管理学基础组织结构设计与运行

1、管理学基础组织结构设计与运行第一节 管理幅度与管理层次o管理层次的产生o管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态o影响管理幅度的因素 一.管理层次的产生o管理层次是伴随组织活动内容的复杂性和活动的人员数量的增加而逐渐产生的。o在生产力低下的条件下，生产以手工作坊和个体劳动为主，是不存在组织结构和管理层次的。随着生产的进一步发展，人们的活动复杂起来，一项工作往往要几个人来共同完成，并有一定的分工与协作，于是产生了管理者和被管理者。o当组织的规模不断扩大、面临的关系越来越复杂时，管理者和劳资之间的关系也随之复杂化。由于时间和精力的限制，主观人员需要委托或多或少的人与他一起分担管理工作，当这种委托关系

2、变得越来越多时，管理层次就出现了。二、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态o管理幅度：指一个主管直接有效领导下属的数量o管理层次：当组织规模较大，代理人接受委托的工作比较多时，也需要再次将其所承担的工作委托给其他人，以此类托，直至代理人能够直接安排和协调组织成员的具体业务活动，由此形成组织最高主管到具体组织成员之间的不同管理层次。管理层次受组织规模和管理幅度的影响，与组织规模成正比，与管理幅度成反比。组织规模越大，管理的成员越多，管理层次也越多。管理层次与管理幅度成反向关系，使组织呈现两种基本形态：扁平组织形态和锥型组织形态1416642561024409618645124096123456

3、7高层高层低层低层组组 织织 层层 次次假定跨度为假定跨度为4人人假定跨度为假定跨度为8人人各层次人员数各层次人员数在跨度在跨度4人时：人时：作业人员作业人员 =4096管理人员（管理人员（1-6层）层）=1365在跨度在跨度8人时：人时：作业人员作业人员 =4096管理人员（管理人员（1-6层）层）= 585管理跨度对比管理跨度对比扁平组织形态含义含义：指组织规模一定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。优点优点：层次少，传递速度快，可以使高层尽快地获取 信息，了解组织运营情况及时采取相应措施 由于层次少，信息失真可能性小 较大的管理幅度，使得下属有较大的空间去发挥主动性和创造性缺

4、点缺点：主管不能对每位下属进行充分的指导和监督 每个主管从下属那获得信息来源途径较多，可能使最重要的信息被淹没，使信息的利用率受到影响。锥型组织形态o含义含义：指管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。o优点优点：较小的幅度可以使每位主观仔细研究从每个下属那得到的信息，并对每位下属进行详细的指导o缺点缺点：过多的管理层次降低了信息传递速度，还使信息失真的可能性增大o使主管觉得自己在工作中的地位相对渺小，影响其积极性的发挥o使计划、控制工作复杂化o组织设计就是要尽可能地发挥两中基本组织形态的优点，克服它们的局限性。三、影响管理幅度的因素o工作内容o主管所处的管理层次o下属工作的相似性

5、o计划的完善程度o工作能力o工作条件o助手的配备情况o信息手段的完善情况o工作地点的相似性o工作环境（一）工作内容1、主管所处的管理层次 如果主管决策的工作量大则他用于指导、协调下级的时间就越少。越接近组织的高层，其管理幅度越小。主管所处管理层越高，管理幅度越小。2、下属工作的相似性 下属从事的工作内容和性质相近，同一主管对较多下属的指挥和监督困难较小，其管理幅度大。下属工作越相似，管理幅度越大。3、计划的完善程度 计划本身详细具体要求明确，下属容易理解，则主管对下属指导所需时间就少，管理幅度就大。计划越完善，管理幅度越大。（二）工作能力 如果主管有较强的工作能力，可迅速把握问题的关键，及时对

6、下属提出相应的指导，管理幅度大。 如下属具备符合要求的能力，可以在很多问题上自己去解决，减少向上级请示的时间，则管理幅度大。 即主管和下属的工作能力强，则管理幅度可以大些。（三）工作条件 1、助手的配备情况 如给主管配备了必要的助手来分担一部分工作，助手处理次要的问题，可以较少主管的工作量，管理幅度可以增加。助手越多且能力越强，管理幅度可以增加。2、信息手段的完善情况 先进的技术、收集和处理信息可以帮助主管更及时全面的了解下属的情况，及时提出忠告和建议，也可以使下属更多地了解与自己工作相关的信息，使其更自主地处理分内工作。信息越完善，管理幅度可以越大。3、工作地点的相似性 不同下属工作地点越分

7、散，上下级之间沟通越困难，管理者有效管理下属的人数越有限。地点越相似，管理者的管理幅度越大。（四）工作环境 环境变化越快，变化的程度越大，组织中遇到的新问题越多，下级向上级请示的次数也越多，上级也须花越多的时间去关注环境的变化，则上级用于指导和协调下级的时间和精力就会减少，管理下级的数量就越有限。 环境变化越快，管理幅度越小，环境越稳定，管理幅度越大。第二节 组织设计的任务、依据和原则一、组织设计的任务 组织设计师组织职能执行的基础，组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。职务说明书要明确地指出：该管理职务的工作内容职责和权力与组织中其他管理部门和职务的关系，要求担任改职务者所必须

8、拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。 为了提供组织结构系统图和编制职务说明书的最终成果，组织设计者要完成以下三个步骤的工作：1、职务设计与分析 组织系统图是自上而下绘制的，对组织改进的研究也是从上到下进行的，但是组织设计是自下而上进行的。 职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的基本素质。2、部门划分 根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务的相互关系，依据一定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的关联单位。3、结构的形成 要根据组织内外能获得的人力资源，对初步设计的部门

9、和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，使组织结构合理。 规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各部门和职务形成一个严密的网络。二、组织设计的依据o组织战略o组织环境o技术o组织规模与组织所处的发挥阶段（一）组织战略o组织结构必须要有利于组织战略的实施，适应组织战略的组织结构是组织战略实施的前提条件。o组织战略选择的不同，在两个层次上影响组织结构：不同的战略所需要的业务是不一样的，因而需要的管理职务也不一样战略重点的转变，会引起组织工作重点的变化，各部门与职务在组织中的重要程度也因此发生改变，要求各管理职务以及各部门之间应作出相应调整。（二）组织环境组织环境对组织结构的影响表现在

10、以下三个层次：1、对职务和部门设计的影响 在计划经济体制下，企业内部的机构设置主要是围绕生产过程进行的。随着经济体制改革，企业内部结构的设置必须增强或强化资源筹措和产品营销部门。2、对各部门关系的影响 环境不同，组织中各项工作完成的难易程度不同及对组织目标实现的影响程度不同。当需求大于供给时，企业关心的是如何扩大生产，则企业的生产职能、生产管理部门更加重要。当需求小于供给时，企业关心的重点是如何推销出产品，市场营销部门显得更加重要。3、对组织结构总体特征的影响外部环境是否稳定，对组织结构的影响也不一样。 稳定的组织结构，管理工作更多的是程序化的，组织结构是“机械式管理系统”的稳固结构，职责界限

11、分明，各部门权责关系固定，等级结构严密。 多变的环境要求组织结构较为灵活“有机的管理系统”，各部门的权责关系和工作内容要经常做调整，等级关系不严密，强调的是横向沟通而不是纵向的等级控制。机械式组织 vs. 有机式组织o机械式组织机械式组织(mechanistic organization)(mechanistic organization)：科层制、官僚制(bureaucracy)；高度分工、正式化和集权的组织结构。o有机式组织有机式组织(organic organization)(organic organization)：特殊式、适应式(adhocracy)；低度分工、非正式化和分权的组织

12、结构。机械式组织 vs. 有机式组织o严格的层级关系 合作（纵向的和横向的）o固定的职责 不断调整的职责o大量的规则 少量的规则 o正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道 o集权的决策 分权的决策o高耸的结构 扁平的结构机械式机械式 （四）组织规模与组织所处的发挥阶段 组织的规模往往与组织的发展阶段相对应，组织在发展初期，规模较小，组织的内容也较为简单，但随着组织的发展，其规模会不断扩大，活动的内容也日趋复杂，组织的结构也需做相应的调整。 组织的发展过程要经历五个阶段：创业、职能发展、分权、参谋激增、再集权阶段。 发展阶段的不同，要求与之相应的组织结构形态。三、组织设计的原则（一）因事设职和因职设人

13、相结合的原则1、随着环境、任务等某个因素的变化，重新设计或调整组织的机构与结构，这时要考虑现有组织中现有成员的特点，组织设计的目的不仅要保证“事事有人做”，而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任的工作”。2、组织机构和结构的设计，也不能不考虑到组织内外现有人力资源的特点3、组织的设计必须重视人的能力的提高，必须有利于人的发展，考虑人的因素（二）权责对等的原则o为保证“事事有人做”、“事事都能正确地做好”，不仅要明确各个部门的任务和责任，且在组织设计中，还要规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。o权力和责任要对等，这也意味着赋予某个部门或岗位的权力不能超过其应负的

14、职责。（三）统一命令的原则o在组织中要避免“多头领导现象”，而要遵循“统一命令”或“统一指挥”的原则，即组织中任何成员只能接受一个上司的领导。o统一命令原则的重要性：组织内部的分工越细，这一原则对于保证组织目标的实现的作用越重要。只有执行这一原则，才能防止政出多门，遇事相互扯皮、推诿，才能保证有效地统一和协调各方面的力量、各单位的活动。统一指挥原则在组织实践中常常出现两种破坏：（1）正常情况下，D、E只接受B的领导，F、G只接受C的领导，如B也指挥F，则出现了多头领导的现象。（2）正常情况下，A只能对B和C直接下达命令，但出于“效率”的考虑，A不通过BC直接向DEFG下命令，这些下属又要执行直

15、接上司的命令，这种行为经常反复就会出现“双头”或“多头领导”。危害：破坏了统一命令原则，引发越级请示；造成中层管理人员依赖性强，甚至导致中间管理层乃至整个系统的瘫痪。ABCDEFG为防止上述现象的产生，应做到：（1）在组织设计中要根据一个下级只能服从一个上级的原则，将管理的各个职务形成一条连续的等级链，明确规定每个职务之间的责任、权力关系，禁止越级指挥（2）在组织实践中，在管理的体制上，要实行各级行政首长负责制，减少甚至不设各级行政主管的副职，以防止副职“篡权”、“越权”，从而干扰正职的工作，以保证统一命令原则的贯彻。第三节 部门划分一、部门的含义部门是组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊领域。部门划分的目的，在于确定组织中各项任务的