第八章组织设计11

1、LOGO 主讲：高向丽 Telemail: 第八章第八章 组织设计组织设计LOGOCompany Logo第八章第八章 组织设计组织设计LOGOCompany Logov问题思考：问题思考：v当谈到组织时，你想到了什么？当谈到组织时，你想到了什么？v在第一章内容里我们学习了管理职能中的组织职在第一章内容里我们学习了管理职能中的组织职能，请谈谈你对组织职能的理解。能，请谈谈你对组织职能的理解。LOGOCompany Logo导入案例：导入案例：RBRB公司组织变革案例公司组织变革案例 v RB能源科技公司（以下简称能源科技公司（以下简称RB）是江南）是江南Z省省S市一家

2、成立于市一家成立于1999年的笔记本电脑电池、手机年的笔记本电脑电池、手机电池生产企业，属于新型能源高科技产业领域，电池生产企业，属于新型能源高科技产业领域，员工约员工约1500人，年销售收入人，年销售收入4亿元左右，是这个亿元左右，是这个行业的大型企业，是国内同行本土企业中生产规行业的大型企业，是国内同行本土企业中生产规模最大的民营股份制企业，其客户的特点是数量模最大的民营股份制企业，其客户的特点是数量不多，主要集中于不多，主要集中于IBM、HP、DELL、ACER等等大型电脑制造企业和诺基亚、波导、联想等手机大型电脑制造企业和诺基亚、波导、联想等手机制造商。自成立以来，发展基本稳定。制造商

3、。自成立以来，发展基本稳定。 LOGOCompany Logo v RB RB的经营模式主要是订单生产，根据客户的的经营模式主要是订单生产，根据客户的订单要求进行生产排期，公司内部的组织架构为订单要求进行生产排期，公司内部的组织架构为总裁负责下的垂直体系，主要部门有：商务部，总裁负责下的垂直体系，主要部门有：商务部，主要负责营销、接单、客户服务和市场信息收集主要负责营销、接单、客户服务和市场信息收集与分析；技术部，负责为订单产品提供技术参数；与分析；技术部，负责为订单产品提供技术参数；工艺部，主要负责为订单产品提供工艺标准；制工艺部，主要负责为订单产品提供工艺标准；制造部，主要是负责生产；物流

4、部，主要负责仓储、造部，主要是负责生产；物流部，主要负责仓储、包装、运输等。包装、运输等。 LOGOCompany Logo v 公司刚刚成立时的内部业务流程模式是：商公司刚刚成立时的内部业务流程模式是：商务部负责市场营销和接单，接到了订单后报告负务部负责市场营销和接单，接到了订单后报告负责营销的副总裁，由营销副总裁与负责生产的副责营销的副总裁，由营销副总裁与负责生产的副总裁进行生产安排、与负责技术部和工艺部的技总裁进行生产安排、与负责技术部和工艺部的技术总监进行沟通，然后，负责生产的副总裁直接术总监进行沟通，然后，负责生产的副总裁直接向车间下达生产排期指令。向车间下达生产排期指令。 在在20

5、002000年初，公司领导发现了这种垂直架构年初，公司领导发现了这种垂直架构的弊端极大的影响了横向联系的积极性，直接的弊端极大的影响了横向联系的积极性，直接导致了从接单到出活的流程效率，不是不能按期导致了从接单到出活的流程效率，不是不能按期交付就是质量不稳定。交付就是质量不稳定。 LOGOCompany Logov 为了提高生产效率以及对客户的服务效率，为了提高生产效率以及对客户的服务效率，RBRB于于20012001年初采取了订单项目制，即订单项目经理年初采取了订单项目制，即订单项目经理负责制，项目经理由商务部中的高级经理（负责负责制，项目经理由商务部中的高级经理（负责接单与客户服务）担任，

6、由他负责从某一订单产接单与客户服务）担任，由他负责从某一订单产品的接单出货全过程。于是，品的接单出货全过程。于是，RBRB出现了这样的出现了这样的现象：现象： LOGOCompany Logov项目经理接到了一个需要项目经理接到了一个需要4040天完成的笔记本电脑天完成的笔记本电脑电池订单后，不再象以往那样交给自己的领导电池订单后，不再象以往那样交给自己的领导营销副总裁，由领导与生产系统沟通，而是根据营销副总裁，由领导与生产系统沟通，而是根据新的流程制度，自己先找到技术部，要求在规定新的流程制度，自己先找到技术部，要求在规定的的3 3天内提供技术参数，但技术部认为手上订单事天内提供技术参数，但

7、技术部认为手上订单事务很多，无法正常提供，最快也要务很多，无法正常提供，最快也要5 5天完成，最后天完成，最后是好说歹说，技术部同意加班可以在是好说歹说，技术部同意加班可以在4 4天拿出技术天拿出技术参数；项目经理然后找到工艺部，要求在参数；项目经理然后找到工艺部，要求在3 3天提供天提供工艺标准，工艺部负责人认为时间太紧，最快工艺标准，工艺部负责人认为时间太紧，最快6 6天天完成，最后，项目经理又是一通好言好语，工艺完成，最后，项目经理又是一通好言好语，工艺LOGOCompany Logov部部4 4天拿出工艺标准；项目经理找到了制造部负责天拿出工艺标准；项目经理找到了制造部负责人进行生产排

8、期，要求人进行生产排期，要求3030天完成，制造部以生产天完成，制造部以生产排期紧张为由，最后花了排期紧张为由，最后花了3232天才生产出来；到了天才生产出来；到了物流部的时候，交货期已经到来，物流部最后花物流部的时候，交货期已经到来，物流部最后花了了3 3天将产品运到客户那里，比合同期晚了天将产品运到客户那里，比合同期晚了3 3天，天，几乎造成客户的索赔。项目经理感到了空前的困几乎造成客户的索赔。项目经理感到了空前的困惑：在公司办点事怎么这样难？刘总也感到了恼惑：在公司办点事怎么这样难？刘总也感到了恼火：公司的这帮人怎么了？不知道客户着急呀？火：公司的这帮人怎么了？不知道客户着急呀？这究竟是

9、怎么回事？我让中层去学这究竟是怎么回事？我让中层去学MBAMBA，不断加强，不断加强基层人员的培训，甚至调整了生产线上主要班组基层人员的培训，甚至调整了生产线上主要班组的工资，提高了技术工艺部门的待遇，怎么就要的工资，提高了技术工艺部门的待遇，怎么就要不出我所需要的效果呢？！不出我所需要的效果呢？！ LOGOCompany Logo新课导入新课导入v请同学们思考以下几个问题：请同学们思考以下几个问题：v2001年前，年前，BR公司的运作流程有哪些问题？公司的运作流程有哪些问题？v据你分析，变革后的据你分析，变革后的RB公司还存在哪些问题呢？公司还存在哪些问题呢？LOGOCompany Logo

10、第八章第八章 组织设计组织设计v第一节第一节 组织设计概述组织设计概述v第二节第二节 几种典型的组织形式几种典型的组织形式v第三节第三节 组织的部门化组织的部门化v第四节第四节 组织的层级化组织的层级化LOGOCompany Logo学习本章内容的收获学习本章内容的收获v 什么是组织？什么是组织？v 组织职能发挥哪些作用？组织职能发挥哪些作用？v 为什么不同行业的组织之间有那么大的差别？为什么不同行业的组织之间有那么大的差别？v 为什么同一行业的不同组织之间也有那么大的差别？为什么同一行业的不同组织之间也有那么大的差别？v 为什么一个组织在不同的发展阶段组织结构也不一样？为什么一个组织在不同的

11、发展阶段组织结构也不一样？v 进行组织设计要做哪些工作？进行组织设计要做哪些工作？v 我们如何才能设计一个合理的组织结构呢？我们如何才能设计一个合理的组织结构呢？LOGOCompany Logo目标与要求目标与要求v 1.准确理解组织及其相关概念准确理解组织及其相关概念v 2.正确理解组织设计的任务、组织设计的影响因素正确理解组织设计的任务、组织设计的影响因素v 3.掌握组织设计的原则、组织部门化的原则、组织部掌握组织设计的原则、组织部门化的原则、组织部 门化的基本形式；门化的基本形式；v 4.正确理解管理幅度与管理层级的关系、管理幅度设正确理解管理幅度与管理层级的关系、管理幅度设 计影响因素

12、；计影响因素；v 5.准确理解集权与分权、授权的含义准确理解集权与分权、授权的含义v 6.理解如何有效地进行授权理解如何有效地进行授权v 7.正确理解几种主要的组织形式正确理解几种主要的组织形式LOGOCompany Logo重点与难点重点与难点v重点：重点：组织设计的任务、组织原则；影组织设计的任务、组织原则；影响组织设计的因素；组织部门化的原则响组织设计的因素；组织部门化的原则及基本形式；管理幅度的设计；授权；及基本形式；管理幅度的设计；授权；几种主要的组织形式几种主要的组织形式v难点：难点：组织部门化的基本形式；几种主组织部门化的基本形式；几种主要的组织形式；管理幅度的设计；授权。要的组

13、织形式；管理幅度的设计；授权。LOGOCompany Logov第一节第一节 组织设计概述组织设计概述v一、组织与组织设计的内涵一、组织与组织设计的内涵v二、组织设计的任务与原则二、组织设计的任务与原则v三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素LOGOCompany Logo第一节第一节 组织设计概述组织设计概述v一、组织与组织设计的内涵一、组织与组织设计的内涵v（一）组织与组织设计的基本概念（一）组织与组织设计的基本概念v1.组织组织v组织组织两个或两个以上的人两个或两个以上的人在一起为实现某个在一起为实现某个共同目标共同目标而而协同行动协同行动的的集合体集合体。LOGOCompany

14、Logo v2.组织职能组织职能v组织职能（组织职能（organizing）产生于人们在集体活）产生于人们在集体活动中进行合作的必要性，它是通过建立、维护并动中进行合作的必要性，它是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工与合作的过不断改进组织结构以实现有效的分工与合作的过程。程。v分工与合作是管理中组织职能的两大主题。分工与合作是管理中组织职能的两大主题。v组织职能的核心是设计和维持一种有助于进行有组织职能的核心是设计和维持一种有助于进行有效的集体活动的组织结构。效的集体活动的组织结构。LOGOCompany Logo v 3.3.组织设计中的几个相关概念组织设计中的几个相关概念v

15、（1 1）组织设计）组织设计v 组织设计组织设计为了实现组织目标，对组织的结构与活动进为了实现组织目标，对组织的结构与活动进行创构、变革与再设计的过程。行创构、变革与再设计的过程。v （2 2）组织结构）组织结构v 组织结构是指组织的基本架构，是组织中划分、组合和协组织结构是指组织的基本架构，是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架，是对完成组织目标调人们的活动和任务的一种正式框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。v 组织结构的三大特性：复杂性、规范性、集权性组织结构的三大特性：复杂性、规范性、集权性v （3 3

16、）v 职务说明书要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作职务说明书要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务在组织中与其他职务之间的区内容、职责与权力，该职务在组织中与其他职务之间的区别与联系，职务人员具备的专业背景、知识结构、工作经别与联系，职务人员具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。验、管理能力等基本条件。LOGOCompany Logov（二）组织设计中的基本问题（二）组织设计中的基本问题v1.合理分工与有效协作合理分工与有效协作v2.管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次v3.职责与职权划分职责与职权划分LOGOCompany Logov1.合理

17、分工与有效协作合理分工与有效协作v2.管理幅度与组织层级的互动性管理幅度与组织层级的互动性 v管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。能够直接有效地指挥和领导下属的数量。 v在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度具有互动性，它与组织幅度呈反比，即上级直度具有互动性，它与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级也就越少，反之则接领导的下属越多，组织层级也就越少，反之则越多。越多。 LOGOCompany Logo管理幅度与组织层级管理幅度与组织层级v 组组 1

18、 1 1v 织织 2 4 8v 层层 3 16 64v 次次 4 64 512v 5 256 4096v 6 1024v 7 4096v v 幅度：幅度：4 幅度：幅度：8 v 组织总人数：组织总人数：4096 组织总人数：组织总人数：4096 v 管理人员（层级管理人员（层级16）：）：1396 管理人员（层级管理人员（层级16）：）：585 v LOGOCompany Logov3.职权划分职权划分v职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。具体分为三种形式：的决定权。具体分为三种形式：v直线职权直线职权管理者直接指挥下属工作的权力。管理

19、者直接指挥下属工作的权力。v参谋职权参谋职权管理者拥有某种特定的建议权或审管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。或提供服务。v职能职权职能职权由直线管理者向自己管辖范围外的由直线管理者向自己管辖范围外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定职能范围内行使的职权。在一定职能范围内行使的职权。LOGOCompany Logov二、组织设计的任务与原则二、组织设计的任务与原则v（一）组织设计的任务（一）组织设计的任务v组织设计程序组织设计程序v 组织设计的任务是

20、设计清晰的组织结构、规划与设计组织组织设计的任务是设计清晰的组织结构、规划与设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。直线职权的活动范围并编制职务说明书。v 具体来讲，主要包含三大任务：具体来讲，主要包含三大任务：v 职能与职务的分析与设计职能与职务的分析与设计v 部门设计部门设计v 层级设计层级设计v 组织设计的成果：形成组织结构系统图和职务说明书。组织设计的成果：形成组织结构系统图和职务说明书。LOGOCompany Logo组织设计程序组织设计程序LOGOCompany Logov（

21、二）组织设计的原则（二）组织设计的原则v1.专业化分工原则专业化分工原则v2.统一指挥原则统一指挥原则v3.管理幅度原则管理幅度原则v4.权责对等原则权责对等原则v5.柔性经济原则柔性经济原则LOGOCompany Logov三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素v（一）环境因素（一）环境因素v（二）战略因素（二）战略因素v（三）技术因素（三）技术因素v（四）组织规模与生命周期因素（四）组织规模与生命周期因素LOGOCompany Logo (一一)经营环境对企业组织设计的影响经营环境对企业组织设计的影响 经营环境：经营环境： 一般环境（宏观环境）一般环境（宏观环境） 任务环境任务环境

22、（微观环境）（微观环境） 影响：影响： 对职务和部门设计的影响对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响对组织结构总体特征的影响LOGOCompany Logo(二二) 战略对企业组织设计的影响战略对企业组织设计的影响 是结构服从战略？还是战略服从结构？是结构服从战略？还是战略服从结构？ 经营战略：经营战略： 单一经营战略与多种经营战略单一经营战略与多种经营战略LOGOCompany Logo(三三)技术及其变化对企业组织设计的影响技术及其变化对企业组织设计的影响 生产技术对企业组织的影响生产技术对企业组织的影响 信息技术对企业组织的影响信息技术对企

23、业组织的影响 扁平化趋势扁平化趋势 对集权化和分权化的双重影响对集权化和分权化的双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及部门加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调内工作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率提高专业人员比率LOGOCompany Logov佩罗根据工作的多变性和可分析性将技术划分为四种佩罗根据工作的多变性和可分析性将技术划分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型技术、工程型技术不同的类型：常规型技术、工艺型技术、工程型技术和非常规型技术。和非常规型技术。v组织的协调与控制方法应该视组织的部门技术类型不组织的协调与

24、控制方法应该视组织的部门技术类型不同而有所不同。同而有所不同。v组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率与就越高；度就越高，采用机械式组织结构的效率与就越高；v组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的效率也程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的效率也就越高。就越高。LOGOCompany Logo(四四)企业发展阶段对企业组织设计的影响企业发展阶段对企业组织设计的影响 组织生命周期各阶段特征及组织结构组织生命周期各阶

25、段特征及组织结构 创业阶段创业阶段 集合阶段集合阶段 规范阶段规范阶段 精细阶段精细阶段LOGOCompany Logo(五五)规模对企业组织设计的影响规模对企业组织设计的影响 随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈： 规范化规范化 分权化分权化 复杂化复杂化 专职管理人员数量激增专职管理人员数量激增(人员结构比率人员结构比率)LOGOCompany Logo第二节第二节 几种典型的组织形式几种典型的组织形式v一、一、 直线制组织结构直线制组织结构v二、二、 职能制组织结构职能制组织结构v三、三、 直线职能制组织结构直线职能制组织结构v四、四、 事业部制

26、组织结构事业部制组织结构v五、五、 矩阵制组织结构矩阵制组织结构v六、六、 动态网络结构动态网络结构LOGOCompany Logo厂长厂长车间主任车间主任 车间主任车间主任 班组长班组长 班组长班组长 班组长班组长 班组长班组长 一、一、 直线制组织结构直线制组织结构特点特点:企业的一切管理企业的一切管理工作均由企业的厂长工作均由企业的厂长(公司经理公司经理)直接指挥直接指挥和管理和管理,不设专门的职不设专门的职能机构能机构 。优点优点:管理机构简单管理机构简单;管理费用低管理费用低;命令统一命令统一;决策迅速决策迅速;责权明确。责权明确。 缺陷缺陷:领导要求高领导要求高LOGOCompan

27、y Logo厂厂 长长职能科室职能科室 职能科室职能科室 职能科室职能科室 职能科室职能科室 车间主任车间主任 车间主任车间主任 车间主任车间主任 职能组职能组 职能组职能组 班组长班组长 班组长班组长 班组长班组长 2. 职能制组织结构职能制组织结构 LOGOCompany Logov特点特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者理者;在组织内部设立职能部门在组织内部设立职能部门,各职能机构在自各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级各级负责人除服从上级行政领导的指挥外负责人除服从上级行政领导

28、的指挥外,还要服从上还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥级职能部门在其专业领域的指挥 v 优点优点:分工细分工细;弥补行政领导的不足弥补行政领导的不足 v 缺陷缺陷:多头领导多头领导,削弱统一指挥削弱统一指挥LOGOCompany Logo厂厂 长长职能科室职能科室 职能科室职能科室 职能科室职能科室 职能科室职能科室 车间主任车间主任 车间主任车间主任 车间主任车间主任 职能组职能组 职能组职能组 班组长班组长 班组长班组长 班组长班组长 3. 直线职能制组织结构直线职能制组织结构 LOGOCompany Logov特点特点:以直线制为基础以直线制为基础,在各级行政领导下在各级行政领导下,

29、设置相设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。而参谋角色是建议、思考和协助。 v 优点优点:既保证了集中统一指挥既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业又发挥各种专家业务管理的作用。务管理的作用。 v 缺陷缺陷:直线与参谋间的矛盾直线与参谋间的矛盾 LOGOCompany Logo总经理总经理人事处人事处 计划处计划处 供应处供应处 设备处设备处 财务处财务处 研究开发部研究开发部 电池事业部经理电池事业部经理 微型电池事业部微型电池事业部经理经理 汽车用电池事业汽车用电池事业部经理部经理销

30、售科销售科 财务科财务科 电瓶厂电瓶厂 电木厂电木厂 销售科销售科 干电池厂干电池厂 手电筒厂手电筒厂 工业用电池厂工业用电池厂 生产计划科生产计划科 微型电池厂微型电池厂 微型电池研微型电池研究室究室 销售服务部销售服务部 4. 事业部制组织结构事业部制组织结构 优点优点:统一管理统一管理;多种经营多种经营;专业化分工专业化分工缺陷缺陷:人员要求高人员要求高;机构设置问题机构设置问题;各事业协调问题各事业协调问题LOGOCompany Logo职能部门职能部门(1)职能部职能部门门(2) 职能部职能部门门(3) 职能部门职能部门(4) A项目小组项目小组B项目小组项目小组 C项目小组项目小组

31、 总经理总经理5. 矩阵制组织结构矩阵制组织结构 优点优点:灵活性灵活性;弹性弹性;加强协作加强协作;富于创造性富于创造性 缺陷缺陷: :短暂性短暂性; ;多头领导多头领导特点特点: : 在直线职能制垂直形态组织系统的基础在直线职能制垂直形态组织系统的基础上上, ,再加上一种横向的领导系统再加上一种横向的领导系统 LOGOCompany Logo6.动态网络组织结构动态网络组织结构v 项目项目管理管理小组小组独立的研独立的研发、咨询发、咨询机构机构制造制造厂商厂商代理销代理销售商售商广告代广告代理商理商优点是：优点是：（1 1）组织结构具有更大）组织结构具有更大的灵活性和柔性的灵活性和柔性（2

32、 2）组织结构简单、精）组织结构简单、精练，组织结构可以进一步练，组织结构可以进一步扁平化，效率更高扁平化，效率更高缺点是：缺点是：（1 1）质量、价格、交货）质量、价格、交货及时性可控性差。及时性可控性差。（2 2）网络组织的稳定性）网络组织的稳定性差差（3 3）员工的组织忠诚度）员工的组织忠诚度比较低比较低LOGOCompany Logo案例讨论：案例讨论：v 某小城市的图书馆共有员工某小城市的图书馆共有员工18人。其中馆长人。其中馆长1人和馆员人和馆员17人，馆员中有人，馆员中有5人是图书馆专业的硕士毕业生，其余为人是图书馆专业的硕士毕业生，其余为非专业人员。馆长为该图书馆设计了一种组织

33、结构，确定非专业人员。馆长为该图书馆设计了一种组织结构，确定了每个人的任务，制定了许多规章制度，并采用集中决策了每个人的任务，制定了许多规章制度，并采用集中决策方法。馆长直接管理的有方法。馆长直接管理的有3人：人：1名助理；名助理；1名负责图书编名负责图书编目和技术服务的副馆长；目和技术服务的副馆长；1名负责日常工作和参考资料编名负责日常工作和参考资料编辑的副馆长。两名副馆长常常跟馆长抱怨，馆长在做出重辑的副馆长。两名副馆长常常跟馆长抱怨，馆长在做出重要决策时，即使这些决策会影响到两名副馆长各自管理的要决策时，即使这些决策会影响到两名副馆长各自管理的部门，馆长也从不与他们商量。对此馆长回答说：

34、部门，馆长也从不与他们商量。对此馆长回答说：我们我们只是一个很小的图书馆。我熟悉馆内的所有事情，知道下只是一个很小的图书馆。我熟悉馆内的所有事情，知道下一步将发生什么事和应该怎样去做。所以协调馆内工作最一步将发生什么事和应该怎样去做。所以协调馆内工作最好的办法，就是由我一人做出决策。好的办法，就是由我一人做出决策。（假定该图书馆（假定该图书馆分为以下职能部门分为以下职能部门:流通阅览部、信息咨询部、采流通阅览部、信息咨询部、采编部、技术部和综合办公室）编部、技术部和综合办公室）LOGOCompany Logov问题：问题：v 1、描述该图书馆的组织结构类型、描述该图书馆的组织结构类型 2、该组

35、织结构类型的优缺点是什么？、该组织结构类型的优缺点是什么？ 3、如果要改变该图书馆现有的组织结构的话，、如果要改变该图书馆现有的组织结构的话，你主张怎么改？为什么？你主张怎么改？为什么？LOGOCompany Logov第三节第三节 组织的部门化组织的部门化v一、组织部门化的基本原则一、组织部门化的基本原则v二、组织部门化的基本形式与特征比较二、组织部门化的基本形式与特征比较LOGOCompany Logov一、组织部门化的基本原则一、组织部门化的基本原则v因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则 使使“事事有人做事事有人做”, ,而非而非“人人有事做人人有事做”。 保证保

36、证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作工作”。 v分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则v精简高效的原则精简高效的原则LOGOCompany Logov二、组织部门化的基本形式与特征比较二、组织部门化的基本形式与特征比较v（一）职能部门化（一）职能部门化v（二）产品或服务部门化（二）产品或服务部门化v（三）地区部门化（三）地区部门化v（四）顾客部门化（四）顾客部门化v（五）流程部门化（五）流程部门化v（六）混合部门化（六）混合部门化LOGOCompany Logo（一）按职能和业务划分横向部门的组织系统（一）按职能和业务划分横向部门的组织系统 广告销

37、售行销副总经理工业工程生产制造生产控制质量控制生产采购生产副总经理会计财务财务副总经理总经理LOGOCompany Logo（二）产品部门化组织系统（二）产品部门化组织系统 总经理总经理财务财务市场营销市场营销人事人事R&D产品产品B产品产品A产品产品C产品产品D生产生产工程工程会计会计 销售销售生产生产工程工程会计会计销售销售LOGOCompany Logo（三）按地区部门化的组织系统（三）按地区部门化的组织系统 总经理总经理研发部研发部法律部法律部财务部财务部人事部人事部中国中国市场部市场部日本日本市场部市场部澳大利亚澳大利亚市场部市场部韩国韩国市场部市场部财务部财务部人事部人事部

38、法律部法律部生产部生产部LOGOCompany Logo （四）顾客部门化组织系统（四）顾客部门化组织系统市场部经理市场部经理法人团体部法人团体部批发商部批发商部零售商部零售商部LOGOCompany Logo（五）按过程部门化划分横向系统的组织系统（五）按过程部门化划分横向系统的组织系统 人事采购铸造锻压机加工装配生产财务行销总经理LOGOCompany Logo（六）混合部门化组织系统（六）混合部门化组织系统 总经理总经理财务财务市场营销市场营销人事人事R&D产品产品B产品产品A顾客顾客D顾客顾客E顾客顾客F区域区域G区域区域H区域区域I生产生产销售销售财务财务LOGOCompan

39、y Logov第四节第四节 组织的层级化组织的层级化v一、组织的层级化与管理幅度一、组织的层级化与管理幅度v二、集权与分权二、集权与分权LOGOCompany Logov一、组织的层级化与管理幅度一、组织的层级化与管理幅度v管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次的关系v决定有效管理幅度的因素决定有效管理幅度的因素 工作能力工作能力( (主管与下属主管与下属) ) 工作性质与内容工作性质与内容( (层次、计划完善程度、层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等工作内容相近性、非管理事务等) ) 工作条件工作条件( (助手、通讯配置情况、工作地助手、通讯配置情况、工作地点的相近性点的相近

40、性) ) 工作环境工作环境( (变化情况变化情况) ) LOGOCompany Logov金字塔式（锥形）组织结构金字塔式（锥形）组织结构v优点：优点：v（1）由于管理的层级比较多，管理幅度较小，）由于管理的层级比较多，管理幅度较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；导和控制；v（2）层级之间的关系也比较紧密，有利于工作）层级之间的关系也比较紧密，有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。会。v缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度

41、，信息失真度可能会较大，这双会增加高层主度，信息失真度可能会较大，这双会增加高层主管理与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工管理与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。作的复杂性。 LOGOCompany Logo v扁平式组织结构扁平式组织结构v优点：优点：v（1）由于管理的层级比较少，信息的沟通和传由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度较快，信息抢走度比较低；递速度较快，信息抢走度比较低；v（2）上级主管对下属的控制也不会太呆板，这）上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。有利于发挥下属人员的积极性和创造性。v缺点：缺点：v（1）过大的管理幅度

42、增加了主管对下属的监督过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度；和协调控制的难度；v（2）下属也缺少了更多的提升机会。）下属也缺少了更多的提升机会。LOGOCompany Logov二、集权与分权二、集权与分权 （一）权力及其来源（一）权力及其来源Max Webber:社会和经济组织理论社会和经济组织理论：“权力是一种权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率贯彻他自己的意志的地位上的概率”。 Peter M.Blau:社会生活中的交换和权力社会生活中的交换和权力：“权力是权力是个人或群体将其

43、意志强加于其他人的能力，尽管有人个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。” C.I.Barnard:经理人员的职能经理人员的职能：组织中的管理人员就：组织中的管理人员就是通过改变个人的动机来影响他们的行为，从而促进是通过改变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。组织目标的实现。LOGOCompany Logo权力权力 个人个人权力权力 制度制度权力权力 个人专长权个人专长权 个人影响权个人

44、影响权 惩罚权惩罚权 其他法定权其他法定权 奖励权奖励权 与职位有关，而与与职位有关，而与 占据该职位的人无关占据该职位的人无关 与职位无关，而与与职位无关，而与 占据该职位的人有关占据该职位的人有关LOGOCompany Logov（二）职权类型（二）职权类型v直线职权直线职权管理者直接指挥下属工作的权力。管理者直接指挥下属工作的权力。v参谋职权参谋职权管理者拥有某种特定的建议权或审管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。或提供服务。v职能职权职能职权由直线管理者向自己管辖范围外的由直线管理者向自己管辖范围

45、外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定职能范围内行使的职权。在一定职能范围内行使的职权。LOGOCompany Logov （三）集权与分权的含义（三）集权与分权的含义v 1.集权与分权集权与分权v 集权集权决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。v 分权分权决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散。决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散。v 集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。权。v 2.组织分权程度的评价标准组织分

46、权程度的评价标准v （1）决策的数量）决策的数量v （2）决策的重要性）决策的重要性v （3）决策的影响程度）决策的影响程度v （4）决策的控制程度）决策的控制程度LOGOCompany Logo（四）影响分权的因素（四）影响分权的因素1.组织规模组织规模2.政策的统一性政策的统一性3.员工的数量和素质员工的数量和素质5.组织成长阶段组织成长阶段4.组织的可控性组织的可控性影响分权影响分权的因素的因素LOGOCompany Logo v（五）授权（五）授权v授权授权组织为了共享内部权力，激励员工努力组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下属的过程。工作，而把某些权力或职

47、权授予下属的过程。 分派任务分派任务 授予权力授予权力 明确责任明确责任LOGOCompany Logo LOGOCompany Logov 案例分析案例分析v 上海某化工生产企业（以下用上海某化工生产企业（以下用“M企业企业”代称），是一个代称），是一个年产值仅年产值仅3.4亿元的单体企业，而下面却有五个亿元的单体企业，而下面却有五个“事业部事业部”（实际上是以车间为主体的小业务部）。（实际上是以车间为主体的小业务部）。1996年前，年前，M企业有六个职能部门和七个车间，其中市场部是企业的龙企业有六个职能部门和七个车间，其中市场部是企业的龙头部门，全厂头部门，全厂1000多名职工全靠市场部十

48、多个人拿订单多名职工全靠市场部十多个人拿订单吃饭。随着市场竞争的加剧，市场部的订单不能满足生产吃饭。随着市场竞争的加剧，市场部的订单不能满足生产的需要，于是个别车间依靠自己的力量，在市场上拉零活。的需要，于是个别车间依靠自己的力量，在市场上拉零活。渐渐地，统一地经营体制被打破，车间逐渐成为经营性主渐渐地，统一地经营体制被打破，车间逐渐成为经营性主体。但因为订单主要是由各车间自己争取来的，总部也在体。但因为订单主要是由各车间自己争取来的，总部也在生产及质量管理等方面逐渐失去实际控制。在这种自然演生产及质量管理等方面逐渐失去实际控制。在这种自然演LOGOCompany Logo 化的过程中，总部相

49、关部门和车间之间经常发生管理冲化的过程中，总部相关部门和车间之间经常发生管理冲突突本质上是集权与分权之间的冲突。到本质上是集权与分权之间的冲突。到1996年，年，M企业对业务部门进行了重组，并重新设计了组织结构：将企业对业务部门进行了重组，并重新设计了组织结构：将七个车间重组为五个独立的产品部门，并分别称为事业部；七个车间重组为五个独立的产品部门，并分别称为事业部；取消了市场部、生产管理部、技术质量部，相应工作和权取消了市场部、生产管理部、技术质量部，相应工作和权利下放给各事业部，总部仅保留了原办公室、人事部和财利下放给各事业部，总部仅保留了原办公室、人事部和财务部，并增设综合管理部，负责一般

50、性的协调和统计工作。务部，并增设综合管理部，负责一般性的协调和统计工作。事业部自主经营、自我发展，总部仅从其业务收入中提存事业部自主经营、自我发展，总部仅从其业务收入中提存15%。 1.你认为你认为“M”企业进行组织变革前后分别采用的是什么企业进行组织变革前后分别采用的是什么样的组织结构形式？样的组织结构形式？ 2.“M”企业为什么要进行组织结构调整，调整后的组织企业为什么要进行组织结构调整，调整后的组织结构形式有哪些优势和不足？结构形式有哪些优势和不足？LOGOCompany Logov 案例案例2v 你说谁的错你说谁的错v 某公司刚刚成立一年多，以生产销售彩电为主业，某公司刚刚成立一年多，

51、以生产销售彩电为主业，由于市场竞争激烈，销售情况与年初计划相距甚远。某日，由于市场竞争激烈，销售情况与年初计划相距甚远。某日，老总主持公司几个主要部门经理会议，主题是：如何走出老总主持公司几个主要部门经理会议，主题是：如何走出困境。困境。会议开始了，老总嗽了嗽嗓子首先发言：会议开始了，老总嗽了嗽嗓子首先发言：“现在是时现在是时间过半，销售额与计划差得太远，钱也花了，人也招了，间过半，销售额与计划差得太远，钱也花了，人也招了，各位你们说，为什么销售就上不去？大家有什么就说什么，各位你们说，为什么销售就上不去？大家有什么就说什么，别有顾虑，可以进行批评与自我批评。销售经理你先说说，别有顾虑，可以进

52、行批评与自我批评。销售经理你先说说，这和你关系最大。这和你关系最大。”LOGOCompany Logov “据我分析，有以下几个原因：第一、我们的价格太高，据我分析，有以下几个原因：第一、我们的价格太高，大家可以和其它品牌比较嘛，代理价、市场零售价都比别大家可以和其它品牌比较嘛，代理价、市场零售价都比别的品牌高，怎么能卖得出去？第二、再说质量，我们的质的品牌高，怎么能卖得出去？第二、再说质量，我们的质量总出问题，有的开箱就不合格，有的没用多常时间就出量总出问题，有的开箱就不合格，有的没用多常时间就出问题，顾客要求退货。代理商说我们的产品都影响了他们问题，顾客要求退货。代理商说我们的产品都影响了

53、他们公司的形象。第三、策划也跟不上，长虹、康佳的广告你公司的形象。第三、策划也跟不上，长虹、康佳的广告你不看都往你的眼里跑；咱们的广告你到处找都找不到。第不看都往你的眼里跑；咱们的广告你到处找都找不到。第四、产品品种少，跟不上市场的变化。第四、产品品种少，跟不上市场的变化。第”“得得得，得得得，”销售钱经理还要继续说下去，被老总打销售钱经理还要继续说下去，被老总打断了他的话：断了他的话：“你总说别人，说说你销售部自己的问题，你总说别人，说说你销售部自己的问题，进行一下自我批评！进行一下自我批评！”“我们销售部存在问题是事实，人员素质低、销售经我们销售部存在问题是事实，人员素质低、销售经验少，我

54、想招聘好的，就公司这工资哪招得来？验少，我想招聘好的，就公司这工资哪招得来？”LOGOCompany Logov 生产部的胡经理说话了：生产部的胡经理说话了：“刚才说产品质量不过关，这与刚才说产品质量不过关，这与生产部没什么关系。现在的彩电零件全是采购的，生产部生产部没什么关系。现在的彩电零件全是采购的，生产部只是组装一下，如果说质量问题只是组装一下，如果说质量问题”“那也是采购部的！那也是采购部的！”话还没说完，采购部经理就说话还没说完，采购部经理就说接过来了，接过来了，“我知道你就想说这个！我早就想说了。刚才我知道你就想说这个！我早就想说了。刚才销售经理说价格高，你说质量差，这和我采购部有

55、什么关销售经理说价格高，你说质量差，这和我采购部有什么关系？！系？！”采购部经理环视大家，继续说：采购部经理环视大家，继续说：“产品部设计产品部设计的产品，销售部定的产量，销售量上不去我的采购量就小，的产品，销售部定的产量，销售量上不去我的采购量就小，采购量小价格就下不来。你比长虹？人家一下采购多少，采购量小价格就下不来。你比长虹？人家一下采购多少，咱比得了吗？所以咱们的采购价格就比别人高咱比得了吗？所以咱们的采购价格就比别人高!至于质量至于质量问题，就是因为咱们的价格压得太低，可能厂家没利润就问题，就是因为咱们的价格压得太低，可能厂家没利润就偷工减料，一分钱一分货，要好质量，价格就不是这个价

56、偷工减料，一分钱一分货，要好质量，价格就不是这个价喽。喽。”“刚才销售部经理说我们策划部策划的不好，要不你刚才销售部经理说我们策划部策划的不好，要不你来试试？或者谁行谁来！来试试？或者谁行谁来！”策划部周经理说话了。策划部周经理说话了。LOGOCompany Logov 策划部经理见没人搭话，策划部经理见没人搭话，“那还是我说。不是我说，那还是我说。不是我说，咱公司的产品就这么两三样，也没什么特色，质量也不行，咱公司的产品就这么两三样，也没什么特色，质量也不行，唉，就是我把咱们的产品说成花儿又有什么用呀？现在广唉，就是我把咱们的产品说成花儿又有什么用呀？现在广告费有多少？老总您别不爱听，我不是

57、埋怨，策划就是花告费有多少？老总您别不爱听，我不是埋怨，策划就是花钱的事，没钱能干什么？大家看康隹、长虹、钱的事，没钱能干什么？大家看康隹、长虹、TCL一年的一年的广告费是多少？我们比不了。广告费是多少？我们比不了。”产品部经理说话了：产品部经理说话了：“目前产品确实就这么几种，这目前产品确实就这么几种，这我也没办法呀？咱们公司实力在这儿摆这呢，现在采购还我也没办法呀？咱们公司实力在这儿摆这呢，现在采购还说批量小采购价格高呢，品种多批量就更小了。至于变化说批量小采购价格高呢，品种多批量就更小了。至于变化慢这是事实，但销售不好，库存卖不出去，还开发什么新慢这是事实，但销售不好，库存卖不出去，还开

58、发什么新产品，我们产品部的人有的都去一线了。产品，我们产品部的人有的都去一线了。”LOGOCompany Logov人力资源部的经理欲言又止，但是被老总看人力资源部的经理欲言又止，但是被老总看见了，见了，“李经理，别人都说了，你也说说。李经理，别人都说了，你也说说。”“我、我我、我.有部门抱怨现在人员素质不高，我解有部门抱怨现在人员素质不高，我解释一下，这是现实，但是，现在人也成了一种商释一下，这是现实，但是，现在人也成了一种商品，什么商品什么价格，好的太贵买不起，就目品，什么商品什么价格，好的太贵买不起，就目前咱们能出的价格也只能买二三流的人，没办法，前咱们能出的价格也只能买二三流的人，没办

59、法，这不都留不下呢。我的话讲完了。这不都留不下呢。我的话讲完了。”老总在听了大家的发言后自言自语：老总在听了大家的发言后自言自语：“他们都没他们都没问题。那就只有我的问题了？问题。那就只有我的问题了？”“散会。散会。” LOGOCompany Logov 案例讨论案例讨论3v 一整天的公司高层例会结束后，一整天的公司高层例会结束后，D 公司公司S总经理不禁总经理不禁陷入沉思。陷入沉思。v 例会由例会由S总经理主持、几位副总经理参加。原本他就总经理主持、几位副总经理参加。原本他就想商谈一下公司今后的发展方向问题，不过会上的意见争想商谈一下公司今后的发展方向问题，不过会上的意见争执却出乎自己的预料

60、。很明显，几位高层领导在对公司所执却出乎自己的预料。很明显，几位高层领导在对公司所面临的主要问题和下一步如何发展的认识上，存在着明显面临的主要问题和下一步如何发展的认识上，存在着明显的分歧。的分歧。6 年来，年来，D 公司由初创时的几个人、公司由初创时的几个人、1 500万万元资产、单一开发房地产的公司，发展到今天的元资产、单一开发房地产的公司，发展到今天的1 300 余人、余人、5.8 亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有