管理学重要知识点

1、管理学重要知识点1234 章1. 简述管理的定义，你认为应从哪几个方面理解其含 义？答：管理是管理者为了有效的实现组织目标、个人发展 和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。应从以下方面理解：管理是人类有意识有目的的活动； 管理应当是有效的；管理的本质是协调；协调是运用各种管 理职能的过程。2. 根据亨利.明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色请介绍主要内容。答：人际角色：代表人，领导者，联络者。信息角色：监督者，传播者，发言人。决策角色：企业家，干扰应对者，资源分配者，谈判者3. 管理应具备哪三种技能？图示不同层次所需要的管 理技能比例。 答：概念技能，技术职能，人际技能。高层管

2、理，中层管理，基层管理，人际技能相等，等级 越高概念技能越强，技术技能越低。4什么是管理的两重性？他们之间的关系是怎样的？答：管理的两重性：自然属性与社会属性。关系：相互联系相互制约。5.简述泰科学管理理论的主要内容 答：1科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。2达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法 代替旧的经验管理。3实施科学管理的核心问题，是要求'管理人员和工人双 方在精神上和思想上来个彻底变革。6.简述梅奥的人际关系学说的主要内容。 答：1企业职工是社会人'。2满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产 效率的关键。3企业中实际存在着一种非正式组织4企业应采

3、用新型的领导方法 7.马克斯.韦伯将权威分为哪 三类？他赞同哪一种？答：分为：超凡的权威，传统式的权威，理性合法的 的权威。他赞同理性合法权威。五、论述管理二重性原理对建设中国特色社会主义企业管理的指导意义。答：我国经济体质改革的目标是建立中国特色社会主义 的市场经济体质，目前正处于艰难的转变之中。于历史的原 因和具体的国情，我国仍处在社会主义初级阶段，需要在以 公有制为主体的条件下发展多种所有制经济。在我国，企业 管理的形式正在发生急剧的变化，但管理的社会属性并未发 生根本性的改变。从总体上看，我国的企业及其他社会组织 的管理都是为建设中国特色社会主义服务的，管理的预期目 的都是为了使人与人

4、之间关系以及国家、集体、和个人的关 系更加和谐。567章1,集体决策有何优缺点？答：集体决策优点：能更大范围的汇总信息。能拟定更 多的备选方案。能得到更多的认同。能更好的沟通。能做出 更好的决策。缺点：花费较多的时间，产生'群体思维'，责任不明。2，古典决策理论的主要内容？答：1决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。2决策者要充分了解有关备选方案的情况。3决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织 体系4决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获得最大的经济利益。3，行为决策理论的主要内容？答：1人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和

5、极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力、和计算能力是有限 的。2决策者在识别和发现问题中容易受直觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。3于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各备选方案的情况，而不可能做到全部 了解，决策者选择的理性是相对的。4在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。5决策者在决策过程中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案4, 画出企业经营单位组合图220页5，计划内容包括5W1H简述其具体内容答：What做什么？目标与内容。

6、Why为什么做？原因。 Who 谁去做？人员。Where 何地做？地点。When何时做？时间 how怎么做？方式手段。6，试述目标管理的基本思想及过程。、答：基本思想：1企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目实现。2目标管理是一种程序，使一个组织中的上下级管理人员会同起来制订共同目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作 为指导业务和衡量各自的贡献的标准。3每个企业管理人员或工人的分目标就是企业的总目标对他的要求，同事也是这个企业管理人员或工人对企业总目 标的贡献。4管理人员和工人是靠目标来管理，有所要达到的目标 为依据，进行自我指挥、自我控制，

7、而不是有他的上级来指 挥和控制。5企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标过程：1制定目标2明确组织作用3执行目标4成果评 价5实行奖惩6制定新的目标并开始新的目标管理循环7,如何理解决策遵循的是满意原则，而不是最优原则答：对决策这来说，要使决策达到最优，必须1获得与决策有关的全部信息2 了解全部信息的价值所在，并据此制 定所有可能的方案。3准确预测每个方案在未来的执行结果。 而在现实中这些条件往往得不到满足。具体来说：1组织内外存在一切，对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某 种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息。2对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限

8、 的，从而决策者只能制定数量有限的方案。3任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影 响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际状 况有出入8，影响决策的因素有哪些？1环境2过去决策3决策者对风险的态度 4伦理5组织 文化6时间9，决策与计划的关系？答：决策和计划是两个既相互区别又相互联系的概念。相区别：他们需要解决的问题不同，决策是关于组织活 动方向、内容以及方式的选择。计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安 排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排

9、提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。在实际工作 中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割的交织在 一起的。10,计划工作在时间和空间维度上进一步展开和细化指 的是什么？答：计划工作在时间维度上的进一部展开和细化，是指 计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不 同时段的目标及其行动安排；所谓空间维度上的进一部展开和细化，是指计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为组织内不同层次、不同部门、不同成员的目标及其行动安排。11，比较具体性计划和指导性计划？答：具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可。比如，企业销售部经理打算使企业销售额在未来6个月中

10、增长15%,它也许制定明确的程序、预算方案以及日程进度表， 这便是具体性计划。指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行 动者较大自处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的 目标上或特定的行动方案上。比如一个增加销售额的具体计划可能规定未来6月内销售额要增加12%16%相对于指导性计划而言，具体性计划虽然更易于计划的 执行、考核及其控制，但是它缺乏灵活性，以及它要求的明 确性和可预见性条件往往很难得到满足。12计划的性质是什么？答：1计划工作是为了实现组织目标服务 2计划工作是 管理活动是基础3计划工作具有普遍性和秩序性 4计划工作 追求效率五、评述“计划赶不上变化，因此制定计划意义不

11、大” 这种看法是错误的。计划是指未来实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。计划工作给组织提供了通向未 来目标的明确道路，给组织领导和控制等一系列管理工作提 供了基础。891011章，1,产品部门化有何优缺点？答：优：1能使企业将多元化经营和专业化经营结合起 来2有利于企业及时调整生产方向 3有利于促进企业内部竞 争4有利于高层管理人才的培养缺：1需要较多的具有像总经理那样能力的热去管理各 个产品部2各部门主管可能过分强调本单位利益，从而影响 企业的统一指挥3产品部门某些职能管理机构与企业总部的 重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企 业竞争力。2，直式组织结构有哪些优缺点？答

12、：优：较小的管理幅度可以使每位主管仔细得研究从 每位下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指缺：管理层次过多，1影响了信息从基层传递到高层的 速度，而且于经过层次太多，每次传递都被各层主管加进了 许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中的失 真。2可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小， 从而影响积极性发挥。3往往容易使计划的控制工作更加复 杂。3，哪些因素会影响管理幅度的设计？答：1主管和下属的工作能力 2工作的内容和性质 3工 作条件4工作环境4，矩阵型结构的优缺点？答：优：1矩阵组织具有很大的弹性和适应性，可以根 据工作需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成

13、 重要的任务2在项目小组中集中了各种人才，便于知识和意 见的交流，能促进新的观点和设想的产生3成员来自不同职能部门，项目小组的活动还可以促进各个部门间的协调和沟 通。缺：项目小组的成员是根据工作进展情况临时从各职能 部门抽调的，其隶属关系不变，可能时他们产生临时观念，影响工作责任心，而且于要接受并不总保持一致的双重领 导，在工作中可能会有时感到无所适从。5，有效地管理要求适度的集权和分权，怎样才能使集权和分权合理地组合？答：集权和分权的相对性 集权指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散组织中的集权倾向1 、集权倾向产生的原因。 2、过分集

14、权的弊端 分 权及其实现的途径 1、分权的标志2、分权的影响因素 6， 外部招聘法的优缺点？答:优：1被聘干部有“外来优势” 2有利于平息和缓和 内部竞争者之间紧张关系 3能为组织带来新鲜空气 缺：1外 部干部不熟悉组织内部情况，同时缺乏人事基础，要经一段 时期的适应才能进行有效地工作 2组织对应聘者的情况不能 深入了解3外聘干部的最大局限性是对内部员工的打击7，考评工作对管理人员有哪些积极影响？答：1考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度2组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己 在组织中的地位和发展前景。8，传统的考评方法有

15、哪些弊端？如何避免？答：弊端： 传统考评方法是直接上司考评个管理人员 可能打分过宽，还可能促成“唯上”的坏作风1、绩效目标与实际完成不符；2、绩效目标设置不合理、不全面，评价 结果不体现公平；3、绩效评价很难操作，不能正确反映评价结果。避免方法：1让相关部门或部属来填写考评表9，为什么不仅要考评管理人员的贡献还要考评其能力？管理人员考评有何作用？答：1贡献在一定程度上反映了管理人员的工作能力， 但能力的大小与贡献的多少并不存在严格的 对应关系， 所以为了有效地指导企业的人事调整或培训与发展计划。还 须对管理干部的能力进行考评。作用：1为确定管理人员的工作报酬提供依据2为人事调整提供依据 3为管

16、理人员培训 提供依据4有利于组织内部沟通10,非正式组织的存在及其活动对组织目标的实现可能产生何种影响？如何有效的利用非正式组织？答：影响：积极作用：1满足职工的需要2人们在非正式组织中的频繁接 触会使之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合 作精神3非正式组织虽然主要是发展一种工作之余的非工作 性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况往往 也是非常重视的4非正式组织也是在某种社会环境中存在的 可能危害：1非正式组织目标如果与正式组织发生冲突，则 可能对正式组织的工作产生极为不利的影响2非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的个人发展3非正式组织的压力还会影响正式组织的变

17、革，发展组织的惰性如何利用：1首先认识到非正式组织存在的客观必然性 和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合2通过建立和宣传正确组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非 正式组织提供积极地贡献11直线关系与参谋关系的角色是什么如何恰当地处理直线与参谋的矛盾，从而有效地发挥参谋人员的作用？答：直线关系是一种命令关系， 是上级指挥下级的关系。参谋关系是伴随者直线关系产生的，组织的规，模越大活动 越复杂，参谋人员就越重要。有效发挥参谋作用：1明确职权关系2授予必要的职能权力3向参谋人员提供必要的条件 12，组织变革类型？答1战略性变革2结构性变

18、革3流程主导性变革4以人 为中心的变革13，简述组织文化的概念及其内容？为什么组织价值观是组织文化的核心？答：概念：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。内容：1组织的价值观2组织精神3伦理规范核心？组织的价值观是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用。组织中各层级和部门的各种不同岗位上人们的行为与组织利益之间的关系等等。每一个组 织的价值观都会有不同的层次和内容。成功的组织总

19、是会不 断的创造和更新组织的信念，不断地追求新的、更高的目标。五，1,分析组织分权的主要因素：答:1有利分权的因素：组织规模 大、活动的分散性 散、培训管理人员的需要在游泳中学会游泳2不利分权 因素：政策的统一性、缺乏受过良好训练的管理人员）2，比较分析外部招聘管理人员与内部提升人员的优劣势？答：外部招聘 优：1被聘干部有“外来优势” 2有利于 平息和缓和内部竞争者之间紧张关系3能为组织带来新鲜空气 缺：1外部干部不熟悉组织内部情况，同时缺乏人事基 础，要经一段时期的适应才能进行有效地工作2组织对应聘者的情况不能深入了解 3外聘干部的最大局限性是对内部员 工的打击内部提升优1利于鼓舞士气，提高

20、工作热情，调动组 织成员积极性2有利于吸引外部人才 3有利于保证选聘工作 的正确性4有利于被聘者迅速展开工作。缺：1引起同事不满2可能造成“近亲繁殖”的现象 121314章1,简述领导的定义及要素？答：定义：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。要素1领导者必须要有部下和追随者 2领导者拥有影响 追随者的能力或力量 3领导的目的是通过影响部下来达到企业目标。2,领导工作具有很强的艺术性，你认为领导者在领导过 程中主要应注意那些方面？答：1做领导的本职工作 2善于同下属交谈，倾听下属的意见3争取众人的信任与合作 4做自己时间的主人3管理方格理论的主要内容？ 413页答：横轴表

21、示领导者对生产的关心，纵轴表示对人的关心 型方式，只注重任务的完成，不重视人的因素。型方式，特别关心职工。型方式，既不过于重视人也不过与重视任务因素型方式，对职工和生产任务关心都很差型方式，对人和生产任务的关心都达到最高点4，菲德勒权变理论内容？答: S=f(L,F,E) S领导方式L领导者特征 F追随者特征该理论认为各种领导方式都可能在一定环境下有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体，菲德勒将领导 环境具体分为三方面：职位权力、任务结构、上下级关系。5,双因素理论主要思想？答：全名叫“激励、保健因素理论”。传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是 没有满意，

22、不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两 种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行 为。所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们 的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发 起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资 发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。于它 们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维 持因素”。 所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因 素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的 激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表 现机会、工作本身的乐趣

23、、工作上的成就感、对未来发展的 期望、职务上的责任感等等。双因素理论与马斯洛的需要层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需要，相当于 保健因素，而高层次的需要相似于激励因素。双因素理论是针对满足的目标而言的。保健因素是满足人的对外部条件 的要求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。前者为间 接满足，可以使人受到内在激励；后者为直接满足，可以使 人受到内在激励。因此，双因素理论认为，要调动人的积极 性，就要在“满足”二字上下工夫。6,简述马斯洛的需要层次理论。答：1人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足

24、后，另一层需 要才会出现。他将人的需要划分为5级：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我实现的需要7，解释期望理论的公式 M=V X E。答：期望理论是美国心理学家弗鲁姆创立的，激励水平 或者是激励程度(M)=效价(V) X期望值(E)效价：对目 标价值的主观评价，同一奖酬对不同的人有不同价值，即一 个人对某一结果偏爱的强度。期望值：对实现目标的可能性的主观估计。是指采取某 种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。即采取某种行为 对实现目标可能性的大小。上式的含义是：某个目标的实现和需要的满足对人的激 励作用的大小，取决于其对该人的重要性和实现的可能性。 其重要性和实现的可能性越大

25、，激励力也越大。效价是对工作目标有用性的评价，期望值是对工作目标 能够实现概率的估计，根据这一理论的研究，要识别个人目 标和判断三种联系，即要处理好努力与绩效的关系；绩效与 奖赏的关系；奖赏与个人目标的联系。 8,公平理论有何不 足之处？如何采取有效措施？答：个人的主观判断对此有很大的影响，因为人们总是 倾向于过高估计自己的投入量，而过低估计自己所获得的报 酬，对别人的投入量及所得报酬估计恰好相反。因此，管理 者在运用该理论时应注意实际工作效绩与报酬之间的合理 性。当然，对于有特殊才能的人或完成某些复杂工作的人。 应当更多的考虑到其心理平衡。9，领导者根据激励理论处理激励实物时，有哪些方法？在

26、对员工进行激励的时候，如何运用这些方法？答：方法：工作激励，成果激励，批评激励，培训教育激励1委以恰当工作，激发职工内在的工作热情2正确评价工作成果，合理给予报酬，形成良性循环3掌握批评武器，化消极为积极4加强教育培训，提高职工素质，增强进取精 神10，如何进行有效地批评？答：明确批评目的，了解错误的事实，注意批评方法， 注意批评的效果 11，什么是沟通？为什么要沟通？沟通 基本步骤？答：沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的 人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。重要性：1沟通是协调各个体，各要素，使企业成为一 个整体的凝聚剂2沟通是领导者激励下属，实现领导职能的 基本途径

27、3沟通是企业与外部环境建立联系的桥梁12，非语言沟通主要方式有哪些？分析它的优缺点。答：声、光信号、体态、语调。优：信息意义十分明确。内涵丰富， 含义隐含灵活 缺：传送距离有限，界限含糊，只可意会不 可言传13，影响有效沟通的障碍包括那些因素?答：1个人因素2人际因素3结构因素4技术因素 14，非正式沟通有何特点？管理者应如何对待组织中的 非正式沟通？ 450页答：1非正式沟通信息交流速度快 2信 息比较准确3沟通效率高4 15,简述组织应保持适度冲突的 理、460页答：任何一个组织如果没有冲突或者很少有冲突，任何 事情都意见一致，这个组织必将非常冷漠，对环境变化反应 迟钝，缺乏创新。当冲突过

28、多过激也会造成混乱、涣散、分 裂和无政府状态。所以组织要保持适度冲突，养成批评与自 我批评，不断创新，努力进取的风气，组织就会出现人人心 情舒畅、奋发向上的局面，组织就有旺盛的生命力。五，1,运用期望理论时应注意那些问题？答运用期望理论关键在于认清个人目标以及三种联系， 即努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标 满足的联系。他提醒我们注意四个方面：第一，期望理论强 调报酬或奖赏，我们需要确信组织给个体提供的奖赏正是他 们所需要的。第二，期望理论认为没有一种普遍适用的原理 能解释员工的激励问题，因此，作为管理者面对的压力是， 他们必须知道为什么员工会对某种结果感兴趣，而对另一结 果了

29、然无趣。总之，我们希望给员工的奖励是他们认为很有 价值的东西。第三，期望理论注重被期望的行为。可是员工知道对他们的期望是什么呢？如何评估这些期望行为？第 四，期望理论关心的是人们的知觉，而与客观实际情况无关，个体对工作的绩效、奖赏、目标满足的感知，决定了他们的 动机水平。告诉管理者不要泛泛采用一般的激励措施，而采 用多数组织成员认为效价最大的激励措施。在设置某一激励 目标时，应尽可能加大其效价的综合值。在激励过程中，还 要适当控制期望概率和实际概率。2, 评述马斯洛的需要层次论。马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为 和心理活动的共同规律。马斯洛从人的需要出发探索人的激 励和研究人的

30、行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的 需要是低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发 展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调 动人的积极性有启发作用。但是，马斯洛是离开社会条件、离开人的历史发展以 及人的社会实践来考察人的需要及其结构的。其理论基础是 存在主义的人本主义学说，即人的本质是超越社会历史的， 抽象的“自然人”，此得出的一些观点就难以适合其他国家 的情况。马斯洛需求层次理论中提到人的需求满足是阶梯式的，是一个需要满足后再追求下一个需要。只是我并不觉得 人的需求有着如此强烈的界限划分。难道除了追求基本需求 之外人就不能逾越需求的界限去渴望新的超越吗？或者说， 平

31、凡的人除了生活简单层次需求的追求就丧失了自我实现 需求的追求吗？平凡中孕育着不平凡的理想和追求，也会因 之产生了超越基本需求的动力。1委以恰当工作，激发职工内在的工作热情2正确评价工作成果，合理给予报酬，形成良性循环3掌握批评武器，化消极为积极4加强教育培训，提高职工素质，增强进取精 神10，如何进行有效地批评？答：明确批评目的，了解错误的事实，注意批评方法， 注意批评的效果 11，什么是沟通？为什么要沟通？沟通 基本步骤？答：沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的 人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。重要性：1沟通是协调各个体，各要素，使企业成为一 个整体的凝聚剂2沟通是

32、领导者激励下属，实现领导职能的 基本途径3沟通是企业与外部环境建立联系的桥梁12，非语言沟通主要方式有哪些？分析它的优缺点。答：声、光信号、体态、语调。优：信息意义十分明确。内涵丰富，含义隐含灵活 缺：传送距离有限，界限含糊，只可意会不 可言传13，影响有效沟通的障碍包括那些因素？答：1个人因素2人际因素3结构因素4技术因素14，非正式沟通有何特点？管理者应如何对待组织中的 非正式沟通？ 450页答：1非正式沟通信息交流速度快 2信 息比较准确3沟通效率高4 15,简述组织应保持适度冲突的 理、460页答：任何一个组织如果没有冲突或者很少有冲突，任何 事情都意见一致，这个组织必将非常冷漠，对环

33、境变化反应 迟钝，缺乏创新。当冲突过多过激也会造成混乱、涣散、分 裂和无政府状态。所以组织要保持适度冲突，养成批评与自 我批评，不断创新，努力进取的风气，组织就会出现人人心 情舒畅、奋发向上的局面，组织就有旺盛的生命力。五，1,运用期望理论时应注意那些问题？答运用期望理论关键在于认清个人目标以及三种联系， 即努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标 满足的联系。他提醒我们注意四个方面：第一，期望理论强 调报酬或奖赏，我们需要确信组织给个体提供的奖赏正是他 们所需要的。第二，期望理论认为没有一种普遍适用的原理 能解释员工的激励问题，因此，作为管理者面对的压力是， 他们必须知道为什么员工

34、会对某种结果感兴趣，而对另一结 果了然无趣。总之，我们希望给员工的奖励是他们认为很有 价值的东西。第三，期望理论注重被期望的行为。可是员工 知道对他们的期望是什么呢？如何评估这些期望行为？第 四，期望理论关心的是人们的知觉，而与客观实际情况无关， 个体对工作的绩效、奖赏、目标满足的感知，决定了他们的 动机水平。告诉管理者不要泛泛采用一般的激励措施，而采 用多数组织成员认为效价最大的激励措施。在设置某一激励 目标时，应尽可能加大其效价的综合值。在激励过程中，还 要适当控制期望概率和实际概率。2,评述马斯洛的需要层次论。马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为 和心理活动的共同规律。马斯洛

35、从人的需要出发探索人的激 励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的 需要是低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发 展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调 动人的积极性有启发作用。但是，马斯洛是离开社会条件、离开人的历史发展以 及人的社会实践来考察人的需要及其结构的。其理论基础是 存在主义的人本主义学说，即人的本质是超越社会历史的， 抽象的“自然人”，此得出的一些观点就难以适合其他国家 的情况。马斯洛需求层次理论中提到人的需求满足是阶梯式 的，是一个需要满足后再追求下一个需要。只是我并不觉得 人的需求有着如此强烈的界限划分。难道除了追求基本需求 之外人就不能逾越

36、需求的界限去渴望新的超越吗？或者说， 平凡的人除了生活简单层次需求的追求就丧失了自我实现 需求的追求吗？平凡中孕育着不平凡的理想和追求，也会因 之产生了超越基本需求的动力。1234 章1. 简述管理的定义，你认为应从哪几个方面理解其含 义？答：管理是管理者为了有效的实现组织目标、个人发展 和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。应从以下方面理解：管理是人类有意识有目的的活动； 管理应当是有效的；管理的本质是协调；协调是运用各种管 理职能的过程。2. 根据亨利.明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色请介绍主要内容。答：人际角色：代表人，领导者，联络者。信息角色：监督者，传播者，发言人

37、。决策角色：企业家，干扰应对者，资源分配者，谈判者3. 管理应具备哪三种技能？图示不同层次所需要的管 理技能比例。 答：概念技能，技术职能，人际技能。高层管理，中层管理，基层管理，人际技能相等，等级 越高概念技能越强，技术技能越低。4什么是管理的两重性？他们之间的关系是怎样的？答：管理的两重性：自然属性与社会属性。关系：相互联系相互制约。5.简述泰科学管理理论的主要内容 答：1科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。2达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法 代替旧的经验管理。3实施科学管理的核心问题，是要求'管理人员和工人双 方在精神上和思想上来个彻底变革。6.简述梅奥的人际关系

38、学说的主要内容。 答：1企业职工是社会人'。2满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产 效率的关键。3企业中实际存在着一种非正式组织4企业应采用新型的领导方法 7.马克斯.韦伯将权威分为哪 三类？他赞同哪一种？答：分为：超凡的权威，传统式的权威，理性合法的 的权威。他赞同理性合法权威。五、论述管理二重性原理对建设中国特色社会主义企业管理的指导意义。答：我国经济体质改革的目标是建立中国特色社会主义 的市场经济体质，目前正处于艰难的转变之中。于历史的原 因和具体的国情，我国仍处在社会主义初级阶段，需要在以 公有制为主体的条件下发展多种所有制经济。在我国，企业 管理的形式正在发生急剧的

39、变化，但管理的社会属性并未发 生根本性的改变。从总体上看，我国的企业及其他社会组织 的管理都是为建设中国特色社会主义服务的，管理的预期目 的都是为了使人与人之间关系以及国家、集体、和个人的关 系更加和谐。567章1,集体决策有何优缺点？答：集体决策优点：能更大范围的汇总信息。能拟定更 多的备选方案。能得到更多的认同。能更好的沟通。能做出 更好的决策。缺点：花费较多的时间，产生'群体思维'，责任不明。2，古典决策理论的主要内容？答：1决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。2决策者要充分了解有关备选方案的情况。3决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织 体系4决策者进行决

40、策的目的始终都是在于使本组织获得最大的经济利益。3，行为决策理论的主要内容？答：1人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力、和计算能力是有限 的。2决策者在识别和发现问题中容易受直觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。3于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各备选方案的情况，而不可能做到全部 了解，决策者选择的理性是相对的。4在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。5决策者在决

41、策过程中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案4, 画出企业经营单位组合图220页5，计划内容包括5W1H简述其具体内容答：What做什么？目标与内容。Why为什么做？原因。 Who 谁去做？人员。Where 何地做？地点。When何时做？时间 how怎么做？方式手段。6，试述目标管理的基本思想及过程。、答：基本思想：1企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目实现。2目标管理是一种程序，使一个组织中的上下级管理人员会同起来制订共同目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作 为指导业务和衡量各自的贡献的标准。3每个企业管理人员或工人的分目标就是企

42、业的总目标对他的要求，同事也是这个企业管理人员或工人对企业总目 标的贡献。4管理人员和工人是靠目标来管理，有所要达到的目标 为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是有他的上级来指 挥和控制。5企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标过程：1制定目标2明确组织作用3执行目标4成果评 价5实行奖惩6制定新的目标并开始新的目标管理循环7,如何理解决策遵循的是满意原则，而不是最优原则答：对决策这来说，要使决策达到最优，必须1获得与决策有关的全部信息2 了解全部信息的价值所在，并据此制 定所有可能的方案。3准确预测每个方案在未来的执行结果。 而在现实中这些条件往往得不到满足。具体来说：1组织内外

43、存在一切，对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某 种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息。2对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限 的，从而决策者只能制定数量有限的方案。3任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影 响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际状 况有出入8，影响决策的因素有哪些？1环境2过去决策3决策者对风险的态度 4伦理5组织 文化6时间9，决策与计划的关系？答：决策和计划是两个既相互区别又相互联系的概念。相区别：他们需要解决的问题不同，决策是关于组织活 动方向、内容以及方式的选择。计划是对组织内部不同部门和不同成员在一

44、定时期内行动任务的具体安 排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。在实际工作 中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割的交织在 一起的。10,计划工作在时间和空间维度上进一步展开和细化指 的是什么？答：计划工作在时间维度上的进一部展开和细化，是指 计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不 同时段的目标及其行动安排；所谓空间维度上的进一部展开和细化，是指计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为组织内不同层次、不同部门、不同成

45、员的目标及其行动安排。11，比较具体性计划和指导性计划？答：具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可。比如，企业销售部经理打算使企业销售额在未来6个月中增长15%,它也许制定明确的程序、预算方案以及日程进度表， 这便是具体性计划。指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行 动者较大自处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的 目标上或特定的行动方案上。比如一个增加销售额的具体计划可能规定未来6月内销售额要增加12%16%相对于指导性计划而言，具体性计划虽然更易于计划的 执行、考核及其控制，但是它缺乏灵活性，以及它要求的明 确性和可预见性条件往往很难得到满足。12计划的性质是什么？答：

46、1计划工作是为了实现组织目标服务 2计划工作是 管理活动是基础3计划工作具有普遍性和秩序性 4计划工作 追求效率五、评述“计划赶不上变化，因此制定计划意义不大” 这种看法是错误的。计划是指未来实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。计划工作给组织提供了通向未 来目标的明确道路，给组织领导和控制等一系列管理工作提 供了基础。891011章，1,产品部门化有何优缺点？答：优：1能使企业将多元化经营和专业化经营结合起 来2有利于企业及时调整生产方向 3有利于促进企业内部竞 争4有利于高层管理人才的培养缺：1需要较多的具有像总经理那样能力的热去管理各 个产品部2各部门主管可能过分强调本单位利益，从而

47、影响 企业的统一指挥3产品部门某些职能管理机构与企业总部的 重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企 业竞争力。2，直式组织结构有哪些优缺点？答：优：较小的管理幅度可以使每位主管仔细得研究从 每位下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指缺：管理层次过多，1影响了信息从基层传递到高层的 速度，而且于经过层次太多，每次传递都被各层主管加进了 许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中的失 真。2可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小， 从而影响积极性发挥。3往往容易使计划的控制工作更加复 杂。3，哪些因素会影响管理幅度的设计？答：1主管和下属的工作能力 2工作的内容

48、和性质 3工 作条件4工作环境4，矩阵型结构的优缺点？答：优：1矩阵组织具有很大的弹性和适应性，可以根 据工作需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成 重要的任务2在项目小组中集中了各种人才，便于知识和意 见的交流，能促进新的观点和设想的产生3成员来自不同职能部门，项目小组的活动还可以促进各个部门间的协调和沟 通。缺：项目小组的成员是根据工作进展情况临时从各职能 部门抽调的，其隶属关系不变，可能时他们产生临时观念，影响工作责任心，而且于要接受并不总保持一致的双重领 导，在工作中可能会有时感到无所适从。5，有效地管理要求适度的集权和分权，怎样才能使集权和分权合理地组合？答：集权和分权的相对

49、性 集权指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散组织中的集权倾向1 、集权倾向产生的原因。 2、过分集权的弊端 分 权及其实现的途径 1、分权的标志2、分权的影响因素 6， 外部招聘法的优缺点？答:优：1被聘干部有“外来优势” 2有利于平息和缓和 内部竞争者之间紧张关系 3能为组织带来新鲜空气 缺：1外 部干部不熟悉组织内部情况，同时缺乏人事基础，要经一段 时期的适应才能进行有效地工作 2组织对应聘者的情况不能 深入了解3外聘干部的最大局限性是对内部员工的打击7，考评工作对管理人员有哪些积极影响？答：1考评结论直接反映了组织、上级、部属、同

50、行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度2组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己 在组织中的地位和发展前景。8，传统的考评方法有哪些弊端？如何避免？答：弊端： 传统考评方法是直接上司考评个管理人员 可能打分过宽，还可能促成“唯上”的坏作风1、绩效目标与实际完成不符；2、绩效目标设置不合理、不全面，评价 结果不体现公平；3、绩效评价很难操作，不能正确反映评价结果。避免方法：1让相关部门或部属来填写考评表9，为什么不仅要考评管理人员的贡献还要考评其能力？管理人员考评有何作用？答：1贡献在一定程度上反映了管理人员的工作能力， 但能力的大小与贡献的多少并不存在严格的 对应关

51、系， 所以为了有效地指导企业的人事调整或培训与发展计划。还 须对管理干部的能力进行考评。作用：1为确定管理人员的工作报酬提供依据2为人事调整提供依据 3为管理人员培训 提供依据4有利于组织内部沟通10,非正式组织的存在及其活动对组织目标的实现可能产生何种影响？如何有效的利用非正式组织？答：影响：积极作用：1满足职工的需要2人们在非正式组织中的频繁接 触会使之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合 作精神3非正式组织虽然主要是发展一种工作之余的非工作 性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况往往 也是非常重视的4非正式组织也是在某种社会环境中存在的 可能危害：1非正式组织目标如果与

52、正式组织发生冲突，则 可能对正式组织的工作产生极为不利的影响2非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的个人发展3非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性如何利用：1首先认识到非正式组织存在的客观必然性 和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合2通过建立和宣传正确组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非 正式组织提供积极地贡献11直线关系与参谋关系的角色是什么如何恰当地处理直线与参谋的矛盾，从而有效地发挥参谋人员的作用？答：直线关系是一种命令关系， 是上级指挥下级的关系。参谋关系是伴随者直线关系产生的，组织的规，模越大

53、活动 越复杂，参谋人员就越重要。有效发挥参谋作用：1明确职权关系2授予必要的职能权力3向参谋人员提供必要的条件 12，组织变革类型？答1战略性变革2结构性变革3流程主导性变革4以人 为中心的变革13，简述组织文化的概念及其内容？为什么组织价值观是组织文化的核心？答：概念：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。内容：1组织的价值观2组织精神3伦理规范核心？组织的价值观是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。它包括组织存在的意义和目的、组织

54、中各项规章制度的必要性与作用。组织中各层级和部门的各种不同岗位上人们的行为与组织利益之间的关系等等。每一个组 织的价值观都会有不同的层次和内容。成功的组织总是会不 断的创造和更新组织的信念，不断地追求新的、更高的目标。五，1,分析组织分权的主要因素：答:1有利分权的因素：组织规模 大、活动的分散性 散、培训管理人员的需要在游泳中学会游泳2不利分权 因素：政策的统一性、缺乏受过良好训练的管理人员）2，比较分析外部招聘管理人员与内部提升人员的优劣势？答：外部招聘 优：1被聘干部有“外来优势” 2有利于 平息和缓和内部竞争者之间紧张关系3能为组织带来新鲜空气 缺：1外部干部不熟悉组织内部情况，同时缺

55、乏人事基 础，要经一段时期的适应才能进行有效地工作2组织对应聘者的情况不能深入了解 3外聘干部的最大局限性是对内部员 工的打击内部提升优1利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组 织成员积极性2有利于吸引外部人才 3有利于保证选聘工作 的正确性4有利于被聘者迅速展开工作。缺：1引起同事不满2可能造成“近亲繁殖”的现象 121314章1,简述领导的定义及要素？答：定义：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。要素1领导者必须要有部下和追随者 2领导者拥有影响 追随者的能力或力量 3领导的目的是通过影响部下来达到企业目标。2,领导工作具有很强的艺术性，你认为领导者在领导过 程中主要应注

56、意那些方面？答：1做领导的本职工作 2善于同下属交谈，倾听下属的意见3争取众人的信任与合作 4做自己时间的主人3管理方格理论的主要内容？ 413页答：横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对人的关心 型方式，只注重任务的完成，不重视人的因素。型方式，特别关心职工。型方式，既不过于重视人也不过与重视任务因素型方式，对职工和生产任务关心都很差型方式，对人和生产任务的关心都达到最高点4，菲德勒权变理论内容？答: S=f(L,F,E) S领导方式L领导者特征 F追随者特征该理论认为各种领导方式都可能在一定环境下有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体，菲德勒将领导 环境具体分为三方面：职位权力、任

57、务结构、上下级关系。5,双因素理论主要思想？答：全名叫“激励、保健因素理论”。传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是 没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两 种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行 为。所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们 的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发 起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资 发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。于它 们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维 持因素”。 所谓激励因素，就是那些使