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1、第一篇 什么是一、 运营效益不是1. 将两者的结果是用管理工具代替了：为了追求生产率、质量和速度，企业开发大量的管理工具和技巧，如全面质量管理、基准比较法、时基竞争（time-based competition）、外包、合作伙伴、流程再造（reengineering）以及管理等。这些管理工具和技巧虽然使企业的运营效益得到了极大的提高，但是许多企业往往会因为无法将所得转化为持久而感到万分沮丧。不知不觉中，管理工具直接取代了。于是，当管理者全面出击、力图全面改进企业运营时，他们其实是南辕北辙离自己原本具有竞争优势的地位越来越远了。2. 运营效益不可缺：企业成功的三个条件为：差异化竞争；更大的价值；

2、更低的成本（运营效益和他们息息相关）。具体来说，企业和企业之间在成本或价格上的所有差异，都是由各种各样的运营活动所致。这些活动，例如拜访客户、组装最终产品、培训员工等等，其目的都是为了开发、生产、销售、支付产品或为客户服务。进行这些运营活动就会产生成本，而成本优势源于比竞争对手更高效。同样，差异性既取决于对运营活动的选择又取决于其实施情况。因此，运营活动就成了竞争优势的基本某一项或某一些运营活动。3. 光有运营效益是不够的。整体优势或整体劣势源自的运营活动，而不是运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。与此相反，定位（strategicitioning）则意味着运营活动有别于竞争对手

3、，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。光注重运营效益造成企业成功实践易被模仿，咨询公司加剧了这一过程，这样则会造成趋同化的无意义厮杀：其最终的结果必然是零和竞争（zero-sum competition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力，而由此牺牲的是公司投资长期业务的能力。二、的：定位所谓的竞争就是创造差异性。换句话说，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。差异化定位：只有选择与竞争对手不同的运营方式才能创造高价值的实质存在于运营活动中选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。定位的原点：1. 基于种类的定位 面向产品：只

4、提供某一特定领域最好的产品和服务 满足大部分客户的小部分需求2.基于需求的定位满足某一特定客户群的大部分或者所有需求更接近于传统的目标客户定位的观念定位的关键要素：最能满足客户需求的运营活动存在一定的差异3.基于接触途径的定位接触途径会因客户地理位置或客户规模的变化而变化企业要能设计出一套不同的运营活动，以便能以最有效的方式接触到客户满足特定市场中大部分客户的大部分需求就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。三、 持久的定位需做取舍选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效，竞争对手可能采取以下两种方式中的任何一种进行。首先，竞争者可以仿效业绩

5、卓越者进行重新定位。例如，JC 彭尼公司(JCPenney)就西尔斯(Sears)将自己重新定位成更高档、更时髦的非耐用品零售商。第二种模仿方通过式，也是更为常见的式，叫做骑墙(straddling)。骑墙者希望在受益于成功的新定位的同时又能保持其现有的定位。它把新性能、新特点、新服务或新技术嫁接到原有的运营活动上。但是，除非公司做出一定的取舍(trade-offs)，否则，任何一种定位都不可能持久。当各种运营活动互不兼容时，取舍便在所难免。简而言之，取含意味着公司如果想在某一方面多做些，就必须在另一方面少做些。航空公司可以选择提供餐饮服务(这意味着成本的上升和泊机时间的延长)，也可以选择放弃

6、。但是如果既想提供餐饮服务，又想降低成本和缩短泊机时间，那么最终的结果必然是效率降低。取舍不仅使选择成为一种必要，而且还能为竞争对手重新定位和骑墙设置。企业常常会因为面的原因做取舍。首先是企业在形象或名誉方面出现了前后不一致的现象。一家企业可能以提供某一种价值而知名，但如果它要提供另一种价值或试图同时推出两种截然不同的东西，就会使客户感到困惑，还可能丧失信誉，甚至会损坏到自己的名誉。第二，也是更重要的一个原因，取舍是由运营活动本身所致。不同的定位（以及相应的运营活动）要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能和不同的管理体系。或者系统等方面的不可变通性。例如，宜家家居让消费者自

7、己组装和家具可以降低成本，但它在降低成本方面做得越出色，就越难满足那些需要高档服务的顾客。第三，取舍还可能来自对内部协调管理的限制。当公司的高级管理层决定以某式而不是其他方式竞争时，他们事实上也就明确了组织中各项工作的轻重缓急。与此形成对比的是，那些想为所有客户提供所有服务的公司，很可能由于战线过长而出现一片工常常需要在没有任何明确框架的情况下做出日常运营决策。真假取舍，其员一般说来，当组织出现冗余或浪费、控制不严或协调不力等情况时，成本和质量之间就会产生一种假象的取舍。只有当公司离生产率边界还远或者生产率边界开始出现外移时，同时改进成本和差异性才有可能。当公司处于生产率边界，即以目前所能做到

8、的最佳实践方式进行时，成本和差异性之间的取舍才有意义，是一种真取舍。：就是在竞争中做出取舍，取舍有真假之分。四、匹配可以增强竞争优势和可持续性(一)配称的种类配称可以分为三类，不过它们并不相互排斥。第一层面的配称是保持各运营活动或各 consistency)。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。与总体之间的简单一致性(simple第三层面的配称已经了各项活动之间的相互加强， 我把它称为“ 投入最优化”（optimization of effort），即是：各经营活动之间相互协调，信息交流，节约投入成本。在以上三种类型的配称中，整体比任何一项单独活动都来得重要，也更加有效。竞争优势来自各项活

9、动形成的整体系统（entire system）。(二)匹配如何保持竞争优势？1. 建立在活动系统之上的定位要比基于任何一项单独活动之上的定位持续时间更久。2. 一个公司的定位越是依赖于运营活动系统第二和第三层面的配称，其竞争优势持续的时间就越长久。通常，这些系统很难为局外人所3.匹配提高运营效益，因此也不容易模仿。，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。能否取得成功，依靠的不仅仅是做好几件事情，而是做好每一件事情，对各项活动统筹兼顾。如果各项活动之间缺乏配称，那么就将失去独特性，也很难持久。五、 实际中的（不实施的）回避选择增长陷阱者角色最后，运营效益的是持续、组织弹性以及如何实现最佳实践

10、，而的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。第二篇 决策陷阱一、锚定陷阱：定义：最先接收到的信息影响随后的思考判断。锚（比如过往事件或趋势）-参照点u 显而易见u 具有隐蔽性eg 谈判中的第一次出价很重要二、维持现状陷阱人们在面对客观环境变化的时候，通常会因为实际行动作出改变。维持现状的选择对人们有磁石般的吸引力。安逸而选择维持现状，不会采取注意：的选择越多，现状的吸引力越大。表现一：当一种具有革新意义的新产品出现时，就会看到维持现状的倾向通过维持现状能更快地在大众中得到普及。（如第一辆汽车做成了马车的样子）表现二：企业中，积极的罪永远比消极的罪受到的惩罚力就

11、越大。，因此维持现状的吸引e.g.企业收购案之所以失败，就是因为收购公司管理层不愿意立即采取行动改变现状，随着时间的推移，就深陷现有机制不能动弹。原因：维持现状陷阱的根源在于的深处极力想避免“自我”受到（与现状决裂采取行动是要负责的，且被批评的风险）三、 沉没成本陷阱沉没成本指的是：现已无法挽回的历史投入（包括时间和金钱）四、证实性陷阱（验证性偏见）比如战国·郑·列御寇列子·说符里边有一个偷斧头的故事，就是说你觉得他偷了他讲话动作都特别像一个小偷。【不是文章中的】定义：指人们更加倾向于去寻找能支持自己信念的证据原因：1.2. 与3. 重视在弄清楚为什么要做某事之前

12、，里已经决定了要做这件事的倾向喜欢的东西吸引不喜欢的东西相比，性，忽视客观性更容易被五、框架陷阱一个问题在逻辑意义上相似的两种说法却导致了不同的决策判断。1. 得失之间的表述不同2. 参考点的表述不同总的来说，框架效应体现出人的理性是有限的, 同一个选择的不同表达方式可能会引导关注问题的不同方面, 致使在寻找真实的、潜在的偏好时犯错误。六、估计和陷阱1.过度自信陷阱 2.过度谨慎陷阱 3.印象陷阱过度自信：人们往往对于自己估计或区间，从而导致忽视可能的结果。的准确性过于自信。会导致设定太过狭窄的可能性过度谨慎陷阱：从“出于保险起见”的考量来调整与估计。地影响印象陷阱：在的中留下深刻印象的事件会

13、对未来的。恶性循环：锚定、证实、维持现状、沉没成本解决方案：锚定：对队友先思后问；对对手立场坚定证实：寻求自己或者是他人的意见；对所有的证据进行相同标准的考核维持现状：不夸大改变现状的成本；跳出现状，纵观全局过度自信：找到阙值和峰值，取中间第三篇 Fashion or Fit五种组织类型：随机制结构；事业部制；专业型科层制；机器型科层制；简单式结构组织的五个基本组成部分：管理运营；技术结构；支持结构；中层管理者；一、简单式结构：结构简单；不正式；二、机器型科层制：标准化；相互协调；结构复杂1. 机器科层制特点：标准化；专业化；管理科层化；成本低，效率高2. 机器科层制适用前提：组织规模庞大、外

14、部环境稳定、工作任务有规律性和重复性、行业发达成熟。简单结构机器型科层制工作专业化程度低高上下级关系有机式互动科层式管理关键部分顶层技术部门3. 机器科层制局限：工作重复单调；员工关系疏远；对员工控制过度；机构规模繁冗；无法适应变化环境组织正式化程度低高工作监管者顶层中层三、 专业化科层制：1. 特点：技能标准化；较少技术结构；运营庞大，一线管理者很少；支持部门庞大；高度分权化2. 专业化科层制的环境要素：复杂性要求决策权被下放到训练有素的个人；稳定性使得这些个人能够应用标准化的技能并在工作中保持相当大的化=复杂性 * 变化的频率】度【环境多样3. 对比：1. 机器型科层制：简单重复的工作和标

15、准化的细节；简单可替代的组织内部培训专业化科层制：程序不等于技能；高度复杂的组织外部培训2. 从外部控制上来看：机器型科层制组织受外部紧密控制，并且这种控制鼓励专业化科层制外部控制较少化和化四、 事业部体制：通过管理纽带而松散组合在一起的相当独立的实体，其内部为机器型科层制结构。1. 产生原因：相关产品产品线多样化 ex：通用汽车的产品线多样化2. 事业部制与其他组织形式的区别：事业部是部门化的组织3. 事业部制分权：事业部没有决策权；事业部内部机器型科层化4. 事业部制的缺陷：1.不利于创新；2.权力；3.过分关注经济目标等可量化指标。五、 随机制机构：一种复杂无序的结构，将各个不同领域的用

16、于标准化工作！巧妙地融合作用，组成有创造性的团队。不适适合随机制结构的组织：创新的；复杂的；应急的1.随机制结构的特点：2.llll制定：组织不断发展，人人参与；工作重心：散布在各层级，分成若干个项目小组；协调工作：每个层级有很多经理需要大量的协调与之前的结构对比3.之前的结构随机制结构管理控制权利不断转移随机制的分类：运营随机制和管理随机制4.运营随机制实质：直接为顾客完成创新项目；通常采取签订合同的方式5.管理随机制实质：为组织自身完成各种项目6.运营随机制的特点：1、7.与基本机构下的进行协作创新，并可以制定各层级相互协调产出固定不规范化运用专业知识；2、运营模式和管理模式相结合。8.

17、管理随机制的特点：1、管理工作和运营工作之间有清晰的分工；2、出现二元结构。9. 两种随机制的相同之处：1、出现在复杂、动态的环境之中；2、随着时间的变化演变成科层制。10. 随机制的缺陷：1、抛弃效率换来高效果；2、充满不确定性。六、 匹配时尚：一次改变，好过多次改变。追求渐变而不是突变，匹配使得内部具有一致性，属于第四篇 What makes a leader一、 自我认知（self-awareness）定义：对自己的情绪、能力、弱点、需求和动力的深刻认识。益处：（1）是自我调节的重要条件 （2）拓展对价值和目标的了解 （2）是促进事业的成功的重要条件特点：（1） 它像正义和能力一样自我显

18、现（高自我认知的人会自然而然的清晰并正确的表达的自己的情绪和自己对工作的影响）。（2） 在表现的回顾中被辨别确认（高认知的人了解自己的长短处，并且期望具体的1.2.3.批评，以便自己发现局限之处而尽早完善自我）（3）在自信中辨识（高认知的人对自己的能力有高度的把握，并能因才而取工作。他们知道自己适时寻求帮助，计算风险）。二、 自我约束（self-regulation）1. 定义：控制和改变消极情绪的能力，行动前思考的倾向2. 自我约束的积极意义：（1） 创造充满信任、公平的企业环境，增加团队凝聚力（2） 使决策过程更理性，有益于企业的长远发展3. 自我约束的特点：（1）具备高的者能够掌控自己的

19、情绪，面对糟糕的境况往往能保持沉着冷静，客观地分析问题。（2）面对多变的商业环境，他们不会措手不及，而会收集信息，做出准确的判断与决策，在变化中寻找商机。（3）从长远出发，敢于眼前的冲动三、动力（motivation）1.定义：为非金钱地位等物质原因工作的，追求价值实现的强烈倾向2.特点：（1）实现目标的强烈驱动 （2）即使失败依然乐观 （3）承担组织义务四、同理心（empathy）1.定义：一个人对于他人感觉、情绪和愿望的关注程度和敏感程度，用来评价一个人对于他人立场的感受并站在他人的角度思考和处理问题的能力。2.特点：（1）擅长拥有并保持（2）跨文化敏感性 （2）服务顾客的能力3.重要性：

20、（1）团队在社会中越来越重要 （2）全球化进程加快 （3）拥有保持很重要4.如何培养：学会、角色转换、识别情感5.分类：自我同理心、对他人的同理心、市场同理心（建立情感的能力）五、社交技巧（Sol skill）1.定义：是一种有特定目的的友谊，熟练管理人际关系与建立人际网络、发现共同特点并建立亲密关系的能力2.特点：（1）有效率地（2）说服力 （3）建立团队的专业能力3. 如何提高社交力：社交力会在不经意间展现；不把自己限定在特定圈子里；闲谈又是也是一种社交；打破传统边界，与组织每个角落的人建立联系4. 社交力与其他要素的关系：社交力是其他要素的巅峰和结果u拥有同理心（empathy）和良好情绪自控（self-regulation）的人能更有效的建立人际关系甚至昂扬向上的积极性（motivation）有助于使人变得更受欢迎有效率地说服力自我认知、自我约束与同理心结合的产物uuuuu六、建立和团队同理心的结果可以习得吗？可以。（1）随着增长而增长 （2）traini