中国企业绩效管理的基本问题与方法选择

1、讲师介绍讲师介绍彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，北京企董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，北京企业家协会副会长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。业家协会副会长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询效劳，先后被深彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询效劳，先后被深圳华为公司、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理圳华为公司、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理参谋、专家组组长参谋、专家组组长, , 他所领导的专家团队为数十

2、家著名企业他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，提供过咨询，? ?华为根本法华为根本法? ?、? ?华侨城宪章华侨城宪章? ?、?TCL?TCL以速度抗以速度抗击规模击规模? ?、? ?新奥企业纲领新奥企业纲领? ?、? ?三星中国文化三星中国文化? ?、? ?白沙文白沙文化开展纲要化开展纲要? ?、? ?山东六和集团微利经营与效劳营销山东六和集团微利经营与效劳营销? ?、? ?白沙白沙集团人力资源三大机制六大体系集团人力资源三大机制六大体系? ?、? ?东风日产共同行动纲东风日产共同行动纲领领? ?、? ?联想文化研究联想文化研究? ?、? ?中铝合金文化中铝合金文化? ? 均就出其

3、所领导的均就出其所领导的管理咨询团队之手。管理咨询团队之手。 曾获第二届中国人力资源管理大奖曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物，被中国企十佳人物，被中国企业联合会管理咨询委员会评为业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专十大值得尊敬的管理咨询专家家 。1第一单元第一单元 企业绩效管理的根本问题企业绩效管理的根本问题2企业生存和开展的核心命题：企业生存和开展的核心命题： 创造卓越绩效，保持企业业绩的持续增长。创造卓越绩效，保持企业业绩的持续增长。企业没有业绩就没有生存和开展权。企业没有业绩就没有生存和开展权。3理论与实践的世界级难题。理论与实践的世界级难题。绩效是什么？绩效概念

4、的模糊性。任务绩效？行为绩效？绩效是什么？绩效概念的模糊性。任务绩效？行为绩效？周边绩效？周边绩效？相关利益者绩效价值取向的矛盾与平衡股东价值绩效与相关利益者绩效价值取向的矛盾与平衡股东价值绩效与相关利益者绩效价值取向的矛盾？相关利益者绩效价值取向的矛盾？绩效管理的过程重要还是结果重要？过程与结果的矛盾，绩效管理的过程重要还是结果重要？过程与结果的矛盾，长期与短期的矛盾，定性与定量的矛盾。财务绩效长期与短期的矛盾，定性与定量的矛盾。财务绩效与非财务绩效的矛盾与非财务绩效的矛盾绩效因素的复杂性？绩效形成原因与绩效目标达成的不确绩效因素的复杂性？绩效形成原因与绩效目标达成的不确定性。定性。变化条件

5、下的绩效管理的不确定性变化条件下的绩效管理的不确定性 一、问题的提出：绩效管理是一个世界级的一、问题的提出：绩效管理是一个世界级的管理难题：管理难题：4“绩效管理是一个世界级的绩效管理是一个世界级的管理难题！管理难题！ GEGE前总裁前总裁 杰克杰克韦尔韦尔奇奇5 “绩效主义毁了索尼！绩效主义毁了索尼！绩效管理导致索尼：激情集绩效管理导致索尼：激情集团消失了！挑战精神消失了！团消失了！挑战精神消失了！团队精神消失了！团队精神消失了！ 索尼前常务董事索尼前常务董事 天外天外伺郎伺郎企业家对绩效管理的正反观点企业家对绩效管理的正反观点反方：反方：6 “绩效考核，不管称它为控制管理或其他什么名字。包

6、括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。他不无幽默的告诫他的美国同胞，“至少我们不能把它出口到对美国友好的国家。 质量管理大师戴明7正方：不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。正方：不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。IBMIBM：让业绩说话：让业绩说话Performance SaysPerformance Says IBM IBM文化的内核，就是文化的内核，就是“高绩效文化，高绩效文化，19931993年年4 4月郭士纳月郭士纳上任后，不仅提出了上任后，不仅提出了IBMIBM新的根本价值体系，同时提出了新的根本价值体系，同时提出了IBMIBM的企业文化核心，进而通过建立

7、的企业文化核心，进而通过建立IBMIBM独特的独特的PBCPBC绩效承诺，绩效承诺，以价值评价结果与价值分配联动为媒介，迅速有效地将以价值评价结果与价值分配联动为媒介，迅速有效地将IBMIBM的的核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化，从根本核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化，从根本上改变了上改变了IBMIBM员工的行为方式和行为结果。员工的行为方式和行为结果。8 华为华为19961996年开始试行干部考核制度；年开始试行干部考核制度；97 97 年全面推开干部考核与员工计年全面推开干部考核与员工计量工作制；量工作制；9898年我们推行绩效改进系统，按绩效改进来确定员工的待

8、遇及年我们推行绩效改进系统，按绩效改进来确定员工的待遇及其升幅；其升幅；9999年引入平衡记分卡；年引入平衡记分卡；20022002年华为干部大会提出华为干部选拔年华为干部大会提出华为干部选拔要从二维结构转向三维结构，从品德和业绩二维转向品德、业绩和素质三要从二维结构转向三维结构，从品德和业绩二维转向品德、业绩和素质三维。维。 华为文化本质上是华为文化本质上是“蓝血绩效文化，带有军事化与校园文化的组织蓝血绩效文化，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断文化特征，强调业绩导向与执行，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为激

9、活沉淀层，从而形成了华为“三高的文化气氛三高的文化气氛高压力、高绩效、高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。全通过绩效来进行人才的选拔与任用。9丰田的实践丰田的实践“能力还是能力还是“绩效？考核绩效？考核还是绩效改进？还是绩效改进？o丰田长期以来用能力提升和持续改善替代绩效考核丰田长期以来用能力提升和持续改善替代绩效考核 。o丰田并未着重制定适用于全公司的考核制度，简化考核管理活动为以丰田并未着重制定适用于全公司的考核制度，简化考核管理活动为以下三方面：下

10、三方面： o全球绩效考核：公司的绩效表现如何？从财务、品质及平安等方面选全球绩效考核：公司的绩效表现如何？从财务、品质及平安等方面选取考核指标；取考核指标；o营运绩效考核：工厂或部门的绩效表现如何？选取流程导向的考核指营运绩效考核：工厂或部门的绩效表现如何？选取流程导向的考核指标；标；o严格的绩效改善目标：事业单位或工作团队的表现如何？丰田所看重严格的绩效改善目标：事业单位或工作团队的表现如何？丰田所看重的是各工作团队与各项方案的绩效目标进展，所采取的考核指标视工的是各工作团队与各项方案的绩效目标进展，所采取的考核指标视工作团队或方案试图达成的结果而定。作团队或方案试图达成的结果而定。o对于丰

11、田来说，齐一、标准化的全球考核指标并不是那么重要，公司对于丰田来说，齐一、标准化的全球考核指标并不是那么重要，公司更重视的是以考核驱动解决问题，获得能力的持续提升和改善。更重视的是以考核驱动解决问题，获得能力的持续提升和改善。 10是绩效管理错了，还是对绩效管理的是绩效管理错了，还是对绩效管理的误解？误解？ 绩效管理是把双刃剑，用好了可以绩效管理是把双刃剑，用好了可以帮助企业不断提升绩效，用不好会伤帮助企业不断提升绩效，用不好会伤了自身。关键是否适当和到位。了自身。关键是否适当和到位。11、企业绩效考核与管理与企业战略绩效目标脱节，绩、企业绩效考核与管理与企业战略绩效目标脱节，绩效指标不能真正

12、反映企业战略目标与管理改进诉求，效指标不能真正反映企业战略目标与管理改进诉求，导致企业绩效价值导向偏离组织文化与目标，考核目导致企业绩效价值导向偏离组织文化与目标，考核目标与方向不明。考核缺乏文化的内在支持。绩效管标与方向不明。考核缺乏文化的内在支持。绩效管理是企业战略落地的工具，实现组织目标是绩效考核理是企业战略落地的工具，实现组织目标是绩效考核与管理的根本出发点；文化是考出来的，同时绩效管与管理的根本出发点；文化是考出来的，同时绩效管理需要文化支持；理需要文化支持；、绩效考核与管理责任、分工、定位模糊不清，各级、绩效考核与管理责任、分工、定位模糊不清，各级管理者绩效管理的意识与能力短缺，绩

13、效考核与管理管理者绩效管理的意识与能力短缺，绩效考核与管理仅仅成为人力资源部门的事情，没有变成各级管理者仅仅成为人力资源部门的事情，没有变成各级管理者的责任，绩效考核被视为额外的工作负担各级管理的责任，绩效考核被视为额外的工作负担各级管理者是企业绩效管理第一责任人及直接责任人；者是企业绩效管理第一责任人及直接责任人；12、绩效考核只关注结果，很少注意行为；只盯住过去，很少注、绩效考核只关注结果，很少注意行为；只盯住过去，很少注意未来，而无视了对过程的严格控制和管理。绩效管理的结果意未来，而无视了对过程的严格控制和管理。绩效管理的结果导向与过程导向的矛盾，如何平衡结果与过程、财务指标与非导向与过

14、程导向的矛盾，如何平衡结果与过程、财务指标与非财务指标、长期与短期指标之间的矛盾由单一结果到对过程财务指标、长期与短期指标之间的矛盾由单一结果到对过程的关注，全面绩效管理；的关注，全面绩效管理；4 4、组织绩效目标与部门团队、个人绩效目标脱节，个人绩效、组织绩效目标与部门团队、个人绩效目标脱节，个人绩效考核结果与企业绩效考核结果与企业绩效“两张皮；重个人绩效轻组织绩效团两张皮；重个人绩效轻组织绩效团队与流程绩效，淡化了员工的合作意识与团队精神，如何通队与流程绩效，淡化了员工的合作意识与团队精神，如何通过组织绩效目标层层传递到部门与个体，建立绩效责任体系与过组织绩效目标层层传递到部门与个体，建立

15、绩效责任体系与团队绩效组织、部门、个人绩效目标的联动，实现个人绩效团队绩效组织、部门、个人绩效目标的联动，实现个人绩效与组织绩效的有效结合；与组织绩效的有效结合；13、企业的绩效考核指标结构设置不合理，考核标准、企业的绩效考核指标结构设置不合理，考核标准模糊，难以量化，难以操作，考核指标繁琐与单一模糊，难以量化，难以操作，考核指标繁琐与单一片面、缺失与溢出的现象并存，导致绩效考核片面、缺失与溢出的现象并存，导致绩效考核难以执行，同时无视了指标间的内在逻辑关系及内难以执行，同时无视了指标间的内在逻辑关系及内在一致性，以及各指标对总体绩效目标的支持作用在一致性，以及各指标对总体绩效目标的支持作用与

16、奉献程度绩效考核指标与标准设置的科学程序与奉献程度绩效考核指标与标准设置的科学程序与方法，绩效考核指标设计的与方法，绩效考核指标设计的SMARTSMART原那么：具原那么：具体、可衡量、可到达、相关性以及时间；体、可衡量、可到达、相关性以及时间；14、绩效考核方法与管理模式的选择没有依据企业的开展阶段、行业特点、员工素质特点进行选择，绩效考核与管理的方法体系不具有适应性，同时在不确定的市场环境之中，绩效考核方法难以适应组织目标与职责的不确定性，及灵活多变的工作团队的要求，绩效考核与管理不能适应不同部门职能与业务部门，不同类型的员工的特点建立有效的绩效考核与管理系统分层分类的绩效管理体系建立与绩

17、效考核方法与模式的动态适应性。15、绩效考核与管理没有与企业的管理改进有效结合，、绩效考核与管理没有与企业的管理改进有效结合，不能通过绩效管理发现并分析企业经营管理过程中不能通过绩效管理发现并分析企业经营管理过程中的短板，并提出切实可行的绩效改进措施，使绩效的短板，并提出切实可行的绩效改进措施，使绩效管理成为一个持续的绩效改进过程绩效考核结果不管理成为一个持续的绩效改进过程绩效考核结果不仅要成为奖罚依据，而且要成为经营诊断、团队学仅要成为奖罚依据，而且要成为经营诊断、团队学习、绩效改进工具。绩效改进是绩效考核与管理习、绩效改进工具。绩效改进是绩效考核与管理的核心内容，企业的经营检讨与中期述职报

18、告与绩的核心内容，企业的经营检讨与中期述职报告与绩效管理；效管理；、绩效考核与管理的信任与承诺关系难以建立，绩、绩效考核与管理的信任与承诺关系难以建立，绩效考核结果没有成为企业鼓励系统设计的依据，绩效考核结果没有成为企业鼓励系统设计的依据，绩效考核缺乏制度保障，使绩效考核与管理流于形式，效考核缺乏制度保障，使绩效考核与管理流于形式，不具有执行力绩效合同的签订与绩效承诺；不具有执行力绩效合同的签订与绩效承诺；16、绩效管理缺乏制度保障及其它管理系统的支持、绩效管理缺乏制度保障及其它管理系统的支持和配合，没有坚实的管理根底作支撑，绩效管理和配合，没有坚实的管理根底作支撑，绩效管理孤军深入，得不到相

19、应的支持和帮助，难以持久，孤军深入，得不到相应的支持和帮助，难以持久，执行力缺乏。绩效管理的机制与制度保障，绩执行力缺乏。绩效管理的机制与制度保障，绩效管理的执行力效管理的执行力 10、绩效考核只是简单的往下压指标，无视通过绩、绩效考核只是简单的往下压指标，无视通过绩效沟通与绩效反响对员工的工作绩效改进与能力效沟通与绩效反响对员工的工作绩效改进与能力提升提供指导、帮助和支持沟通是绩效管理的提升提供指导、帮助和支持沟通是绩效管理的生命线，是提升组织绩效与员工能力的有效途生命线，是提升组织绩效与员工能力的有效途径径 。17o你赞同天外伺郎的观点吗你赞同天外伺郎的观点吗“绩绩效主义毁了索尼？效主义毁

20、了索尼？ 是推行绩效管是推行绩效管理毁了索尼，还是索尼绩效管理出理毁了索尼，还是索尼绩效管理出现了误区现了误区“毁了索尼？毁了索尼？ 赞同的赞同的请举手；不赞同的请举手，并说明请举手；不赞同的请举手，并说明观点。观点。o本企业绩效管理所面临的主要问题本企业绩效管理所面临的主要问题与误区是什么？主要经验教训是什与误区是什么？主要经验教训是什么？么？18绩效管理的方绩效管理的方法选择法选择191、关键绩效指标与管理系统Key Performance Indicator)2、综合平衡计分卡 the Balanced Score Card)案例：宝钢3、标杆基准法Benchmarking4、经济价值增

21、值法EVA案例：烽火通信5、面向流程的绩效指标Performance indicator based on process)6、360度考核指标体系(360 Degree Appraisal)案例：内部客户满意度调查案例华润6S企业绩效指标设计与绩效管理体系目前主要有六种思路企业绩效指标设计与绩效管理体系目前主要有六种思路：20并转化为可量化或可行为化的指标体系。其目的并转化为可量化或可行为化的指标体系。其目的是以关键绩效指标为牵引，强化组织在某些关键是以关键绩效指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置与能力，使得组织全体成员绩效领域的资源配置与能力，使得组织全体成员的行为能够聚焦在成

22、功的关键行为及经营管理重的行为能够聚焦在成功的关键行为及经营管理重点上。点上。6.6.一一KPIKPI指标体系设计的思路与方法指标体系设计的思路与方法212、关键绩效指标的五大类型、关键绩效指标的五大类型o根据绩效测量内容的区别，可以将绩效指标分为根本指标、总量绩效指标、比率绩效指标和指数绩效指标。o各指标含义o第一，根本指标是对单项产品、效劳的绩效进行测量的指标。o第二，总量指标是对一定期间或次数的产品或效劳的总体绩效进行计量的指标。o第三，比率指标是将总量与一定的参照对象进行比较的指标。 o第四，指数指标是从总体中抽取一定的样本进行测量，并在一定的置信区间内，反映总体水平的绩效指标。o第五

23、，采用将上述四种指标融合在一起的指标，即混合指标。由于混合指标的综合性，很多人赞成更多地使用这种指标。22、关键绩效指标、关键绩效指标n关键指标追求偏执，而不是平衡；追求指标的最小集合与聚焦。、将战略转化为一个或几个关键的绩效行为、将战略转化为一个或几个关键的绩效行为绩效指标绩效指标、研究组织战略绩效关键驱动要素，用简洁、研究组织战略绩效关键驱动要素，用简洁、明确、可操作的绩效指标驱发动工围绕经营的战明确、可操作的绩效指标驱发动工围绕经营的战略与经营重点，承担绩效责任。略与经营重点，承担绩效责任。要点是：要点是：设计设计KPI指标的四步法指标的四步法232、KPI指标与标准设计的操作要点指标与

24、标准设计的操作要点o三步骤确定三步骤确定KPI:KPI:o鱼骨图分析，明确企业战略绩效目标，寻找决定战略鱼骨图分析，明确企业战略绩效目标，寻找决定战略绩效目标成功的关键要素，即确定企业绩效目标成功的关键要素，即确定企业KPIKPI维度，明维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和关键要素晰获得优秀业绩所必需的条件和关键要素o进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPIKPI要要素。素。KPIKPI要素为我们提供了一种要素为我们提供了一种“描述性的战略性描述性的战略性工作绩效重点，是对维度目标的细化工作绩效重点，是对维度目标的细化o确定确定KPIKPI指标。对

25、于一个要素，可能有众多用于反映指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据其特性的指标，但根据KPIKPI考核方法的要求和便于考考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定以最终确定KPIKPI指标指标KPI设计设计KPI指标的四步法指标的四步法24建立建立KPIKPI绩效指标的根本步骤绩效指标的根本步骤工作工作说明说明B : B : 确定关键业确定关键业绩领域绩领域运用鱼骨图和业务价值树法分析公司的关键业绩领域C : C : 设计设计KPIKPI并并进行筛选进行筛选D : D : 起草起草, , 讨

26、讨论论, , 逐级下逐级下达绩效指标达绩效指标导出关键业绩指标定义绩效指标的设计原那么确定绩效指标并进行筛选逐级下到达各部门和每一个岗位确定绩效指标权重确定工作要项内容A : A : 明确远景目明确远景目标及价值驱标及价值驱动动明确公司使命、战略目标及关键成功因素明确公司的战略驱动建立衡量公司成功的关键因素建立衡量绩效的主要领域建立衡量绩效的主要工程建立指标体系包括KPI和工作要项25案例一：华为案例一：华为 KPIs KPIs指标体系构成指标体系构成19981998o为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs全公司范围内：o人与文化o技术创

27、新o制造优秀o顾客效劳o市场领先o利润和增长世界一流世界一流通讯设备通讯设备供给商供给商制造优秀制造优秀人与文化人与文化技术创新技术创新利润和利润和增长增长市场领先市场领先顾客效劳顾客效劳26(二二)、综合平衡记分卡、综合平衡记分卡o综合平衡记分卡the Balanced Score Card是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在?财富?杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合

28、平衡记分卡正在被我国局部企业接受并且逐渐开始实施。o之所以叫“综合平衡记分卡，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡的根底上完成的绩效管理与战略实施过程。o平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了公司绩效的广度与总额。案例：某企业基于战略案例：某企业基于战略的平衡计分卡绩效管理的平衡计分卡绩效管理体系设计体系设计案例：宝钢案例：宝钢案例：平衡计分

29、卡的六步法27 财务角度 我们以何种形象展现给股东/投资者？ 客户角度我们以何种形象展现给客户？ 我们的经营效率如何？ 内部流程角度 学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略 综合平衡记分卡的核心思想综合平衡记分卡的核心思想万科案例万科案例28 自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了四个开展阶段：第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为一个对绩效

30、评估的改进工具来使用的。第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。 29o第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去到达企业的战略目标。o 第四代平衡计分卡强调通过组织内外的协调创造企业合力，即用平衡计分卡帮助企业澄清战略，并把公司的战略重点和各业务和职能单位、董事会、

31、关键客户、关键供给商以及联盟合作伙伴做有效沟通。企业的平衡记分卡为企业高层提供一整套治理框架，并帮助企业挖掘组织协调所产生的价值。30现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念 31“为了为了实现股实现股东满意，东满意，我们必我们必须完成须完成的财务的财务目标是目标是什么？什么？财务层面财务层面目的目的措施措施目标目标行动行动方案方案收益率收益率成长成长股东价值股东价值“为了让为了让客户、股客户、股东满意，东满意，我们要完我们要完善哪个内善哪个内部流程？部流程？财务层面财务层面目的目的措施措施目标目标行动行动方案方案收益率收益率成长

32、成长股东价值股东价值“为达为达成我们成我们财务目财务目标，要标，要做到哪做到哪些客户些客户服务？服务？客户层面客户层面目的目的措施措施目标目标行动行动方案方案形象形象服务服务价格成本价格成本为达成为达成目村，目村，组织应组织应该如何该如何开展学开展学习与创习与创新工作？新工作？学习层面学习层面目的目的措施措施目标目标行动行动方案方案市场创新市场创新持续的学习持续的学习智力资本智力资本平衡计分卡的四个角度第一代平衡第一代平衡计分卡计分卡32第二代平衡第二代平衡计分卡计分卡战略地图战略地图33平衡计分卡战略地图框架示意图平衡计分卡战略地图框架示意图远景远景市场领先者市场领先者本钱效率高品质保证技术

33、投入本钱效率高品质保证技术投入财务财务客户客户开展开展流程流程员工员工收益性本钱效率及时效劳效劳质量技术支持得当流程定位新产品开发及时创新能力态度相关能力本钱/产出本钱/产出质量本钱交货周期新产品模型数每周创新方案知识水平态度目目 标标怎样做怎样做关键业关键业绩指标绩指标衡量工具衡量工具行动方案行动方案34第三代平衡计分卡第三代平衡计分卡35企业计分卡企业计分卡企业价值来源企业价值来源财务协同财务协同“我们如何提升各业务单位的股东价值？”内部资本管理内部资本管理通过有效的内部资本和劳动力市场的管理创造协同通过有效的内部资本和劳动力市场的管理创造协同企业品牌企业品牌将多元业务行和在同一品牌下，宣

34、传推广共同的价值观将多元业务行和在同一品牌下，宣传推广共同的价值观和主题和主题客户协同客户协同“我们如何共享客户资源来提升整体客户价值？”交叉销售交叉销售通过在多个业务单元内不同产品的交叉销售创造价值通过在多个业务单元内不同产品的交叉销售创造价值共同价值定位共同价值定位通过在所有店面统一标准，创造一致的消费体验通过在所有店面统一标准，创造一致的消费体验内部流程协同内部流程协同“我们如何管理业务单元的流程去生产规模经济效应，或价值链整合？”共享服务共享服务通过共享关键支持流程中的系统、设备和人员形成规模通过共享关键支持流程中的系统、设备和人员形成规模经济效益经济效益整合价值链整合价值链通过行业价

35、值链内相连的流程进行整合而创造价值通过行业价值链内相连的流程进行整合而创造价值学习与成长协同学习与成长协同“我们如何发展和共享我们的无形资产？”无形资产无形资产共享人力资本、信息资本和组织资本的发展共享人力资本、信息资本和组织资本的发展第四代平衡计分卡第四代平衡计分卡组织协同创造价值组织协同创造价值36在战略筹划流程中建立组织协同在战略筹划流程中建立组织协同企业战略更新企业战略更新业务单元战略更新业务单元战略更新董事会董事会支持单元战略更新支持单元战略更新客户客户供应商供应商/战略伙伴战略伙伴人力资源人力资源信息系统信息系统财务财务职能战略更新职能战略更新人力资源人力资源信息系统信息系统财务财

36、务12346758支持单元支持单元支持单元的服务支持单元的服务业务单元战略图业务单元战略图公司战略图公司战略图业务单元业务单元战略图战略图公司职能部公司职能部门战略图门战略图业务单元职能业务单元职能部门战略图部门战略图公司战略图公司战略图公司职能部公司职能部门战略图门战略图公司战略图公司战略图董事会战略图董事会战略图企业企业战略战略计划计划流程流程业务业务单元单元计划计划流程流程X=组织协同查验点组织协同查验点企业职能单元企业职能单元37协同效应企业价值定位企业计分卡财务协同“我们如何提升各业务单位的股东价值？”内部资金的支持内部资金的支持加大对新增长业务的投资力度加大对新增长业务的投资力度从

37、成熟业务赚取现金从成熟业务赚取现金单店销售增长单店销售增长战略投资度战略投资度自由现金流自由现金流客户协同“我们如何共享客户资源来提升整体客户价值？”客户移植客户移植将成熟客户移植到新生业务单元将成熟客户移植到新生业务单元品牌建设品牌建设在主流生产线基础上建立特色分支在主流生产线基础上建立特色分支品牌品牌来自共有客户的收入来自共有客户的收入单个顾客销售额增长率单个顾客销售额增长率主导产品的市场份额主导产品的市场份额内部流程协同“我们如何管理业务单元的流程去生产规模经济效应，或价值链整合？”终端商店群终端商店群建立购物中心的商店群，促进跨品建立购物中心的商店群，促进跨品牌消费牌消费规模采购规模采

38、购建立长期采购伙伴关系，确保高质建立长期采购伙伴关系，确保高质量量/可靠的产品可靠的产品每平方英尺的销售额每平方英尺的销售额商店顾客流量商店顾客流量退货率退货率订单完成率订单完成率学习与成长协同“我们如何发展和共享我们的无形资产？”构建管理平台构建管理平台共享战略岗位及技能共享战略岗位及技能创造组织协同创造组织协同共享关键系统和知识共享关键系统和知识人力资本准备度人力资本准备度关键员工轮岗率关键员工轮岗率组织协同指数组织协同指数共有系统与计划相比共有系统与计划相比共享最佳实践共享最佳实践案例案例基于组织协同的平衡记分卡基于组织协同的平衡记分卡38三、标杆基准法三、标杆基准法Benchmarki

39、ng)率先模仿就是创新参见展望率先模仿就是创新参见展望07第一期第一期oBenchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最正确标杆的过程。o标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此根底上建立企业可持续开展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。39020406080100AB最优本公司指标I差距标杆类型：v内部标杆v竞争型标杆v功能型标杆40标杆基准化的操作程序1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些

40、流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的根本框架。选择基准化“标杆有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最正确实践的领先企业。41标杆基准化的操作程序(续1)第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业本钱部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。3、收集资料和

41、数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆，总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。42标杆基准化的操作程序(续2)主要包括标杆企业的绩效数据以及最正确管理实践，即标杆企业到达优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业或部门，反映他们自己目前的绩效及管理现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反响了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业部门在行业及国内外同行中所处

42、的相对位置，明确努力方向。43标杆基准化的操作程序(续3)4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最正确实践。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素： 1经营规模的差异以及规模经济本钱的效率差异。 2企业开展阶段的管理实践与业绩差异。 3企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资 源共享程度以及内控程度的特点。 4产品特性及生产过程的差异。 5 经营环境与市场环境的差异。44标杆基准化的操作程序(续4)5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，

43、并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。6、采取行动。制定具体的行动方案，包括方案、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。顾客基准标杆基准案例45EVA (Economic Value Added, 经济增加值是由美国思腾思特管理咨询公司Stern Stewart Consulting Co.Ltd 在80年代提出，并在90年代迅速走红的一种价值管

44、理方法。Stern和Stewart是斯腾斯特公司的创始人。EVA的根本概念是投资回报超过资本本钱的那局部剩余收益，用公式表示为：EVA = NOPAT wacc*TCNOPAT (Net OPerating income After Tax) 指的是税后净利润；waccWeighted Average Cost of Capital指的是资本的加权平均本钱率；TCTotal Capital指的是使用的全部资本量。资本本钱wacc*TC其实就是经济学家所说的时机本钱，是指投资者投资到一个工程上而放弃的，在其它风险相当的工程投资所得到的预期回报。由于传统的会计处理并不能完全真实的反响企业的价值创造

45、与剩余价值，因而需要对会计科目进行调整，以适应EVA的计算。因此企业真实的EVA为：EVA = 调整后的NOPAT wacc*调整后的TC四经济价值增值法四经济价值增值法(EVA-extra value added) 4647 EVA不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大短期效果，如削减研究和开发费用的短期行为，短期效果，如削减研究和开发费用的短期行为，而是鼓励企业进行能给企业带来长远利益的投资而是鼓励企业进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发支出、人力资源的决策，如新产品的研究和开发支出、人力资源的培训和教育费用、营销费用等。培训和教育费用、营销费

46、用等。 因此，因此，EVA反对在当期直接扣减的会计处理方反对在当期直接扣减的会计处理方法，而要求先予以资本化，在以后合理的期限内法，而要求先予以资本化，在以后合理的期限内予以摊销。这种做法减少了管理人员为获得当期予以摊销。这种做法减少了管理人员为获得当期较高的较高的EVA而削减此类支出的动机，有利于防止而削减此类支出的动机，有利于防止经营者短期行为的发生，鼓励他们做出能为企业经营者短期行为的发生，鼓励他们做出能为企业带来长期业绩和开展的行动。带来长期业绩和开展的行动。47五面向流程的绩效指标设计五面向流程的绩效指标设计o基于企业的业务和效劳流程来确定关键绩效指标体系，要点是基于业务与效劳流程的

47、关键节点建立里程碑式的绩效标准。o案例：六西格玛与基于流程的绩效管理案例：基于精益六西格玛的绩效管理方法案例：研发人员考核指标的提取基于IPD流程48 六六360度考核周边绩效度考核周边绩效案例：某企业战略协同评价案例：某企业战略协同评价o360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反响上级；来自下属的自下而上的反响下属；来自平级同事的反响同事；来自企业内部的支持部门和供给部门的反响支持者；来自公司内部和外部的客户的反响效劳对

48、象；以及来自本人的反响。o 360度依据其考核内容又称为周边绩效考核。49周边绩效的内涵周边绩效的内涵o周边绩效是相对于任务绩效而言的，其与绩效的组织特征密切相关。1993年，Borman和Motwidlo提出了周边绩效Contextual Performance的概念，他们将个体总绩效分为任务绩效和周边绩效两个局部。任务绩效是指任职者通过直接的生产活动提供材料和效劳，对组织的技术核心作出奉献，主要受经验、能力以及与工作有关的知识等因素的影响。周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为，涉及职责范围外自愿从事的有利于组织和他人的活动，主要分为人际促进和工作奉献两个核心要素。周边绩效虽然没有

49、直接为组织的核心技术过程做出奉献，但是周边绩效却通过对工作所处的社会、组织以及心理背景的支持为组织目标做出奉献。这种行为虽然对于组织技术核心的维护和效劳没有直接的关系，但是从更广泛的企业运转环境与企业的长期战略开展目标来看，这种行为非常重要。具体来说，周边绩效通过帮助他人、遵守规那么、认可组织目标以及主动性等活动，促进了社会和组织网络的生存能力，提升了协同合作的心理气氛。周边绩效操作流程5051360考核评价原理考核评价原理52360考核特点考核特点360360度反响评价度反响评价主要特点主要特点全方位全方位多侧度多侧度反响反响评估的评估的匿名匿名促进开展促进开展基于胜任基于胜任特征特征 综合

50、性强 信息质量 可靠 推动了全面 质量管理 减少偏见 对考核结果 的影响 增强员工的 自我开展意识 促进增效 促进开展 53360全方位考评流程全方位考评流程360360度全方位考评度全方位考评自选自选1010位评分人以与工作相位评分人以与工作相关为准关为准考评人：考评人：2323名级别高于自名级别高于自己的主管己的主管2323名同级名同级 2323名级别低于自名级别低于自己的员工己的员工部门主管决定评分人是否有效部门主管决定评分人是否有效背对背考评背对背考评部门主管和部门主管和HRHR部长综合考评得部长综合考评得出结果出结果参与评价者上级、同事、下属、客户是全面的评价，信息更真实、完整不同的

51、评价者应当评价不同的方面关注改进而不是奖惩操作复杂，本钱高可结合其他考核方法54绩效反馈四阶段要素绩效反馈四阶段要素沟通阶段沟通阶段沟通要点沟通要点沟通形式沟通形式目标制定沟通目标制定沟通目标本身、绩效实施措施、目标所目标本身、绩效实施措施、目标所需支持需支持面谈交流面谈交流绩效实施沟通绩效实施沟通关键节点沟通，员工问题和目标实关键节点沟通，员工问题和目标实现手段沟通现手段沟通多种沟通形式多种沟通形式绩效反馈沟通绩效反馈沟通本次评估结果说明；员工完成本次评估结果说明；员工完成/ /未未完成目标分析；下一阶段目标交流完成目标分析；下一阶段目标交流三明治沟通法三明治沟通法绩效改进沟通绩效改进沟通员工的绩效改进情况员工的绩效改进情况多种沟通形式多种沟通形式55谢谢谢谢! 欢送共同研讨人力资源管理问题欢送共同研讨人力资源管理问题56o9、静夜四无邻，荒居旧业贫。4月-224月-22Monday,