岗位分析与岗位评估手册l1118

1、中国工商银行牡丹卡中心中国工商银行牡丹卡中心人力资源系统改进项目人力资源系统改进项目岗位分析和评估手册岗位分析和评估手册华信华信惠悦咨询有限公司华信华信惠悦咨询有限公司二零零二年十一月二零零二年十一月目目录录目目 录录 .2概述概述.31.项目方法和步骤.32.项目成果.4第一章第一章 岗位分析岗位分析.51.岗位分析的定义.52.岗位分析的内容和方法.53.岗位分析应注意的问题.6第二章第二章岗位描述岗位描述.71.岗位描述的定义.72.岗位描述的内容.7第三章第三章岗位评估岗位评估.101.岗位评估的含义.102.岗位评估的意义和时机.103.岗位评估的准备.114.岗位评估的方法及工具.

2、115.岗位评估的流程.146.岗位评估常见问题及处理方法.177.岗位评估系统的维护.18附录一附录一岗位分析调查问卷岗位分析调查问卷.19附录二附录二岗位编码岗位编码.33附录三附录三岗位描述样板岗位描述样板.34附录四附录四牡丹卡中心岗位职等分布图牡丹卡中心岗位职等分布图.38附录五附录五GGS 要素说明要素说明.40附录六附录六GGS 操作手册操作手册.40概述概述根据工商银行牡丹卡中心人力资源管理系统提升项目的进展要求，并结合牡丹卡中心的实际情况，双方项目小组经过详细讨论，最终确定了适合牡丹卡中心的岗位分析和岗位评估方法和步骤，并按照步骤完成了岗位分析和岗位评估，实现了项目预期的成果

3、。1.项目方法和步骤项目方法和步骤1.1确定岗位分析和岗位评估的范围确定岗位分析和岗位评估的范围牡丹卡中心决定在本次项目的岗位分析和评估阶段针对 40 个标准岗位。1.2选定标准岗位选定标准岗位在确定了以上岗位分析和岗位评估范围后，牡丹卡中心按照华信惠悦公司提供的标准岗位选择标准选择了 40 个标准岗位。1.3下发岗位分析调查问卷，收集标准岗位信息下发岗位分析调查问卷，收集标准岗位信息牡丹卡中心项目小组对 40 个标准岗位的在职者下发了岗位分析问卷，并要求标准岗位在职者的直接上级对部分内容进行确认填写，基本收集了标准岗位的岗位信息。1.4对标准岗位直接上级进行访谈，确认标准岗位信息对标准岗位直

4、接上级进行访谈，确认标准岗位信息在获得牡丹卡中心项目小组整理收集的岗位信息之后，华信惠悦项目小组分别和标准岗位在职者的直接上级进行了访谈，按照岗位评估的要求，对标准岗位的相关信息进行再次确认。1.5培训岗位评估委员会培训岗位评估委员会牡丹卡中心成立了由总裁、副总裁和各部门总经理组成的岗位评估委员会，为了使岗位评估委员会对于岗位评估的方法原则有所了解，华信惠悦项目小组为岗位评估委员会进行了岗位分析和岗位评估培训，并运用华信惠悦全球职等系统为岗位评估委员会进行了示范评估。1.6进行岗位评估进行岗位评估岗位评估委员会针对本项目选择的 40 个标准岗位运用华信惠悦全球职等系统进行了评估，并汇总了岗位评

5、估结果，经过反复讨论，形成了初步的标准岗位职等架构1.7确定岗位评估结果确定岗位评估结果在岗位评估委员会评估结果的基础上，华信惠悦公司根据市场上的普遍情况，对岗位评估结果提出了一定的修改意见，形成了岗位评估结果草案，详见附录三。2.项目成果项目成果2.1确定标准岗位的职等确定标准岗位的职等经过以上步骤，双方项目小组基本确定了标准岗位的职等，为下一步薪资结构的设计提供了基础2.2形成职等架构的框架形成职等架构的框架由于选取的标准岗位为企业内部具有代表性的岗位，且兼顾不同层级和不同职能部门，因此通过标准岗位职等的确立，基本形成了牡丹卡中心的职等架构的框架，为后续其他岗位的评估提供了标杆参照。2.3

6、传授岗位分析和评估方法传授岗位分析和评估方法由于在以上每个步骤的进行中双方项目小组都进行了密切配合，牡丹卡中心项目小组的成员以及岗位评估委员会的成员在实际的工作中了解了基本的人力资源管理概念，并通过实际的岗位分析和评估基本掌握了岗位分析的要点和岗位评估的方法，为今后牡丹卡中心完善人力资源管理系统打下了良好的基础。第一章第一章岗位分析岗位分析1.1. 岗位分析的定义岗位分析的定义岗位分析主要是指通过系统地收集、确定与组织目标岗位有关的信息，对目标岗位进行研究分析，最终确定目标岗位的工作任务、职责、工作环境、任职要求以及与其他岗位的关系等。与岗位分析有关的信息主要包括公司的方针政策、年度工作报告、

7、组织结构图、产品手册、工作报告等。2.2. 岗位分析的内容和岗位分析的内容和方法方法2.12.1岗位分析的内容岗位分析的内容岗位分析应该通过一定的方法了解以下内容，包括：岗位的性质：设立该岗位的目的、职责。岗位具体内涵：包括开展工作所必须的技巧、绩效衡量的因素，内部/外部联系、工作条件等。2.22.2岗位分析的方法岗位分析的方法岗位分析的重要步骤为信息收集，而信息收集方法有直接观察、个别访谈、团体访谈、调查问卷、员工工作日记/记录等。调查问卷必须精心设计来收集尽可能多的岗位信息，请参照附录一附录一的调查问卷模板。除了调查问卷，访谈是我们获取信息最直接、最有效地方法，此处详细介绍其操作步骤：访谈

8、准备访谈准备。明确访谈目标事先获得有关资料时间约定安排一不受干扰之处让访谈者准备相关材料准备访谈清单。访谈开头访谈开头。采用较友好的方式解释访谈的目的营造一个较为宽松的环境从访谈者中获得对该工作的总体认识对访谈情况综合分析，去除偏见。获得应答获得应答。岗位分析访谈是一种事实挖掘的访谈。切忌获得似是而非的观点或偏见。因此在具体访谈中，要引导整个访谈过程，当访谈跑题时，要及时把对方带回主题。为提高访谈质量，谈话时要让对方有时间思考。具体谈话时，可采取不同的提问方式，如开放式提问，如谁，怎么样，为什么？给你该工作的初步概念；直接式提问，如你所负责工作的目的是什么？你向谁汇报？有多少员工向你汇报。1）

9、 澄清。告诉对方你要记些笔记向对方澄清任何不清楚的方面使用开放式，探究式，澄清式，陈述式，总结式，封闭式，连接式等提问和倾听技巧，如在适当的时候问下列类型的问题：如有多少员工向你汇报？你的计划是如何影响整个部门的？在什么样的情况下你需要获得上级的批准？请告诉我？你的意思是你必须对所有的投诉在 3 天内给予应答？你说你组织了经济合同审计，你还在组织其它的审计活动吗？你说你对公司的设备采购总负责等。尽量避免提一些引导性问题、连珠炮式问题、偏见式陈述和多选式问题，如我觉得你不喜欢督导你的员工？你的日常工作是哪些，你每周要接触多少客户？财务部是否常常没什么事干？你是每周、每月或每两月与客户见面？2）

10、结束访谈。检查一下是否已获得了所有的信息询问对方是否还有什么要说的总结关键信息并告知下一步行动感谢对方所投入的时间和努力。3） 后续工作。趁你对细节记得比较清楚时写出工作说明书如果有什么还不够清楚的地方应及时回去询问让做该工作的员工或上级管理员复审一下如果需要就进行修改并让双方签署工作说明书。3.3. 岗位分析应注意的问题岗位分析应注意的问题我们针对岗位分析过程中比较容易发生的问题进行了归纳和总结，希望手册使用者在实际工作中应注意如下情况：不同部门在确定共同岗位的衡量标准和职责时，采用的标准不一致；工作说明受现任员工的影响，工作说明应反映岗位的情况而非该岗位的员工的情况，在向该岗位员工了解岗位

11、信息时，员工容易过份强调个人的信息；为个人利益而夸大描述，有些员工在访谈中会故意夸大其职责的重要性，应加以辨别；过份专业的技术术语不利于表达在工作说明书中；说明中避免使用含糊的语言；不同岗位职责之间的界面不清晰，有交叉、重复的现象。第二章第二章岗位描述岗位描述1.1. 岗位描述的定义岗位描述的定义岗位描述是用书面语表述目标岗位的工作目的、职责及衡量标准，是从工作职责中提炼出来的反映工作表现的标准，而不是通常意义上的工作职责的全部，它须经工作持有人与主管经理讨论并同意。如果工作发生重要变化或因组织变化而受到影响时，要对过去的岗位描述进行重新检查，看是否仍然符合新的要求。2.2. 岗位描述的内容岗

12、位描述的内容一、概述一、概述 1、该岗位说明书是基于： 工商银行牡丹卡中心现有组织结构 华信惠悦全球岗位信息库 国际信用卡公司岗位设置信息2、岗位说明书的撰写，遵守了以下几方面的原则： 以国际信用卡公司、华信惠悦岗位信息库中的岗位信息为标准 对牡丹卡中心特有的岗位，以访谈、岗位分析问卷中的信息为 标准，并参照岗位评估会上牡丹卡中心领导层的意见，指出国际信用卡公司中该职能的处理办法 对一些岗位的设置，华信惠悦将参照国际标准提出建议 对于一岗多人的情况，岗位描述是基于该岗位的平均情况二、岗位说明书中信息项解释二、岗位说明书中信息项解释牡丹卡中心的岗位描述通常包括以下主要内容：岗位编码岗位编码：华信

13、惠悦对不同岗位进行的分类编码，岗位编码及说明，请参见附录二附录二岗位编码岗位名称岗位名称：所描述岗位的岗位所属部门所属部门：所描述岗位所属的部门岗位等级：描述岗位所对应的惠悦全球职等体系的职等级直属上级直属上级：所描述岗位的最直接的上级岗位名称，既直接领导制作日期制作日期：描述岗位说明书的编制日期批准日期批准日期：描述岗位说明书的批准日期督导岗位督导岗位：所描述岗位的最直接下级岗位名称，既直接下属岗位设置目的岗位设置目的：是对所描述岗位职能、作用、存在价值最为简要 的概述目的陈述应简单、准确地说明该工作存在的意义及其对整个组织成功的独特贡献，注意不要将怎样完成结果的过程写入目的陈述。如该工作实

14、现了组织的哪些目的？这一工作对组织具有什么特殊贡献？如果没有这一工作，会出现什么样的损失？撰写目的陈述时通常始于一个动词，以此动词继续陈述这一动词起着什么样的作用，要到达什么目的，但是，请注意，岗位目的陈述不包括如何完成结果的过程举例：行政总裁的岗位目的为指导及管理公司的营运，以达到符合董事会的计划和方针的发展营运；销售代表的岗位目的完成特定产品和服务在特定区域的销售目标，并且不超过所规定的折扣范围组织结构中的位置组织结构中的位置：表明在职人，他的直接下属，上司及向其上司汇报的其他同事，一般用结构图方式表示。工作职责工作职责：所描述岗位所承担的主要工作责任工作职责的描述是为了说明这一工作所要求

15、的最终结果，为达到工作的目的，工作主要在哪些领域开展；说明该项工作具有明确的成果或产出的主要部分，以及为完成该工作个人所负有的责任，工作持有人所负有的职责以及其所要求的最终结果是什么？职责说明具有以下特征：-总的来说代表了工作的主要产出；-描述了工作的成果而非全过程；-每一说明描述了单独的、不同的最终结果；-他们不是广义的、含糊的说明；-每一说明都是没有时限的，如果工作没有改变，职责就不会改变；-每一工作说明最好不超过八项职责，以突出工作重点。描写职责说明的步骤：-明确列举必须执行的任务。-指出每项工作的目的或目标。-分析任务并归类相关任务。-简要描述各部分的主要责任，最多以两句话描述。-指出

16、工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率。-合关相关行为并加标题以便参考。职责说明可分成三个部分：-行为动词：制定，建议，检查，确保，表达，联络-目的：为谁，为什么-最终结果：实现什么结果主要的职责说明一旦确定，返回到工作目的重新阅读。是否正确地归纳了工作？如果没有正确地总结了工作，则重新检查，重写职责说明。阅读主要职责，并问以下问题：它们表达的清楚，简明吗？它们精确地概括了工作吗？考评标准考评标准：描述对应于工作职责的考核指标，可以包括量化和非量化指标，该部分描述要在绩效管理体系建立起来后，对岗位说明书进行补充和更新。审批与授权权限：审批与授权权限：描述岗位所赋予的各类审批与授权权限比如：

17、财务权限，人力资源调动权力等。工作关系工作关系：描述岗位所要求的内部和外部的联系部门、机构及相应的联系内容。任职资格与要求任职资格与要求：就任该岗位的人员应该具备的条件，包括教育程度、专业知识 以及核心能力。教育程度教育程度：所描述岗位通常应该达到的教育水平，国际上通行的 作法，一 般不指明具体的专业，尤其是管理岗位。专业知识专业知识：所描述岗位应该具备的知识范畴相关工作经验相关工作经验：这里指在银行、信用卡领域工作经验，管理层岗 位还要具 备相应的管理经验。核心能力核心能力：根据核心能力模型，承担该岗位工作最重要的、必须 具备的能力，从人才开发的观点表明应聘该岗位的人 员应该具备的能力和现有

18、人员应该努力的方向，该项 结果明了不同岗位的能力要求，是最为重要的任职条 件之一。职务薪酬与待遇职务薪酬与待遇：描述岗位对应于惠悦全球职等体系的职等级别并注明待遇的确定应参照的薪酬管理制度。备注备注：描述该岗位尚需考虑或改进的地方。请参见附录三附录三-岗位说明书样板第三章第三章岗位评估岗位评估1.1. 岗位评估的含义岗位评估的含义岗位评估是一个系统及客观的量度岗位的相对价值的级别评估方法，以平衡岗位在企业内部及外部市场的竞争力，根据岗位评估的结果，即岗位的排列，制定一套职级及薪酬制度，能够帮助规划员工的事业发展及晋升阶梯的方向。因此，岗位评估具备以下特点：岗位评估是用来衡量岗位的相对价值，而不

19、是衡量该岗位在职人员的价值衡量的时候关注岗位与岗位之间的相对关系，而不是岗位与岗位之间的绝对价值在进行岗位评估时，不应该考虑以下因素：-谁做哪个岗位？-谁应该做什么？-做到有多好？-何时做？-在何地做？2.2.岗位评估的意义和时机岗位评估的意义和时机岗位评估的意义在于：通过对岗位相对价值的评定，充分了解每一岗位工作的内容，从而明了工作岗位是否能够配合公司架构。通过建立企业内部的职级制度，为薪酬结构的合理建立提供了切实的依据通常在企业发生以下情况之时，应该进行岗位评估：当觉察到组织内没有达到内部平衡时当企业进行急速增长之后当合并和重整之后当员工成本过高的时候当员工流动及离职率过高的时候当员工意见

20、调查之后（发现员工士气低落）3.3.岗位评估的准备岗位评估的准备在进行岗位评估之前，应该：首先，确定哪些岗位需要被评估，通常企业在采用岗位评估系统进行岗位评估时，应该包括所有工作岗位，当然，若有合理原因可以不包括高级管理层。其次，选定岗位评估的方法或工具，一般来说在一个企业内部，所有岗位都应该采用同一套评估方法或工具。4.4.岗位评估的方法及工具岗位评估的方法及工具岗位评估有多种方法和工具，本文重点介绍本次中国工商银行牡丹卡中心人力资源管理系统改进项目所采用的“华信惠悦全球职等系统”。4.14.1简介简介华信惠悦全球职等系统是华信惠悦公司专有的岗位评估软件工具，该系统共分为 25 个职级架构，

21、通过了解企业业务及规模确定企业整体最高岗位职级，尔后详细分析各岗位的专业知识，业务专长，团队领导，影响性质等多方面因素，进行全方位平衡比较，以电脑软件的形式实现评估过程岗位等级序列是牡丹卡中心人员晋升的主渠道，为了适应不同的需要，华信华信惠悦依据 GGS 系统为管理和非管理类型的员工设立了相应的晋升通道，为管理人员设立了管理序列，为非管理人员设立了专业技术序列。该两大类的划分请参见下图 管理序列主要针对企业的各级管理层，具体指通过领导他人来实现对组织的贡献的岗位序列。基于对牡丹卡中心基准岗位的分析，目前牡丹卡中心符合管理序列的岗位有：总裁、执行副总裁、总裁助理、总经理、副总经理、经理和副经理。

22、主要分布在以下职等段：3、4、5BS、6。专业技术序列主要针对企业的非管理岗位，主要指那些需要专业技能的非管理岗位序列。基于对牡丹卡中心基准岗位的分析，目前牡丹卡中心符合专业技术序列的岗位如：法律事务、信贷管理、风险监管等。主要分布在以下职等段：2、3T。目前职等段 1、4T 没有相应的岗位，但考虑到尚未评估的非基准岗位和牡丹卡中心未来的发展趋势，1、4T 将来会有相应的岗位。4.24.2评估过程评估过程职等的评估过程分为三个步骤：第一步：确定牡丹卡中心的最高职等；第二步：确定岗位对应的职等段；第三步：确定岗位对应的职等。第一步依据营运规模，来确定公司的最高职等：通过企业的营业额、员工人数、市

23、场国际化程度、产品/服务多元化等四个因素来确定企业的营运规模。企业的营运规模可以评定出企业的最高职等，即总裁的职等。最高职等与确定的四大因素的对应关系如下：管理他人？是是否否管理专业人员或经理？具有专业知识？是是否否3对企业战略有重大影响？ /是是否否具有战略远见性的专业人员？2是是否否独立运用专业知识发挥专长？1是是否否4总经理/业务单元总经理?是是否否4T3T是是否否65BS管理序列专业技术序列职等段 16171819202122232425员工人数 90240620160041001060027500 75000200000营业额(百万美元) 7515050010002000500010

24、000 50000100000市场国际化程度产品/服务多元性*国内国际全球低度161920中度182122高度202324*说明低度：公司提供较为单一的产品中度：公司提供同一大类的多种产品 高度：公司提供跨类别的多种产品以牡丹卡中心为例，总裁职等的确定，依据如下数据：牡丹卡中心数据对应职等资产总额(单位：百万美元)84619员工人数162820产品种类低度市场范围国内16综合职等18依据以上四因素的数据，系统自动生成综合职等 18，即为牡丹卡中心总裁的职等。第二步确定职等段：本系统依据岗位是否管理他人，来划分为管理序列、专业技术序列。在管理序列中，根据“是否管理专业人员或经理”、“是否对企业战

25、略有重大影响”、“总经理/业务单元总经理？”来确定相应的职等段。在专业技术序列中，根据“是否具有专业知识”、“是否独立运用专业知识发挥专长”、“是否是具有战略性的专业人员”来确定相应的职等段。第三步确定职等：在确定职等段之后，通过 7 个因素进一步来确定岗位在职等段中的具体位置，这七个因素分别为：专业知识、营运知识、领导责任、解决问题复杂程度、对营运的影响程度、对营运的影响范围、人际关系技巧。岗位评估主要因素岗位评估主要因素5.5.岗位评估的岗位评估的流程流程1:专业知识2: 业务专长3: 团队领导4: 解决问题 5: 影响性质6: 影响领域7: 人际关系 技巧本因素衡量数据分析及问题判断所需

26、的能力15%15%15%15%15%15%10%本因素衡量领导及指导他人所需负担的责任本因素衡量工作所具备的公司所属产业的运营知识本因素衡量工作所需特定领域的专业知识本因素衡量岗位对营运效益所需承担的责任本因素衡量岗位对营运效益影响的范围本因素衡量岗位执行工作所需人际关系能力的复杂程度程度步骤一：成立岗位评估委员会步骤一：成立岗位评估委员会为了保证岗位评估的公正性和准确性，使操作过程公开透明，一般来说，建议公司成立岗位评估委员会，岗位评估委员会的成员由牡丹卡中心总裁、副总裁和各部门总经理共同组成，这种方式有助于获得组织各个层次和职能部门的广泛而深入的意见，吸纳更多的信息；岗位评估委员会的成员的

27、角色是根据人力资源部提供的岗位信息逐一对岗位进行评估，并就职等进行充分讨论，最终得出结论，其中的人力资源部工作人员需要对讨论期间主要出现的问题进行记录。 在成立岗位评估委员会后，由华信惠悦咨询公司项目小组对岗位评估的方法、程序、岗位评估的岗位安排等进行培训和讲解，统一岗位评估委员会的认识，做好充分准备。但是，岗位评估委员会不应该成为增加有关部门领导的利益的工具，也不能成为带有感情色彩的论坛或者个人及集体烦恼的宣泄场所。最重要的，岗位评估委员会不是岗位评估结果的最后决策者。步骤二：岗位评估委员会进行评估步骤二：岗位评估委员会进行评估岗位评估委员会对岗位进行评估，得出初步评估结果。在评估过程中，评

28、估委员会应配有具备一定岗位评估经验或参加过岗位评估培训的人员进行主持，以引导和确保评估结果步骤三：整体汇总评估结果步骤三：整体汇总评估结果在将所有岗位评估完毕后，岗位评估委员会应该汇总出初步的评估结果。步骤四：调整评估结果步骤四：调整评估结果在获得初步的评估结果之后，评估委员会成员应共同对所有评估出的岗位等级进行反复对比，以确保评分尺度的合理性和前后一致性，得出初步确定的评估结果。步骤五：整体协调评估结果步骤五：整体协调评估结果岗位评估委员会将初步确定的评估结果放入组织架构图中，进行上下左右的对比平衡，对于出现的异常现象进行标注并回到华信惠悦全球职等系统中进行再次审视，并对部分难以定夺的岗位评

29、估结果进行标注，留待领导委员会进行确认。步骤六：上报领导委员会批准步骤六：上报领导委员会批准岗位评估委员会将初步确定的岗位评估结果上报公司领导委员会，由领导委员会对难以定夺的岗位评估结果予以决定，并且最终批准确定岗位评估结果。步骤七：最终确立岗位评估结果步骤七：最终确立岗位评估结果岗位评估委员会将最终批准确立的岗位评估结果，并将岗位评估相关文档进行归档处理，该结果将作为薪酬架构设计的基础。牡丹卡中心标准岗位评估结果，请参见附录四附录四-牡丹卡中心岗位职等分布牡丹卡中心岗位职等分布图图。惠悦全球职等体系的操作，请参见 附录五：附录五： GGS 因素说明因素说明惠悦全球职等体系的因素说明，请参见

30、附录六：附录六： GGS 操作手册操作手册6.6.岗位评估常见问题及处理方法岗位评估常见问题及处理方法在岗位评估中，由于大多数岗位评估委员会成员不熟悉该方法，难免出现一些与有悖岗位评估原则的问题，以下列举出最常见的问题以及相应的处理方法：“对人而不对岗对人而不对岗”；即评估时针对在职者的个人情况（学历，年资，能力，业绩状况等）进行评分，将对岗位的基本要求等同于在职者的现状；这种情况经常出现，需要岗位评估委员会的组织者经常予以提醒，客观公正地针对岗位进行评估。“尺度不一尺度不一”；即由于评估时间的不同，评估小组的差异，评估的尺度有所不同，影响评分的客观性和前后一致性；对于这种情况，一般需要将不同

31、小组的评分尺度予以事先统一，评分后需要不断审查各因素评分结果的前后尺度一致性，争取得到最终的平衡。“个人印象个人印象”；即由于部分评分者对其他部门的岗位不够了解，评分时经常凭借个人印象打分，而不是从事实出发；对于这种情况，岗位评估委员会的组织者需要提供事先准备的岗位信息作为参考，保证依据事实进行评估“一言堂一言堂”；即由于不同评分者之间级别、性格等因素的不同，部分评估委员会成员发言较多，部分发言较少，往往最后的结果以发言较多者的意见为准，为避免这种状况，一可以分成不同的小组，保证在小组中评估委员会成员有尽量多的发言机会，二则在汇总评估意见时，应该鼓励大家开诚布公，发表不同意见，保证最终评估结果

32、的客观公正。“平均主义平均主义”；即评分者存在“平均主义”，怕得罪人的思想，不能根据客观事实拉开差距进行评分，对于这种情况，岗位评估委员会组织者可以引导评估者对照评分标准，依照岗位职责的事实进行评分。“等级观念等级观念”；即评分者受到目前等级架构的影响，难以接受“即使职衔相同，岗位等级可能不同”的观念，打分时处处认为职衔高的岗位一定高于职衔低的岗位，影响打分的客观公正性，岗位评估委员会的组织者应在一开始评估时即及时修正这种“等级观念“，引导评分者放开思想，客观公正地评分。“无休止的争论无休止的争论”；即评分者在某一具体分数上进行长时间无结果的争论，一来影响评估进度，二来可能导致争论偏离评估重心

33、，对于这种情况，一则应该实行一定的时间控制，二则可以将争论不休的问题暂搁一旁，留待领导委员会进行最终判定。7.7.岗位评估系统的维护岗位评估系统的维护一般而言，岗位评估结果确定后，应由人力资源部进行定期审查，对于新出现的岗位，工作内容发生变化的岗位进行重新评估，或者在企业的组织架构发生变化之后，应该重新组织岗位评估委员会对所有岗位进行重新评估，以确保岗位的等级和岗位本身的工作内容相匹配，人力资源部还应该立即更新与岗位内容相关的岗位说明书以及岗位的关键业绩指标。附附录一录一岗位分析调查问卷岗位分析调查问卷岗位分析问卷岗位分析问卷基本信息基本信息岗位名称:所在分部门:所在部门:任职者姓名：直接领导

34、:签字签字日期日期我们所需要的信息应描述岗位或工作本身，而不是针对该岗位的任职者我们所需要的信息应描述岗位或工作本身，而不是针对该岗位的任职者介绍介绍本问卷通过对一系列因素的调查，就您的岗位进行分析，由此可以全面的了解现时您在公司内各项职责。此问卷不具备任何法律效力。请注意，本问卷收集的是目前岗位的情况，而非有关个人的材料目前岗位的情况，而非有关个人的材料。这不不是对您的工作表现的评估。在您填写本问卷时，请写出您的岗位对您的要求，而非您个人的背景或工作表现。您可以把它当作是对公司新招收的员工介绍该岗位的要求。回答请详细、准确，不要有所保留或夸大。所提供的回答应当基于最为典型的通常情况，而不是基

35、于短期活动或临时工作。为了确保部门内部填写本问卷的一致性，在您填写之后，请将本问卷交于您的直属上级主管，经其审核签字认可后，于_之前交给人力资源部_。最后，请记住：描写您的岗位，而不是您自己描写您的岗位，而不是您自己回答所有相关问题回答所有相关问题，不要有所保留或夸大其辞不要有所保留或夸大其辞描述与您的岗位有关的典型情况描述与您的岗位有关的典型情况，而不是临时性的情形而不是临时性的情形非常感谢您的参与。职务概况职务概况主要职责请描述岗位的主要职责:重要性排序所需时间 比重A.B.C.D.E.F.100%若任职者为管理层（包括：副总裁、部门总经理及分部门经理)，请填写本部分。A.请说明与本职有关

36、的财政资源的权力。在说明您有权支配的财政数额时，请确保此数额属于您的职权范围内的一贯职责，比方收入/开支、利润/亏损，或预算范畴。 所主管的预算数额每年 _人民币所主管的资本资产数额每年 _人民币所主管的员工工资总额 每年 _人民币销售目标/分配额（销售或营销岗位）每年 _人民币B 其他 （请标明）_ _ _ _ _ _注：注：A.A.预算数额部门总支出预算数额部门总支出+ +超时工作津贴超时工作津贴B.B.员工工资总额基本薪金员工工资总额基本薪金+ +固定花红固定花红+ +固定津贴固定津贴 C.C.如果您对此没有足够信息，可不填如果您对此没有足够信息，可不填2 2、领导、领导/ /指导责任指

37、导责任 为实现科、部门或业务单元业务目标，该岗位在提供方向性指导、人员开发与激励其他人方面的要求：（请在一个方框内划“ ”）A.没有领导/指导职责B.要求向他人偶尔提供培训和（或）技术指导。大多数的时间用在和自身职责类似的人员一起工作。 C.协调/监管一般性员工D.管理分部门经理 E.管理部门总经理请用典型的工作例子描述您上述的选择： 报告关系（隶属关系）报告关系（隶属关系）请用岗位名称填写下表.直接主管的岗位名称 _ 本岗位报告给同一直接主管的其他工作岗位名称：1. 2.3.4.5.6.直接向该岗位报告的岗位名称： 岗位人数1. X 2. X 3. X4. X5. X6. X间接向该岗位报告

38、的岗位名称： (向该岗位的下属汇报)岗位人数1. X 2. X 3. X4. X5. X6. X3.3. 该岗位要求的经验程度该岗位要求的经验程度 请标明该岗位所需相关经验的最少年限:最少 年 该经验是在单一的专业领域还是在更为广泛的领域？ (请在方框内划):单一专业范畴例如：更广泛的领域（不同专业范畴）例如： 4.4. 该岗位的知识和资格要求该岗位的知识和资格要求 请描述该岗位至少应达到的知识水平（深度） (请在一个方框内划)资深专家的资深专家的 岗位要求在某专业范畴有独特的知识和见解，被认为是“精英”，在专长方面甚至超过了组织本身。专家的专家的 岗位要求对自身领域的任务，有深刻的知识和理解

39、。对影响他/她领域工作的程序、政策、过程、系统以及技术非常熟悉 专业的专业的- 岗位要求对自身工作领域相关的原则、概念等有合理的理解，以及其他相关的一些领域的基本知识。初级专业的初级专业的 岗位要求对自身工作领域有基本的、较好的工作知识，以及对工作部门相关的一些程序有一定了解。日常辅助性日常辅助性/ /操作性的操作性的 岗位要求对工作部门或团队中有限的工作任务所需的知识有一定了解。不适用不适用4 4该岗位的知识和资格要求该岗位的知识和资格要求 ( (续续) ) 请描述工作所需专长的范围（广度） 教育或专业资格最低要求 5.5. 行业知识行业知识请描述岗位要求的行业或商务知识 6.6. 解决问题

40、能力解决问题能力请描述该岗位所面临的日常问题的性质和复杂度(请在一个方框内划):A.使用“常识”解释和执行相对简单、易于理解的工作要求。B.分析问题时要考虑必要的事实和信息，从若干个选项中选择方案。 C. 分析问题要考虑若干可能的方法以及衡量每个选择的优缺点，运用一些概念或方法得到问题可能的解决方案。D分析那些数据缺少的、不完整的以及有歧义的问题，查找另外的信息，把各方面的信息放到一起设计一种新的方案。 E.分析那些对整个组织有影响的复杂问题，考虑所有可能的信息、评估风险以及将来的可能影响，创建新的模型和开发创新性的解决方案。 请描述您与上述选择相对应的一些典型的工作例子请描述在工作中接收到典

41、型的指导(请在一个方框内划):A.有清晰的、定义明确的指导，指示工作应如何去做B.有总体上的指导或可参照已有的制度，得到关于如何做工作的相关解释，该岗位在他人确定的战略范畴内运作C.宽泛的指导和（或）知悉长期的业务目标，但较少的或者没有政策指示如何做工作，该岗位实施别人制定的战略D. 基本上没有指导，该岗位根据业务目标制定战略请描述您与上述选择相对应的一些典型的工作例子 该岗位要求的决策决策层次以及决策所带来的影响这里影响是指做好工作可能带来的积极贡献，并不是工作中的失误所可能带来的任何负面影响的程度 (请在一个方框内划)：A.该岗位没有或很少涉及决策，行动之前必须得到批准B.在现有的程序内，该岗位有权决策。有疑问的问题需同上级讨论。该决策只对所在组带来影响C.在现有的程序之外，该工作有权决策，但需要让上级知晓， 只有那些不寻常的问题，才需要请示上级。该决策将会对几个相关/合作往来组带来影响D.该岗位在政策指导下，有权决策，该决策将会在分部门层面带来影响E.该岗位在政策指导下，有权决策，该决策将会在部门层面带来影响F.在组织目标内该岗位有权决策，该决策将会对组织带来中长期的影响请描述您与上述选择相对应的一些典型的工作例子8.8. 设定制度或战略责任设定制度或战略责