2.物料定期计划与采购Qk2QmaxACTK1TK2Q(t)tBQk1Q1BQ2DT经济订货周期确定法则T=2SCRT-经济订货周期；经济订货周期；S-单次订货成本；单次订货成本；

9、C-单位商品年储存成本；单位商品年储存成本；R-单位时间内库存商品需求量单位时间内库存商品需求量 实际操作过程中，经济订货周期可通过结合供应商的生产周期和供应周期来调整，实际操作过程中，经济订货周期可通过结合供应商的生产周期和供应周期来调整，从而确定一个切实可行的订货周期。当然也可以结合人们比较习惯的时间单位，如周、从而确定一个切实可行的订货周期。当然也可以结合人们比较习惯的时间单位，如周、旬、月、季、年等来确定经济订货周期，从而吻合企业的生产计划、工作计划。旬、月、季、年等来确定经济订货周期，从而吻合企业的生产计划、工作计划。四.排除急单与插单的干扰1.安全存量 安全存量也叫做缓冲存量,这个

10、存量一般不为平时所用,安全存量只用于紧急备用的用途. 安全存量 =2.最高存量l最高存量是指生产高峰固定时期内,某项物料(如通用标准物料)允许库存的最高存量.l最高存量 =3.最低存量l最低存量是指生产淡季固定时期内,能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限.l最低存量 =提前期ATQB：最低库存量：最低库存量 (订货点订货点)C：安全库存量：安全库存量 五.借助于先进的改善方法改善四原则事项指示举例删除排除不经济的作业取消不必要的外观检查放弃不必要的作业采用连续作业，废除搬运合并集中作业将多处作业集中起来组合作业将印和印泥放在一起同时作业一边加工一边检查替换重组转换顺序将检查工序放到前一个

11、工序交换作业方法将手搬运改为用手推车用其它东西代替更换材料简化使作业变得更单纯减少多余功能使作业变动更简单将作业分开，使之简单化使作业数量变得更少将零部件标准化，减少种类六.IE七大手法工具运用名名 称称 用用 途途(1)(1)防呆法防呆法 如何避免做错事情，使工作第一次就做好的精神能够具 体实现。(2)(2)动改法动改法 改善人体动作的方式，减少疲劳使工作更为舒适、更有 效率，不要蛮干。(3)(3)流程法流程法 研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系，藉 以发掘出可资改善的地方。(4)(4)五五法五五法 借着质问的技巧来发掘出改善的构想。(5)(5)人机法人机法 研究探讨操作人员与机器

12、工作的过程，藉以掘出可资改 善的地方。(6)(6)双手法双手法 研究人体双手在工作时的过程，藉以发掘出可资改善的 地方。(7)(7)抽查法抽查法 借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象。1.IE七大手法之一-动改法序号要素作业左手动作基本动作记号右手动作左手眼右手1取螺栓向螺栓伸手待工2抓住螺栓待工3调整螺栓角度向前移动待工4取螺帽一直拿着螺栓向螺帽伸手5一直拿着螺栓抓住螺帽6一直拿着螺栓调整螺帽角度并移动到前面7组装螺栓和螺帽把螺栓合上螺帽把螺帽合上螺栓改善前改善前(案例案例)序号要素作业左手动作基本动作记号右手动作左手眼右手1取螺栓和螺帽向螺栓伸手向螺帽伸手2抓住螺栓抓住螺帽3调整

13、螺栓角度向前移动调整螺帽角度并移动到前面4组装螺栓和螺帽组装螺栓和螺帽把螺栓合上螺帽改善后改善后(案例案例)2.IE七大手法之二-防呆法 例1.鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤.(缓和原理)2.设立多层之检查方法,考试后检查一次看看,有没有犯错的地方.(保险原理)3.自动消防洒水系统,火灾发生了开始自动洒水灭火.(警告原理)4.汽车之安全带,骑机车戴安全帽.(保险原理)5.加保利龙或纸板以减少产品在搬运中之碰伤.(缓和原理)6.原子笔放在桌上老是给别人不经意中拿走,怎么办呢?贴上姓名条或加条绳子固（警告原理、保险原理）定在桌上.(隔离原理、警告原理、缓和原理)【步骤1 】发现人为疏忽【步骤】

14、设定目标，制定实施计书【步骤】调查人为疏的原因【步骤】提出防错法的改善案【步骤】实施改善案【步骤】确认活动成果【步骤】维持管制状态。防呆法实行步骤3.IE七大手法之三-五五法问题点或指定工作(如提高质量效率工作)总疑问为甚么WHY疑问部份为甚么WHY如 何HOW四项行动何 人WHO何 时WHEN何 地WHERE何 事WHAT简化剔除剔除合并重排何处最需要改善瓶颈的地方是最值得改善的,顺利的地方留待以后有时间再去研究.耗时多的地方往往是改善的好机会.紧急情况由于材料、工具设备或公文制度造成时间及人力的浪费是极需改善的地方.浪费须要改善的事物,往往不是显而易见的,除非您小心的观察,否则日过一日在浪

15、费的情况下而不自觉细心地找出材料、时间及人力的浪费.4.IE七大手法之四-人机法5.IE七大手法之五-双手法例：例：绘制用开瓶器开启瓶盖的双手作业图。其动作为：先伸出右手，取开瓶器，移至身前，持住开瓶器；然后伸出左手，取瓶，移至身前，持住瓶，右手移至瓶顶，打开瓶盖。工作：用开瓶器开启瓶盖开始：双手空的用品在桌上结束：打开瓶盖 左手 右手 等待D 1 1 至开瓶器处1 O 取开瓶器2 移至身前至瓶处 1 1持住取瓶 O1移至身前 2 3 移至瓶顶持住1 2 O 打开瓶盖 统 计左 右1 O 22 31 1D5 6瓶开瓶器人6.IE七大手法之六-流程法切断机研磨机检查台检查台仓库套入检查台切断机研

16、磨机检查台仓库套入检查台检查台改善前改善前改善后改善后改善前、后方案整理表对比项目工序数量（前/后）时间（分）距离（M）人数加工2/275/752/2搬运5/422/1785/6510/8检查3/225/256/4停滞3/1130/03/0合计13/9252/11785/6521/147.IE七大手法之七-抽查法LLLLMMMDDABABCCLMDLMLLMDABC功能式流程式(1).功能式与流程式的区别机械加工组装工具室材料仓库检验最后加工喷漆零件仓库产品仓库(2).流程式的现场职能设置七.流程替代职能作作 业业 指指 导导 书书产品号工艺号工序号检验号操作说明：注意事项：使用物料名称规格数

17、量使用工装设备名称规格数量标准工时标准不良率制定编制修订日期批准更改人产产 品品 图图 示示检检 验验 规规 程程产品名称规格、型号NO检验项目抽样方案检验设备方法分项判定标准1尺寸次/1H卡尺、内爪12（+2 -1）MM编制年 月 日 审批年 月 日八.关键指标目视管理九.基于能力模型的KPI目标考核十.标准化与”5S”维持部门计划标准工时工作时间目标百分比良率百分比有效产量标准直接工时注塑100090%90%1.建立标准有效产能建立标准工时人机配置标准BOM物料标准ECN变更标准! ! 1.Sort整理Separate the essentialfrom the non-essential

18、2.Straighten整顿 A place for everythingand everything in its place3.Scrub清扫Clean up the workplace & Checkfor opportunities to improve4.Standardise清洁Ensures we dont dowhat we always didPlanDoCheckReviewKaizenImprovementCycle5.Sustain教养Make the other Ss part of everyday life to maintain improvement! !6.

19、Safety 安全We must always remember:Safety is first!2.现场环境管理第五部分生产品质不良十个疑难杂症 一.品质不良第一类病因 品质依赖于品质部门的检验 没有品质预防管理 品质标准不建全或不统一 没有进行品质日清管理 只求结果，不重过程二.品质不良第二类病因 产品库存损失 没有进行品质变更有效管理 供方品质能力不强 客户投诉 品质追溯不到位第六部分零缺陷品质保证十大支柱 基于质量取胜的质量管理质量管理的三个历史衍变阶段(1920-1940) 质量检验阶段-QC 优点：不合格产品通向市场之路被切断 局限性：能够“把关”，不能“预防”1(1940-196

20、0) 统计质量控制阶段-SQM 优点：既能把关，又能预防 局限性：过分强调数理统计方法，忽略了生产者的能力和技术（误以为品质管理是统计专家、数理专家，影响了它的普及）。2(当代） 全面质量管理阶段-TQM 全员参与 全部文件化 全过程控制 预防为主，下工程是客户 优点：不仅能确保企业持续稳定地生产出品质符合规定要求的产品，还能充分地满足用户需求。3何为品质工程经理设计出市场需求的产品，就是品质，每个设计人员均按照规定标准设计，就能得到品质生产经理制造出符合技术要求的产品，就是品质，每个员工做好每道工序，就能得到品质品质经理严把检验关，就是品质，每个产品都经过规定检验，就能得到品质销售经理客户喜

21、欢的产品，就是品质，每个销售人员让客户获得上帝的感觉，就能得到品质一. 建立全员品质管理机制推进机关推进机关主管部门主管部门品质管理机能品质管理机能决定方针决定方针收集信息收集信息开发研究开发研究确认设计品质确认设计品质工序设计工序设计品质品质设计设计工序管理工序管理中间检查中间检查半成品保管半成品保管设备机器维护设备机器维护协力工厂管理协力工厂管理品质品质制造制造原材料输入检查原材料输入检查部品检查部品检查模具检查模具检查产品发货检查产品发货检查新产品品质的承认新产品品质的承认品质统计品质统计品质管理审查品质管理审查索赔处理索赔处理品质品质 检查检查 检查检查 指导指导 接订单接订单品质品质

22、PRPR市场调查市场调查销销 售售产品保管产品保管索赔处理索赔处理品质品质 销售销售 调查调查 设计设计( (技术技术) )部门部门制制 造造 部部 门门品质管理部门品质管理部门经经 营营 部部 门门工工 厂厂品质管理委员会品质管理委员会品质管理会议品质管理会议社内标准化委员会社内标准化委员会合理化活动合理化活动运营委员会运营委员会自主改善会议自主改善会议P-Q 751.质量成本分析质量成本是一座冰山质量活动是一座未开垦的金矿世界顶尖的公司质量成本占总产值的7%-9%以质量成本为导向的赢利模式质量提高质量提高市场收益市场收益l l 信誉提高信誉提高 l l 销量提高销量提高 l l 价格提高价

23、格提高 成本减少成本减少l l 生产率提高生产率提高 l l 返工和废品率减少返工和废品率减少l l 产品担保成本减少产品担保成本减少利润增加利润增加质量成本四大类别(1) 鉴定（评价）成本 为了确定产品和服务是否达到预定的要求，防止将不合格的产品交付给客户而发生的成本原辅材料的检验与测试包装检验鉴定作业的监督产品验收过程验收计量（检验和测试）设备和外部的批准(2) 预防成本质量工程质量培训质量计划质量报告供应商的评价与选择质量审核现场试验设计评审(3) 内部故障成本废料返工停工（由于缺陷）重新检验重新测试改变设计货物交付给货物交付给客户之前，由于产品和服务客户之前，由于产品和服务不符合规格或

24、顾客的要求不符合规格或顾客的要求而发生的成本而发生的成本(4) 外部故障成本 产品和服务在交付给客户后，由于无法满足顾客的需要，需要赔偿损失而发生的成本。产品未达到应有的质量水平而失去的销售机会质量低劣造成的退货与折扣保修费修理费产品存在的问题、顾客欠满意进行投诉而发生的成本由此而失去的市场份额所形成的损失 典型的质量成本结构01020304050內部损失(20-40%)外部损失(20-40%)预防 1-5%评估 (20-40%)本图表提供了美国企业在质量成本方面各类所占的比例示意。质量成本曲线分析 质量改进区域 损失成本70%预防成本10%寻找突破性改进措施质量过剩区域损失成本50%研究检验

25、费用，可放宽标准，减少检验合适质量区域损失成本50%预防成本10%，如不能找到更有效的改进措施，应把重点放在控制上最低点AIIIIII质量总成本曲线质量成本曲线的最佳区域质量成本曲线的最佳区域成本质量水平总成本预防成本鉴定成本故障成本和相关损失l 平衡点质量成本平衡曲线 质量的浪费成本2、供应商品质管理 质量保证协议质量保证协议供应商品质体系审查与扶持 审查时机审查时机 审查频率审查频率 审查评比审查评比 委妥第三方审查委妥第三方审查 权威机构权威机构 认证组织认证组织 国外认证机构国外认证机构3.品质职能互动与品质目标职位判定方式经理岗位轮调QEIQCIPQCOQC互动互动异动异动良性互动益

26、处：1SMART目标五原则Specific(具体的、明确的)目标集中目标集中；准确地定义相关工作Measurable(可衡量的)可度量、可衡量可度量、可衡量；评价产出Action orientation (行动导向)完成每项目标需要相应的行动完成每项目标需要相应的行动/ / 计划，关注目标完成的过程计划，关注目标完成的过程Realistic(现实的)现实、可行的现实、可行的；可接受但可延展的挑战Timebound(时限)有时限性的有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期CostCost (成本)注重成本、注重回报、注重效率注重成本、注重回报、注重效率 2品质目标的定性指标定性品质能力综合指数

27、3外部与内部品质目标分解客户销售业务部生产计划部采购部生产部仓储部品品质质部部客户订单异更频率变更失误率样品制作合格率标准（图面）失误率客户服务抱怨指数排程计划失误率物料部件替代失误率采购物品失误率供应商能力指数合格率制程生产合格率不良品管制失误率物料使用合格率物料盘点准确率物料周转（先进先出）合格率物料存储周期查验率物品搬运行为指数公司整体公司整体品质控制品质控制能力能力6品质目标实施过程次年11月前统计整理本年的目标达成状况次年12月前依据本年度实际达成数据分析制定下年度品质目标次年度12月中旬公司经营计划会议上报告下年度公司品质目标次年12月底分解各职能部门品质目标并制定责任人下年1月初

28、开始本年度品质目标执行与追踪下年6月份进行品质目标阶段性修正本年度11月份统计分析整年度品质目标达成评估公司各职能部门全面统计分析7. 各部门月品质目标达成追踪工程部品质目标达成率追踪生管采购部品质目标达成率追踪生产部品质目标达成率追踪仓储部品质目标达成率追踪横向品质目标项目追踪横向品质目标项目追踪纵向品质目标达成率追踪纵向品质目标达成率追踪二. 量产性品质评价1.量产性评价内容2.量产性评价时机三品质标准管理A A 技术标准 B B管理标准产品标准工艺标准材料标准贮运、包装标准外协外购件标准检测方法标准ISO9000标准）目标计划管理标准生产管理标准物资管理标准信息管理标准技术管理标准设备管

29、理标准劳动人事管理标准财务管理标准经营管理标准1品质标准管理的范畴2建立四大固化品质标准设计开发品质控制生产制造客户服务标准标准标准标准四过程品质控制技术进料检验制程检验出货检验品质稽核不良品管理1、IQC进料检验管理 控制作业流程控制作业流程索取单据索取单据确认厂商确认厂商确认日期确认日期清点数量清点数量质量验收质量验收结果汇报结果汇报处理短损处理短损不良退回不良退回处理包装处理包装物品标示物品标示(1)(1)、检验抽样水准、检验抽样水准(2)(2)、抽验比例、抽验比例(3)(3)、特殊品抽检比例、特殊品抽检比例小小大大低低 商品价值商品价值 高高稳定稳定 商品性质商品性质 不稳定不稳定好好

30、 气候条件气候条件 差差好好 厂商信誉厂商信誉 差差高高 生产技术水平生产技术水平 低低短短 储存时间储存时间 长长(4)(4)、产品实物验收控制、产品实物验收控制质量质量数量数量重量重量精度精度质量质量验收方法：看、听、摸、嗅、量、测验收方法：看、听、摸、嗅、量、测数量验收数量验收验收方法：验收方法：1 1、点件法；、点件法；2 2、抽检法；、抽检法；3 3、检斤换算法、检斤换算法精度验收精度验收验收方法：仪器仪表精度和材料尺寸精度验收方法：仪器仪表精度和材料尺寸精度重量验收重量验收验收方法：检斤、抄码复衡、除皮核实、理论换算验收方法：检斤、抄码复衡、除皮核实、理论换算(5)(5)、产品品质

31、验收依据、产品品质验收依据(6)(6)、品质检验记录、品质检验记录供应商品质履历表供应商品质履历表品质异常回馈单品质异常回馈单进料验收单进料验收单(7)(7)、品质不良的研判、品质不良的研判2. IPQC制程品质管理IQCIPQCOQC产产 品品产品产品人员人员设备设备工艺工艺技术技术环境环境工序品质检验工序品质检验(1).制程品质“首件管理” 何谓“首件”管理 从“5W2H”的角度全面解析“首件”管理WHOWHENWHEREWHYHOWHOW MUCHWHY-为什么要做”首件”u好的开始是成功的一半u确认产品标准.u决定产品是否可以量产u一开始就做对的事情u为正常生产制定标准确立限样u质量提

32、升与持续改进的根本WHEN-在什么样的情况下要做”首件”每日上机生产”首件”生产现场换模换线后”首件”生产现场作业人员岗位调换后”首件”生产作业条件重新设定后”首件”生产现场品质问题处理后”首件”生产现场机器故障修护后”首件”生产现场模治具修护后重新上模生产”首件”更换工作环境后“首件”八八大大首首件件时时机机WHERE-在什么地点做”首件”u生产场所界定u“三现”问题处理方法u 现场 现物 现状u办公室内讨论是不能解决所有问题的u案发现场就是最有说服力的现场 WHO-“首件”应该由谁来做u生产基层管理人员(班组长线长拉长)u生产中层管理人员(生产部门主管)u品质基层管理人员(QCIPQC）u

33、品质中层管理人员（品质班组长QA)u生产一线实操作业人员HOW-应该如何来做“首件”产品名称XXX制造工序XX检验项目检验标准尺寸外观功能特性其它产品示意图产品示意图产产品品限限样样首首件件检检验验依依据据(2) “首件”检验作业流程工序工序首件首件生产生产自主检查自主检查对策处理对策处理OKNG(3) “首件”检验作业方法u严格依照首件八大时机作业检查，并且连续支以上u首件检查若发现不良异常时则立即停机并于第一时间通知现场主管处理u异常对策确认后方可正常生产u首件检验结果须纳入检验记录表单内并标示u生产基层班组长QC操作人员全程参与首件检验确认表一操作员产品工序标准确认生产班组长QCXXXX

34、XXXXOKNG王X张X工序确认表首检检验确认表二操作员产品流程标准确认 生产班组长QCXXXXOKNG王X张X流程确认表产品名称XX XX流程工序注意事项组装XX清洁XX焊线XX压机XXXXXXXXXXXXXXXXX综合版产品首件确认单u立项产品品质标准点检表u方便作业人员操作u标准统一化产品名称生产日期流程工序点检项目标准生产者判定1X1、2、合格不合格2X34567“首件”检验之根本u确保“5W2H”检验环节的必要性u首件不是作业人员自己的事u遵循PDCA的问题分析原则彻底根除与预防异常再次发生u首件记录可具“点检性”u确保“八大时机”的首件可操作性u好的开始是成功的一半(2).制程品质

35、“自检管理” 何谓“自检管理”自主检验管理作业人员对自己生产的产品严格依照品质标准和检验频率进行的自我检查真正全面品质管理的体现张瑞敏制程品质“自检管理”流程首件首件生产生产量产量产自主检查自主检查对策处理对策处理OKNG制程品质“自检管理”的参与者 一线直接操作人员 现场基层、中层主管 现场QC人员及基层品质管理人员 全员品质管理制程品质“自检管理”作业方法作业人员确认首件无误后则可正常生产，量产后作自主检查自主检查方法严格依照检验规程及作业指导书之内容进行点检自主检查合乎标准则正常生产自主检查若不合乎标准则立即通知现场主管及QC人员作及时处理品管人员建立品质异常履历表，改善完成后方可继续生

36、产制程品质“自检管理”之依据检检 验验 规规 程程产品名称规格、型号NO检验项目抽样方案检验设备方法分项判定标准1尺寸次/1H卡尺、内爪12（+2 -1）MM编制年 月 日 审批年 月 日制程品质“自检管理”之依据作作 业业 指指 导导 书书产品号工艺号工序号检验号操作说明：注意事项：使用物料名称规格数量使用工装设备名称规格数量标准工时标准不良率制定编制修订日期批准更改人产产 品品 图图 示示检验频率 依照产品生产工艺特性而定 一般均为30钟或60分钟一次 自主检查每次均在3支或5支、10支以上不等 自主检查每一支产品就是一个产品完检的过程 应配套必要的检测器具检验实施步骤u作业人员在首件检查

37、后正常量产过程中实施阶段为次/30分钟或次/60分钟的自主检查u作业人员将自主检查结果纳入“自主检查表”记录范畴，以作为品质过程检验依据u现场班组长人员实施次/60分钟或次/120钟的巡回检验签名确认与督导u现场QC人员在产品量产过程中作不定时不定岗的巡回检验记录确认检验实施表单自主检查记录表自主检查记录表生产者日期产品规格说明”V“代表检验标准正常 “X”代表检验标准异常作业人员每30或60分一次，组长每60或120分一次XXX时间9：009：30记录VV组长巡检XXX时间9：0010：0011：00记录VX尺寸过大V组长巡检QC人员巡检记录表产品巡检记录表产品巡检记录表生产单位单位主管生产

38、日期姓名产品规格时间结果时间结果XXXXXX8：12OK14：08OK自主检查之根本立足点u切勿“形式化”u切勿“走马观花”？u检验对照标准依据“文件化”u检验所备资源“统一化”u确保记录的真实性u巡回跟踪是关键u品质分数列入绩效考核范畴(3) .制程品质“互检管理” “四不”制程品质管理u不收不良品-我的立场（杜绝不良进入）u不做不良品-我的责任（制造产品前题）u不送不良品-我的保证（下工程是顾客）u不制造尾数-我的精神（做事有始有终）“四不”品质管理的关系不制造尾数不做不良品不收不良品不送不良品作业者作业者不收不良品u 作业人员在拿取每一个产品时应先做检验后再行本工程加工作业u 检验方式为

39、基本目视外观和结构u 杜绝“明知不良还要加工作业”之习惯u 在加工前发现不良时应做隔离放置并加以标示u 以加工前的检验结果衡量上工程作业品质和本工程的能力考评u 主动发现给予肯定及奖励不做不良品u熟悉本工程作业品质标准u熟悉本工程作业规范u落实“首件”检查与“自主检查”u会使用简单检测量规仪器u掌握工作技巧与工作方法u工作细心，不做“马虎先生”u品质在我心中，安全在我手中不送不良品u下工程是我的顾客u本工程不良应及时处理修护，不“混水摸鱼”u不良品轻拿轻放，排放整齐u不良处理时间一般在正常工作时间内，不托至明天处理u不良品放置于不良区并加以标示u计算不良数量和现象，寻找不良原因u本人未能处理时

40、寻求主管协助不制造尾数u按数结单u尾数是诸多不良产生的根源u混淆不良、漏装、漏工序作业、不良顶数u不良品专人负责处理u不良品修护后100%须经QC人员检验u制定产品尾数点检表u制定产品防呆治工具u产品尾数入库单据“四不”管理根本u员工个人绩效与班组平均绩效挂钩u班组长绩效为团队平均绩效u结果的好坏取决于“首件”和“自检”u目标一致原则，教育为先，指导胜于批评 # 说给他听 # 做给他看 # 让他做，自己在一边指导 # 指定协助人员工作教导四步法工作教导四步法3.出货品质管理u出货检验依据（客户原始订单成品检验标准客诉品质履历）u出货检验标准（客户期望标准）u出货抽样标准（正常加严全检）u出货检

41、验不良研判（不放过一个不良）u出货检验方式（功能测试外观检验实配检验模拟测试）陪同客人验货第三方验货公司陪同客人验货第三方验货公司4品质稽核u生产现场品质稽核（现场抽问现场观察现场实操现场求证现场分析）u品质报表稽核u品质稽核方式（行为观察法现场抽问法实操求证法）u品质会议（先前品质管理会议）5不良品管理明确相关责任人职责分析不良品发生原因执行改善对策与防治不良品不良品(1)不良品发生原因和控制对策不良品不良品(2)不良品处理流程流 入标 示隔 离处 置检 验流 出不良区不良区(3)不合格品处理单产品名称规格型号责任部门批次数量责任人不良简述处理意见QC：年 月 日纠正措施班组长：年 月 日预

42、防措施班组长：年 月 日结果验证QC：判定：五.品质”日清”技能品质培训管理测量仪器管理品质会议管理品质绩效评估 麦当劳的管理麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在摄氏四度以下，高一度就退货。一片小小的牛肉饼要经过四十多项质量控制检查。任何原料都有保存期，制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中，炸薯条超过7分钟，汉堡包超过19分钟没卖出就要毫不吝惜地扔掉。 按照一般的粗放式的管理，别说20分钟，恐怕过了2个小时也不肯扔掉。这就是麦当劳之成为麦当劳的原因。烤牛肉饼烤出20分钟内就要消费，这就是标准。 1.品质培训管理(1).建立品质培训机制建立品质培训机制品质品质培训培训机制机制品质需求识别品质需求识别品质绩效考评品质绩效考评品质品质培训培训规划规划培训师的选择与培养培训师的选择与培养品质培训教材开发品质培训教材开发品质品质培训培训组织组织与实施与实施(2).品质培训的类型品质人员入职培训品质人员入职培训在职品质人员培训在职品质人员培训(3).品质培训的形式集中品集中品质培训质培训品质品质交流会交流