执行战略十步骤系统分析报告

1、 n 当前文档修改密码：8362839执行战略管理十步骤系统是有助于企业从受众的角度发现市场的一种工具,十步骤系统模型如下图所示，每一部分的容自成体系。执行战略十步骤系统执行战略十步骤系统容一、企业理念企业理念是企业的“基本法”。成功的企业都拥有强大的企业文化和形成文字的企业理念，这一理念是企业员工和市场都熟知的。这正是奠定企业长期方案的基础，因为企业理念是“战略的战略”。二、环境分析环境的变化不仅带来风险，更提供了巨大的机会，它对企业的成功有决定性的影响。连续的监控趋势为与早发现风险和机会提供可能，并以此提高成功率。三、竞争控制只有拥有运转良好的信息系统，不断地收集竞争者的信息，才有可能使企

2、业具备长期御敌和持续盈利的能力,所以市场营销不仅仅是客户至上。四、客户分析谁能长期为受众提供更好的问题解决方案，谁就能真正在市场中长久地立足。从这个意义上讲，客户分析的核心是：寻找至关重要的、尚未解决或尚未得到很好解决的问题。成功的企业能系统地掌握市场和受众的潜在利益，以此获取大量具体的、可直接运用的信息，从而了解市场中最重要的潜在利益客户。客户分析不断深入，外部的市场数据分析随之结束。为了能够制定成功的市场营销战略，企业的强项和弱项必须与市场现有条件相适应。五、自身状况分析运用正确的战略，大部分问题会迎刃而解；而运用错误的战略则不可能成功。企业的强项和弱项分别在哪里？有哪些潜力？机遇和风险又

3、在哪里？六、潜力分析运用一系列的方法，帮助企业明确地在市场中定位。能否利用企业在市场中的明确定位，例如建立市场中的行动路线，从而形成企业在市场中的权能，这是企业成功的决定性因素。利用战略性的定位，可以分析市场未来发展方向的前提条件。在现状分析的基础上，研究市场中至关重要的因素，以进一步研究战略性的潜在成功机会，从而可以制定确保成功的市场营销战略。七、目标描述确立战略的具体目标，是企业成功的一个必要前提。书面的、具体的、理由充分的目标，可以帮助企业轻松地确定一个明确的发展方向。无论如何，如果只将目标和战略停留在口头上，那么只有极个别的人能将这些计划和方案付诸实施。八、视觉化/工作程序化企业展示视

4、觉化交流与工作程序化是必要的,当代研究成果表明，这是一条行之有效的、明智的交流方法。九、市场营销战略在对数据和方案进行处理的基础上，企业就可以有步骤地开始制定市场营销计划了。首先要确定市场营销的年度计划,制定大量的具体措施，帮助企业在短期有效地实施战略方案。就像生产战略、公共关系战略和采购战略一样，企业在销售战略上也要制定具体的措施，这些措施应当是连贯的，而且能支持企业的长远目标与发展战略。十、市场营销控制这里是整套方案的终结点。借助于一个在理想状态下可自我控制的带反馈的回路模式，企业就可以执行长期的成功发展战略。成功的企业，都能长期把精力集中于市场中强大的末被满足的需求，并且自动释放出自身强

5、大的潜能。这个模式奠定了企业成功的基础当今有许多企业运用这个方法获得了成功。ECIRM战略模型的提出自从20世纪60年代安索夫开创企业战略学以来，迄今已出现了一个十大战略流派观点纷呈的所谓“战略管理理论丛林”。各派理论观点各异，但共同的认识是：世界上不存在唯一正确的公司战略模型，需要的是应因各个企业的个性和约束条件作出合适的选择。在系统研究欧美典型公司和中国本土的大企业成长经验之后，和君创业总结提炼出一个在中国商务环境下如何造就公司的一般模式，称之为“ECIRM战略模型”。在 ECIRM战略模型中，E(Entrepreneur)是企业家，C(Capital)是资本，I(Industry)是产业

6、，R(Resource)是资源，M(Management)是管理，它们构成公司战略不可或缺的五个要素或五个维度，共同耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的公司战略模型。ECIRM战略模型中的五个要素E（Entrepreneur）企业家这里所说的企业家，是指一个企业的经营主持者和最高管理者，是企业经营意志的源泉和灵魂。所谓企业的经营意志，也就是奈特所讲的“在存在不确定性的情况下决定做什么和怎样去做”。一个企业能否成长，第一个决定性因素就是主持这个企业经营的企业家是否具备足够的素质、知识和能力，或者说第一决定性因素就是这个企业能否拥有一个具备足够素质、知识和能力的企业家。经营之神松下幸之助说

7、：“一个企业的兴衰，70%的责任在于企业家。”西方管理学宗师德鲁克说：“一个企业组织只能在企业家的思维空间之成长。”正因为这样，人们总是把克莱斯勒的复兴、GE的强大归因于企业家艾科卡和韦尔奇。总之，一个企业倘若要成功，首先必须拥有一个卓越的、志存高远的企业家。目前阶段，中国企业还无法形成组织化的结构系统，没有一个自身良好运行的system；巴菲特看重的不是一个公司里有没有天才企业家，而是有没有一个system、组织效率。中国只能靠企业家个人英雄打天下。这源于各自的经济结构不同。西方的企业家不那么重要的原因是因为西方有成熟的经理人市场可以随时替代。但是中国没有经理人市场，企业家往往是不可替代的。

8、因此中国看一个企业有没有未来应该重点观察它的企业家。企业家应该具备什么样的素质和能力呢？这是一个永远都无法定量检测的问题，更多地只能依赖于定性描述。美国管理学协会花了5年时间，对4000名企业管理者进行了分析研究，从中选出了1812名最成功的管理者，发现一个成功的管理者一般应具备以下20种能力：（1）工作效率高；（2）有主动进取精神，总想不断改进工作；（3）逻辑思维能力强，善于分析问题；（4）有概括能力；（5）有很强的判断能力；（6）有自信心；（7）能帮助别人提高工作能力；（8）能以自己的行为影响别人；（9）善于用权；（10）善于调动别人的积极性；(11)善于利用谈心做工作；(12)热情关心别

9、人，建立亲密的人际关系；(13)能使别人积极而又乐观地工作；(14)能实行集体领导；(15)能自我克制；(16)主动果断；(17)能客观地听取各方面的意见；(18)对自己正确估价，能以他人之长补自己之短；(19)勤俭刻苦和具有灵活性；(20)具有技术和管理方面的知识。以上20条，有的属于才能，有的属于个性，还有的则属于处理人际关系方面的社会能力。在日本，则有企业家需要具备“十项品德”和“十项能力”的说法。其中，“十项品德”包括：· 1、使命感。无论遇到什么困难，都要有完成任务的坚强信念。· 2、信赖感。同事之间，上下级之间保持良好关系，互相信任与支持。· 3、诚实

10、。在上下级和周围关系中，都能真心真意，以诚相待。· 4、忍耐。具有高度的忍耐力，不随便在群众面前发脾气。· 5、热情。对工作认真负责，对同事与下级体贴关心。· 6、责任感。对工作敢于负责任，能充分发挥主观能动性。· 7、积极性。对任何事情都要主动，以主人翁的态度去完成。· 8、进取心。能在事业上积极上进，不满足于现状，始终保持勇往直前的精神。· 9、公平。对人对事都秉公处理。· 10、勇气。对于危险的工作能亲自动手，有向困难挑战的勇气。企业家最不可或缺的素质和能力应该是：雄心壮志、胆识、决断力、号召力、统驭力和体力。C(Ca

11、pital)资本企业的组建与诞生，需要有资本的投入。企业的持续成长，需要有持续的资本供给。一个企业从诞生到分阶段地一步步成长，再到最后成就为大型公司，必定是一个 “融资投资再融资再投资”的规模不断放大的资本循环过程，同时也是一个伴随着大量收购、兼并、重组、合资、战略结盟等活动的资本扩过程。在企业成长的任何一个阶段，只要资本供血中断或出现资本短缺，企业都有可能在走向成功的过程中而前功尽弃、中途夭折。而那些已经成为蓝筹公司的大企业，也从来没有停止过大规模的资本吞吐。惟其能维持大规模的资本吞吐能力，它们才能维持其在产业竞争中的领导性地位。实证研究表明，一个企业能否或能以一个什么样的速度成长成为一个大

12、蓝筹企业，一个很重要的制约因素就是它动员和吸纳资本的能力和效率究竟有多大。大多数大型公司的成长史，实质上就是持续地和大规模地动员和吸纳社会资本的结果。惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本，它们才得以形成足够量级的资本规模去追逮或承接大型的产业机会（比如工业革命时期从事远洋贸易和铁路建设的机会，今天进入航空航天和石油化工产业的机会等，都极其倚赖资本规模）。亦惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本，它们才得以以过人的资本优势培植自己的核心竞争力、吞并或挤垮竞争对手、通过收购兼并等手段先占性地控制产业资源。在ECIRM模型中，“C-资本”要素的质地优劣可以归结为三点：（1）资本规模，即资本

13、量的大小，包括公司的存量资本多少、市值规模大小、需要时候可望实现的融资额多少等。（2）资本成本或资本价格，即公司占用的存量资本成本和增量融资成本。（3）资本生成的速度，即融资的时效性。努力做到资本生成规模大，成本低，速率快，应该是所有公司在改善资本要素的品质方面所致力于追求的目标。人们也可以依据这三个指标来衡量一个企业的竞争优势和成长质量。围绕资本生成的“规模成本速率”要求，我们倾向于从下列几个方面来考察一个特定公司之“C-资本”要素的质地优劣：· 公司现有的或存量的资本实力（含存量资产和现有资金）。· 公司的资信质地，比如资产的质押能力强还是弱，财务报表情况是否符合资本提

14、供者的要求，公司是否具备上市条件等。· 公司的融资渠道，即公司在银行信贷、证券市场、商业信用和风险投资等方面的融资渠道是否畅通。· 公司的信誉。· 公司的资本运作能力，比如相应的专业人才、经验、胆魄、执行力等。&资本的赢利模式：是收取固定收益还是分享剩余收益，是分享经营利润还是寻求资本增值？总之，成功的公司或者竞争为王，或者垄断制胜，终究离不开源源不断的和大规模的资本供给。一个致力于成为现代公司的企业，必须确立资本信誉，擅用金融工具，广开资本通路，拓宽金融渠道，扩大资本规模，擅长资本运作，努力构建起一个可持续、大规模和有效率的资本吞吐体系。I(Indust

15、ry)产业一个企业能否成功还与它所在或所选择从事的产业或产品领域紧密相关。迈克尔·波特说：“制定战略很重要的一步，是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业。”产业选择对企业的生存和发展是至关重要的，这种重要性至少体现在两方面：首先，产业的盈利能力制约着产业厂商的盈利水平。迈克尔·波特著名的竞争战略理论早已揭示，一个产业的长期盈利水平最终是由五种力量制约的：买方的侃价能力、卖方的侃价能力、进入壁垒、替代品的威胁和业厂商的竞争结构。该理论认为，当产业竞争者、替代品、潜在进入者、供应商和客户这五种竞争力量强大的时候，产业竞争将必然趋向激烈，激烈的竞争将使产业赢利能力下降。因此，

16、企业为追求满意的赢利，就应该找出最佳的产业定位，以期能对抗这些竞争力的作用。资源战略学派的重将、哈佛商学院教授科利斯指出：“产业选择对于企业战略获得长期成功是至关重要的。公司绩效的最好预报器就是公司赖以展开竞争的产业的获利能力公司赖以展开竞争的产业的基本经济状况在公司绩效中扮演着十分重要的工具性角色。”其次，产品市场总量和产业规模决定着企业的成长空间和规模极限。有的产品，市场总量小，产业规模不够，局限于该领域的企业，即便竞争为王成了该领域的垄断性企业，也不足以成就蓝筹规模。为了说理，我们无妨往极端里说，如果是卖茶叶蛋、做打火机，那么无论如何是做不成一个蓝筹企业的。能够成就为蓝筹公司的企业，在产

17、品和产业选择上，要么是选择一个产品或产业具备足够大的规模（比如石油、飞机制造、麦当劳式快餐、航空航天、钢铁、电力等），要么是企业的战略能力和系统能力足以能够把多个产业多个产品有效率地纳入自己的事业领域。当然，企业的成就也有一个成长的过程，它们的产品或产业选择不是一步到位的。通常情况下，企业成长的一个其典型路线往往是，从一个产品做起，然后是多个相关产品，然后是由多个相关产品组成的一个产业，然后是进入相关产业，最后甚至进入非相关产业，最终发展成为从事多个产业、拥有n个产品的巨型公司。一个特定公司在ECIRM模型中“I-产业”要素的质地优劣：· （1）产业规模，即产品市场与其利基的总量大小

18、。· （2）产业的竞争结构和产业吸引力。· （3）产业盈利模式。· （4）产业政策：包括产业的结构政策、产业的组织政策、产业的技术政策、产业的布局政策、本国产业与国际产业关系的政策、产业促进和限制政策等。· （5）公司业务组合中多元产业之间的协同效应状况。· （6）公司经营特定产业的效率优势。一个志在长远的企业所从事的产业或业务应该经得起下列问题的检验：· （1）公司所在或拟进入的产业，其市场和利基规模足够大吗？产业趋势是增长还是衰退？· （2）产业的竞争结构和长期盈利水平合适吗？演变趋势如何？公司能在多大程度上改良产业的竞

19、争结构和长期盈利水平？· （3）公司所在或拟进入的产业有现实的盈利模式吗？公司掌握了这个盈利模式的成功要点吗？· （4）政府的产业政策有利于产业的发展和本公司的成长吗？公司能在多大程度上影响产业政策或利用产业政策？· （5）公司所拥有或所准备拥有的多元产业或多元业务之间能够产生协同效应吗？这种协同效应足以抵销增加的管理成本吗？· （6）本公司是该项业务的最佳拥有者吗？或者说，本公司能以最优效率从事该项业务吗？如果不是，则意味着：第一，本公司从事该项业务没有最后的竞争优势；第二，其它公司可以以比本公司更优的效率从事该项业务，所以如果本公司出于某种因素（比如

20、为了配套其它业务）确实需要该项业务，它可以以更低的成本通过市场交易的方式获得（即从效率更优者那里购入）。总之，企业在产品和产业选择上，必须进入或必须创造条件准备进入那些市场足够的大型产业，而且必须有能力创造产业利基，主导产业秩序，领导产业升级换代。R(Resource)资源资源是指一个企业从事某一特定产品或产业的经营所必须具备的那些有形的和无形的生产要素、条件、技能（Skill）和能力（Capabilities）。这些资源，可以粗略地分类成：（1）天然资源：比如矿藏、土地、水利、景观、气候；（2）物质资源：产品、技术、装备、资产甚至是存货；（3）人力资源：团队、技工、熟练工、低成本劳工等；（4

21、）市场资源：品牌（产品、人力和资本市场）、营销网络、客户、供应商；（5）公共关系资源；（6）从事特定产品或服务的企业经营所必备的要素等。首先，资源决定着企业能做什么，即企业的业务围。一切企业的生产经营过程，都是一个投入资源然后转化为产出的过程。企业只有资源才能生产经营，拥有什么样的资源就从事什么样的生成经营。其次，资源决定着企业能做多大，即企业的成长空间。企业的成长总是受资源约束的，在一定的生产函数或技术水平下，企业所能达到的成长极限是被其所拥有的资源量限定的。有多少资源，只能做多大的企业。存量资源的多少决定着企业所能达到的经营规模大小，获取或积累增量资源的速度，制约着企业的成长速度。再次，资

22、源决定着企业的竞争优势。基于资源的公司战略观认为，公司战略的立足点在于开发并利用部的资源和能力来适应外部环境的变化。其要点有三个方面：（1）选择能够利用公司的主要资源和能力的战略。战略不能偏离自身资源和能力的基础。（2）确保公司的资源和能力能被充分利用并使赢利潜力发挥到极致。（3）建立公司的资源基础，填补资源缺口。当然我们也注意到，由于资源具备耐久、专业化和非流动的特性，将约束公司的行动方向。拥有宝贵资源的公司将从中获取源源不断的利润。竞争环境的变化可能降低现有资源的价值。环境一发生改变，现有资源即可能让公司陷入行动惯性的陷阱。塑造了公司现有战略框架、流程、关系和价值的资源，通常是使公司陷入行

23、动惯性的元凶。在ECIRM模型中，我们倾向于从如下几个方面考察一个公司之“R-资源”要素的质地优劣：（1）资源保有量。（2）基于资源对产业机会和竞争优势的贡献看资源的价值性、稀缺性和不可模仿性。（3）公司获得资源的规模、成本和速度。（4）公司所处的资源环境。总之，任何一个产业，都有着其特定的资源要求。从事任何一个产业的经营，都必须占领、控制、拥有或培育出与之相适应的产业资源。否则，企业家再能干也将“巧妇难为无米之炊”，货币意义上的资本再充裕也无法转化为现实的生产过程。M(Management)管理当资本和资源都为着特定的产业经营而聚合到一个企业体之后，如何保证企业组织在运营上的有效，从而使这些

24、资本和资源能够得到有效率的使用，就成为企业经营中的致命问题。在ECIRM战略模型中，“管理”是一个促进组织结构合理和保障组织运营效率的要素。细分言之，ECIRM模型中的“M-管理”，包括（1）公司治理结构，（2）决策体制，（3）组织结构，（4）机制和流程，（5）责权利体系的安排和落实，（6）绩效考核和薪筹体系，（7）企业文化和（8）企业信息化等等足以影响组织运营效率的所有方方面面。企业人都知道，上述管理体系中的任何一个层面或环节失当、失效或失灵，都将导致企业组织的整体无效率。比如企业信息系统的失灵将误导管理决策，企业组织结构的错误将造成企业整体运行的低效率，业务流程的失当将导致成本居高不下，企

25、业文化的失败将造成客户满意度下降，考核不当和激励不足将导致人力资源流失等等。在现实中，我们很容易观察到这样的企业：它们有着丰厚的资源和充裕的资本，占据着重要的产业位置，但是因为体制、文化、能力等多方面因素的制约，整个企业管理落后、效率低下，造成资本闲置，资源浪费严重，市场竞争力缺乏，最终不能于产业变迁和市场竞争中立于不倒。总之，要成为蓝筹公司的企业，必须具备良好的管理，确保组织运行效率。造就大公司的不朽逻辑ECIRM企业家、资本、产业、资源和管理，是成就企业不可或缺的五大要素。从过程看，一个公司的成长过程，就是不断地优选企业家，持续地聚集资本，占领最有规模和最有盈利能力的产业，整合和控制相应的

26、产业资源，持续不断地进行组织变革和管理改进的过程。在这个成长过程中，任何一个要素的短缺或滞后，都将造成企业成长的停顿甚至导致企业整体的失败。从结果看，综观国外成熟市场经济体里的那些著名公司，它们每每从事着不同的行业有着迥异的企业个性，但在这五个方面却有着高度的一致，即：（1）企业家优秀的企业家；（2）资本良好的资本信誉和可持续的、大容量的、高效率的资本通路；（3）产业 市场规模巨大和行业赢利能力不俗的产业位置；（4）资源良好的甚至是独占性的产业资源；（5）管理足以成为世界围企业标杆的优秀管理。这五者中任何一个方面出了问题，都将动摇其已经晋身其中的蓝筹地位。一个企业能否成功，取决于：1、ECIR

27、M战略版图里每个要素的量级和品质；2、五个要素之间的适配性；3、五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。4、五个要素构成的企业整体，作为一个系统，对外部经济环境演变的适应性。需要特别指出的是：第一，企业家、资本、产业、资源和管理等五个语汇的概念涵是因应不同的语境而有着不同所指的。尤其是“产业”、“资源”和“管理”三个概念，岐义丛生，人们在使用中总是依据特定的语境而有特定的所指。同样是资源战略学派，不同的学者往往有着不同的资源涵界定；同样是“管理”一词，在不同的管理学家和管理者心目中包含着不同的容。在我们的ECIRM模型中，五个要素的概念涵也是特定的，与其它语境下的概念容有出入。第二，现实中

28、的企业成长过程，往往不是五个要素并驾齐驱、齐头并进的，而更多的时候总是表现为某一个或某几个要素“先行”而后其它要素跟进的势态。比如说，可能是先有企业家后找资本然后再选择产业、整合资源，可能是先有资本后找企业家然后再选择产业、整合资源，可能是先有资源后有企业家和资本的加入然后再做实了相应的产业，也可能是先有了很好的产业位置和资源禀赋然后再吸引了资本和企业家的加入，等等。各种情势，不一而足。没有哪一个企业是天生地五要素完整适配的。企业的成长永远是一个五要素动态平衡的过程，五要素之间的平衡是阶段性的，不平衡是永恒的。造就大公司，需要致力于五方面的战略行动：其一、立足长远，致力于构建ECIRM战略的完

29、整版图，而不是只专注于企业的眼前盈利。在我们看来，这是一个蓝筹型企业家与一个普通生意人的分水岭。普通生意人追求的是发财赚钱，蓝筹型企业家追求的是基业长青和领袖型产业地位，在他们的思维里，稳定的企业盈利是企业久安和产业地位的自然结果。一个致力于造就蓝筹公司的企业或企业家，应该致力于构建起ECIRM战略的完整版图，从企业家、资本、产业、资源和管理五个方面进行有系统的努力。当我们判断一个企业是否可能成长为蓝筹公司的时候，主要依据不在于它的中短期盈利多寡，主要判断标准在于这个企业是否具备足够的能力和效率构建起完整的ECIRM版图并保持它们发展的可持续性。五个要素中，缺失任何一个或若干个，企业都将行而不

30、远。其二、持续提升ECIRM战略里每个要素的量级和品质。1、企业家：永无止境地追求企业成长是企业家精神的魂魄，企业家的能力与才干是企业成长的大限。一个致力于成为蓝筹公司的企业，必须致力于营造一套优选企业家的机制和文化，或者能促使在位企业家持续改进其素质和能力，或者能以优替劣地实现企业家的有序更新和过渡。2、资本：全方位构建和疏通企业吸纳资本的渠道，在资本规模、资本成本、资本增值率和资本循环的可持续性等四个方面塑造企业的资本强势，营造企业的资本竞争力。3、产业：尽量淡出规模不足的行业，集中资源占领总量大、利基厚、盈利能力强的产业，而且要十分注重踏准产业生命周期和循环周期的节奏。4、资源：不遗余力

31、地发育、整合和控制产业资源，扩大资源的规模，改善资源的品质。5、管理：完善公司治理机制，优化组织结构和业务流程，塑造良好的企业文化，持续提升管理水平，促进企业运营效率。其三、努力促进五要素之间的性质适配和功能藕合，推动五要素的结构优化。任何一个企业的ECIRM五要素都形成一个特定的结构，这个结构的形成或者因为天然的原因，或者因为历史的原因。一个致力于成为蓝筹公司的企业，必须因应发展的需要，随时检视自己ECIRM五要素的适配性，并持续地推动五要素的结构优化：或者基于资源重组业务和发育能力，或者基于业务重组能力和整合资源，或者基于能力发育资源和重组业务。其四、保持五个要素在各自改进和发展过程中的彼

32、此协同性。ECIRM五要素中的任何一个要素，都会有其自主的演进轨迹和发展进程。有的往这个方向演进，有的往那个方向演进；有的发展快些，有的发展慢些。企业在需要保证五个要素之间性质适配的同时，还需要确保五要素之间演进方向的一致和发展速度的协同。否则，过量的要素将形成闲置和浪费，不足的要素将成为“短板”而制约企业的总体效率和发展。在改进五要素的努力中，补长短板的边际效果最大。所以，企业要致力于保持五要素各自发展过程中的协同性，重点是发现“短板”、补长“短板”。其五、对外部经济环境变迁作出适时反应，或者引导环境朝有利于自己的方向改变，或者改变自己以适应环境演变的新态势。在从小到大的成长过程中，企业更多

33、地是适应环境和利用环境。在成长成为产业领袖之后，大公司往往有着足够的产业势力，这时候公司可能主导产业的秩序和业态，领导产业的走势和方向，就是说它能在一定程度上改变环境。但总体上讲，企业还是环境的产物，它必需随时改变自我以适应环境的变迁。人才模型人力资源是企业最重要的资源，对人才的研究是每一个企业所关心的问题。人才模型在这方面起到了十分重要的作用。该模型对人才进行了分类，如下图所示。在这个模型中，人才被分为四种基本类型：专家型人才、中间型人才、杂家型人才、T型人才。人才模型详解1.专家型人才专家型人才通常在基础科学或应用科学的某一分支有突出成就，这类人才的知能值(知识和能力的比值)很高，在某个学

34、科的专门领域造诣较深，但知识面并不太宽。对于企业来说，要正确理解“专家”的含义，凡是在某一方面特别擅长的，都可以称为“专家”。比如，身怀绝技的工人，就属于专家型人才，甚至，一个清洁工，如果他在工作岗位上表现出了超出许多人的特殊技能，能够把清洁做到一流水平，他也属于清洁工行列的专家。2中间型人才中间型人才通常从事应用科学研究，他们的视野较开阔，可能涉与几个学科，但每个学科的知识水平都达不到专家型人才的水平，他们的优点是解决实际问题的能力较强。在企业里，基层技术人员通常属于这一类人才。3杂家型人才这类人才可以用杂而不太精来形容，他们知识面很广，但缺少应有的深度，这类人才可以旁征博引，融会贯通。这类

35、人才放在公关部门很适合。4T型人才从模型图看，这类人的曲线如同一个倒过来的“T字，他们不仅在某个专门知识领域有较深的研究，而且又有较广的知识面，这类人是相当宝贵的人才。我们经常称的“复合型人才”就是T型人才，而称作“万金油”的，属于杂家型人才。人才模型常常与人才选拔和培育的“德、识、才、学、体”结合使用：“德”是指道德，可分为三个层次，即政治品德、道德修养、个性与心理品质，这三个层次是相互区别的，在人才成长和发展中具有不同的地位和作用，但又互相联系、互相制约、互相促进。政治品德主要作用于社会，道德修养主要作用于交往对象，个性与心理品质主要作用于本人。人的个性与心理品质比较隐蔽，一般不为人所重视

36、，但它又不是政治品质和道德修养的基础，有的人没有取得事业上的成功，倒不是政治品德和道德修养不足，而是个性与心理品质欠佳，这也是人才失败的重要原因之一。“识” 是指见识，可分为三个方面，即：要看得清本学科领域的发展方向与发展趋势；要能抓得住在本学科领域中的具有较大意义的攻关课题；要有比较清醒而准确的自我认识能力。有些人之所以没有作出应有的成就，并不是因为其道德、学问不行，而是因为见识不高，不能抓住学科发展和时代提出的课题进行研究。“才”是指才能，人才类别不同，所需才能不同，但才能中最重要的是创造才能，它包括两个方面：创造性思维能力和创造性的实践能力。“学”是指学问，不同类别不同层次的人应有不同的

37、知识结构和智力结构。“体是指体魄，体魄健康在人才成长过程中占有重要地位。“德”、“识”、“才”、“学”、“体”之间的关系是辩证统一的关系，德是统率，学是精神基础，体是物质基础，才和识是在体和学的基础上、在德的制约下发展起来的。编辑适用围人才模型主要应用于下列时机：(1)人才选拔。(2)人才培养。(3)管理干部任用。7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思

38、熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。一、硬件要素分析战略(Strategy)战略是企业根据外环境与可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一

39、系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有2O，而1970年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99有战略规划。在美国进行的一项调查，有90以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。结构(Structure)战略需

40、要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在2O世纪 5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略