组织设计的影响因素分析与常见形式

1、组织设计的影响因素分析与常见形式第八章组织设计第八章组织设计 第一节第一节 组织设计概述组织设计概述 第二节第二节 组织设计的影响因素分析组织设计的影响因素分析 第三节第三节 组织结构的常见形式组织结构的常见形式 第四节第四节 集权与分权集权与分权2第一节第一节 组织设计概述组织设计概述一、组织与组织工作一、组织与组织工作:1. 组织组织(Organization) ：正式的有意形成的职务结构或职位：正式的有意形成的职务结构或职位结构结构2.组织工作组织工作(Organizing):v 明确所需要的活动并加以分类明确所需要的活动并加以分类;v 对为实现目标必要的活动进行分组对为实现目标必要的活

2、动进行分组;v 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权授权);v 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。31.1.企业目标企业目标2.2.实现目标的实现目标的政策和计划政策和计划3.3.明确所需要明确所需要的活动并加以的活动并加以分门别类分门别类4.4.根据资源和环根据资源和环境把活动分成组境把活动分成组5.5.授权授权6.6.权力和信息权力和信息关系的横向和关系的横向和纵向协调纵向协调3.3. 组织工作的逻辑过程组织工作的逻辑过程44.组织工作前提因素组织工作前提

3、因素5.第一第一,企业结构必须反映目标和方案企业结构必须反映目标和方案6.第二第二,企业结构必须反映出企业管理可使用企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。的权力。7.第三第三,组织结构必须反映它的环境组织结构必须反映它的环境,能让集能让集体中的成员作出奉献体中的成员作出奉献,并能帮助人们在变化并能帮助人们在变化的环境中有效地到达目标。的环境中有效地到达目标。8.第四第四,以事和以人为前提的统一。以事和以人为前提的统一。9.组织工作注意的错误思想组织工作注意的错误思想10.一是极端专业化。组织工作并不意味任何一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职业专门化。极端职业专门化。11.二是组织僵化

4、。二是组织僵化。12.三是组织永恒化。不存在一种最好的组织三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。结构。56.管理幅度管理幅度:7.任何主管能够直接有效地指挥和监督的下任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的属数量总是有限的,这个有限的直接领导的这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。下属数量即管理幅度。8.决定有效管理幅度的因素决定有效管理幅度的因素9.一个管理人员到底能够有效地管理多少下一个管理人员到底能够有效地管理多少下属属, 最重要的决定因素是管理人员减少上最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。级花在下级身上的时间的能力。10. 工作能力工作能力(主

5、管与下属主管与下属)11. 工作性质与内容工作性质与内容(层次、方案完善程度、层次、方案完善程度、工作内容相近性、非管理事务等工作内容相近性、非管理事务等)12. 工作条件工作条件(助手、通讯配置情况助手、通讯配置情况)13. 工作环境工作环境(变化情况变化情况)68.组织设计的任务组织设计的任务9.组织设计的任务是提供结构系统图组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。和编制职务说明书。10.?职务说明书职务说明书?要求能简单而明确要求能简单而明确地指出地指出:11. 该管理职务的工作内容、职责与该管理职务的工作内容、职责与权力权力;12. 与组织中其他部门和职务的关系与组织中其他部门

6、和职务的关系;13. 担任该项职务者所必须拥有的担任该项职务者所必须拥有的根本条件。根本条件。79.组织设计的原那么组织设计的原那么10.因事设职与因人设职相结合的原那么因事设职与因人设职相结合的原那么11. 使使“事事有人做事事有人做,而非而非“人人有事做人人有事做。12. 保证保证“有能力的人有时机去做他们真正有能力的人有时机去做他们真正胜任的工作。胜任的工作。13.权责对等的原那么权责对等的原那么14.命令统一原那么命令统一原那么8第二节组织设计的影响因素分第二节组织设计的影响因素分析析一、经营环境对企业组织设计的影响一、经营环境对企业组织设计的影响经营环境：经营环境：任务环境产业环境任

7、务环境产业环境一般环境宏观环境一般环境宏观环境影响：影响：对职务和部门设计的影响对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响对组织结构总体特征的影响9二、经营战略对企业组织设计的影响二、经营战略对企业组织设计的影响结构服从战略结构服从战略经营战略：经营战略：v单一经营战略与多种经营战略单一经营战略与多种经营战略v保守型战略、风险型战略与分析型战略保守型战略、风险型战略与分析型战略结构特征结构特征保守型战略保守型战略 风险型战略风险型战略 分析型战略分析型战略集权和分权集权和分权集权为主集权为主分权为主分权为主适当结合适当结合计划管理计划管理严格严格粗泛粗泛

8、有严格也有有严格也有粗放粗放高层管理人高层管理人员构成员构成工程师、成工程师、成本专家本专家营销、研发营销、研发专家专家联合组成联合组成信息沟通信息沟通纵向为主纵向为主横向为主横向为主有纵向也有横向有纵向也有横向10三、技术及其变化对企业组织设计的影响三、技术及其变化对企业组织设计的影响生产技术对企业组织的影响生产技术对企业组织的影响信息技术对企业组织的影响信息技术对企业组织的影响v扁平化趋势扁平化趋势v对集权化和分权化的双重影响对集权化和分权化的双重影响v加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调人员间的协调v要求给下属以较大的工作自主权

9、要求给下属以较大的工作自主权v提高专业人员比率提高专业人员比率11技术类型与组织结构特征间的相互关系技术类型与组织结构特征间的相互关系组织结构特征组织结构特征技术类型技术类型单件小单件小批生产批生产大批大大批大量生产量生产连续生连续生产产管理层次数目管理层次数目高层领导的管理幅度高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理人员所占比重大学毕业的管理人员所占比重经理人员与全体职员的比例经理人员与全体职员的比例技术工人的数量技术工人的数量规范化的程序规范化的程序集权程度集权程度口头沟通的数量口头沟通的数量书面沟通的数量书面沟通

10、的数量整体结构类型整体结构类型34239:1低低低低高高少少低低高高低低柔性的柔性的47484:1中等中等中等中等低低多多高高低低高高刚性的刚性的610151:1高高高高高高少少低低高高低低柔性的柔性的12四、企业开展阶段对企业组织设计的影响四、企业开展阶段对企业组织设计的影响Thomas Cannon的五阶段理论的五阶段理论创业阶段创业阶段职能开展阶段职能开展阶段分权阶段分权阶段参谋激增阶段参谋激增阶段再集权阶段再集权阶段13五、规模对企业组织设计的影响五、规模对企业组织设计的影响随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：标准化标准化分权化分权化复杂化复

11、杂化专职管理人员数量激增专职管理人员数量激增Parkinson法那么法那么(1957，C. Northcote Parkinson)工作可以延长到完成它所需要的时间工作可以延长到完成它所需要的时间由于各种原因，管理者受到鼓励会增加更多的管理人由于各种原因，管理者受到鼓励会增加更多的管理人员来稳固他们的地位员来稳固他们的地位英国海军总部在英国海军总部在19141928年期间，海军总人数减年期间，海军总人数减少了少了32，在用军舰减少了大约，在用军舰减少了大约68，但总部的，但总部的工作人员却增加了工作人员却增加了78。144. 组织结构的常见形式组织结构的常见形式(1)直线制直线制(2)职能制职

12、能制(3)直线职能制直线职能制(4)事业部制事业部制(5)矩阵制矩阵制15厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线制组织结构直线制组织结构16一、直线制一、直线制v 特点特点:企业的一切管理工作均由企业的企业的一切管理工作均由企业的厂长厂长(公司经理公司经理)直接指挥和管理直接指挥和管理,不设专不设专门的职能机构门的职能机构v 优点优点:管理机构简单管理机构简单;管理费用低管理费用低;命令统命令统一一;决策迅速决策迅速;责权明确责权明确v 缺陷缺陷:领导要求高领导要求高17厂厂 长长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能

13、科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能制组织结构职能制组织结构18二、职能制二、职能制 特点特点:采用专业分工的管理者代替直线制采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者的全能管理者;在组织内部设立职能部门在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示下级下达命令和指示;各级负责人除服从各级负责人除服从上级行政领导的指挥外上级行政领导的指挥外,还要服从上级职还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥能部门在其专业领域的指挥 优点优点:分工细分工细;弥补行政领

14、导的缺乏弥补行政领导的缺乏 缺陷缺陷:多头领导多头领导,削弱统一指挥削弱统一指挥19厂厂 长长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线职能制组织结构直线职能制组织结构20三、直线职能制三、直线职能制 特点特点:以直线制为根底以直线制为根底,在各级行政领导下在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角而参谋角色是建议、思考和协助。色是建议、思考和协助。 优点优

15、点:既保证了集中统一指挥既保证了集中统一指挥,又发挥各种又发挥各种专家业务管理的作用。专家业务管理的作用。 缺陷缺陷:直线与参谋间的矛盾直线与参谋间的矛盾21总经理总经理人事处人事处计划处计划处供应处供应处设备处设备处财务处财务处研究开发部研究开发部电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部微型电池事业部经理经理汽车用电池事业汽车用电池事业部经理部经理销售科销售科财务科财务科电瓶厂电瓶厂电木厂电木厂销售科销售科干电池厂干电池厂手电筒厂手电筒厂工业用电池厂工业用电池厂生产计划科生产计划科微型电池厂微型电池厂微型电池研微型电池研究室究室销售服务部销售服务部事业部制组织结构事业部制组织结构22四、事

16、业部制四、事业部制 (斯隆模型斯隆模型;联邦分权化联邦分权化) 特点特点:在一个企业内对具有独立产品市场、在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理独立责任和利益的部门实行分权管理(独独立核算、自负盈亏的利润中心立核算、自负盈亏的利润中心);总公司只总公司只保存预算、重要人事、方针战略等重大保存预算、重要人事、方针战略等重大权力权力 优点优点:统一管理统一管理;多种经营多种经营;专业化分工专业化分工 缺陷缺陷:人员要求高人员要求高;机构设置问题机构设置问题;各事业协各事业协调问题调问题23矩阵制组织结构矩阵制组织结构职能部门职能部门(1)职能部职能部门门(2)职能部职能部

17、门门(3)职能部门职能部门(4)A项目小组项目小组B项目小组项目小组C项目小组项目小组总经理总经理24五、矩阵组织结构五、矩阵组织结构( (非长期固定性组织非长期固定性组织) ) 特点特点: :在直线职能制垂直形态组织系统的在直线职能制垂直形态组织系统的根底上根底上, ,再加上一种横向的领导系统再加上一种横向的领导系统 优点优点: :灵活性灵活性; ;弹性弹性; ;加强协作加强协作; ;富于创造富于创造性性 缺陷缺陷: :短暂性短暂性; ;多头领导多头领导25第四节集权与分权第四节集权与分权一、权力的性质与特征一、权力的性质与特征Max Webber:?社会和经济组织理论社会和经济组织理论?：

18、“权力是一种社会关权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有对抗也要贯彻他自己系中的某一行动者能处在某个尽管有对抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率。的意志的地位上的概率。Peter M.Blau:?社会生活中的交换和权力社会生活中的交换和权力?：“权力是个人权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人对抗，或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人对抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。C.I.Barnard:?经理人员的职能经理人员的职能?：组织中的管理人员就：组织中的管理人员就是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。织目标的实现。26权力权力个人个人权力权力制度制度权力权力个人专长权个人专长权个人影响权个人影响权惩罚权惩罚权其他法定权其他法定权奖励权奖励权与职位有关，而与与职位有关，而与占据该职位的人无关占据该职位的人无关与职位无关，而与与职位无关，而与占据该职位的人有关占据该职位的人有关27二、分权的评价标准二、分权的评价标准 (