机械集团战略规划管理规章制度

1、13 / 15机密机械科学研究院（集团）战略规划治理制度北京新华信治理顾问有限公司2004年8月目 录第一章总则1第二章战略规划治理机构1第三章战略规划内容要求2第四章机械院集团战略规划流程3第五章年度战略规划质询会5第六章战略规划时刻安排5第七章战略规划文档归档、保管和查阅6第八章附则6第一章 总则第一条 为加强机械院集团的战略治理，更好地整合优势资源，猎取竞争优势，实现集团的快速进展，特制定本制度。第二条 本制度中的机械院集团战略规划是指机械院集团在集团公司的领导下，在充分保障集团权属公司经营自主性的前提下，所做出的集团中长期进展战略规划。第三条 本制度中除专门注明之外， “集团”是指机械

2、院集团，“权属公司”是指机械院集团拥有控股权的二级公司（改制后，要紧针对新设的股份公司）。本制度中，除专门注明之外，“集团”是指机械院集团，“权属公司”是指机械院集团有限公司拥有实际操纵权的企业。第四条 本制度对机械院集团战略规划的流程、周期与内容做出规定，是机械院集团开展战略规划工作的依据，机械院集团公司和集团各权属公司必须遵照执行。第二章 战略规划治理机构第五条 机械院集团战略规划的治理机构包括机械院集团高层办公会、机械院战略治理委员会和机械院集团战略进展部第六条 机械院集团高层办公会是集团战略规划的最高决策机构，其职责包括：1. 审批机械院集团战略规划；2. 审批机械院集团战略规划年度调

3、整提案；3. 审议机械院集团权属公司战略规划，形成决议；4. 审议机械院集团权属公司战略规划年度调整提案，形成决议；5. 对相关机械院集团战略规划的各项重大事项进行决策。第七条 机械院集团战略治理委员会是集团战略的审核机构，其要紧职责包括：1. 审核机械院集团战略规划，形成意见；2. 审核机械院集团战略规划年度调整提案，形成意见；3. 审核机械院集团权属公司战略规划，形成意见；4. 审核机械院集团权属公司战略规划年度调整提案，形成意见；5. 对相关机械院集团战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。第八条 机械院集团战略治理委员会通过战略质询会的方式审议集团战略规划和权属公司战略规划。第九条

4、机械院集团战略进展部是集团战略规划的执行机构，在机械院集团院长领导下开展工作，其职责包括：1. 组织制订机械院集团各项战略规划治理制度；2. 组织制订机械院集团战略规划，对机械院集团战略规划进行年度调整；3. 建议并审核权属公司战略规划，审核权属公司战略规划的调整；4. 组织进行集团战略规划相关重要问题的研究；5. 监督集团和权属公司战略规划的实施。第三章 战略规划内容要求第十条 机械院集团战略规划包括集团战略规划和权属公司战略规划第十一条 集团战略要紧包括以下内容：1. 集团进展宏图及五年战略目标；2. 宏观经济环境、行业进展分析及对集团阻碍的评估。今后五年集团所处的各行业的进展展望，宏观经

5、济和行业进展将对本集团造成的阻碍，要紧进展机会和要紧威胁；3. 本集团现状分析。包括集团整体优势、劣势分析，各业务单元情况、业绩及趋势，各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点；4. 集团以后五年战略目标。集团以后五年业务重组，放弃哪些产业，进入哪些新业务行业，各业务单元的进展侧重点。要紧战略举措包括关、停、并、转以及合资、兼并等；5. 集团财务目标预测包括：总销售额、利润，资产增值保值率，投资资本回报(ROIC)；6. 要紧资源需求预测包括：资本投资和人才等；7. 和前一年战略规划的差异及总结第十二条 权属公司战略要紧包括以下内容：1. 本业务单元进展宏图及五年战略目标2. 宏观经济环境及行

6、业进展分析及对本业务单元阻碍的评估2.1 今后五年国内、外宏观经济环境进展变化趋势2.2 今后五年行业的进展展望2.2.1 业务进展趋势2.2.2 要紧法规及经营环境变化2.3 宏观经济和行业进展将对本业务单元造成的阻碍2.3.1 制造的要紧机会2.3.2 造成的要紧威胁3. 本业务单元现状分析3.1 本业务单元近年业绩及进展趋势3.2 本业务单元要紧竞争优势及弱点4. 业务单元面临的要紧竞争对手分析(国内外竞争者)4.1 竞争对手近几年业绩分析4.2 竞争对手在之后五年可能采纳的战略举措4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁5. 本业务单元五年战略(方案)5.1 本业务单元今后五年将在哪

7、些市场竞争5.1.1 地理市场5.1.2 产品和服务定位5.1.3 业务模型5.2 如何竞争：要紧竞争手段5.3 要紧战略举措5.3.1 市场扩张5.3.2 新客户、渠道的建立6. 业务单元五年经营及财务目标预测6.1 要紧增长点预测6.2 总销售额6.3 资产增值保值率6.4 市场份额6.5 投资资本回报(ROIC)7. 配合业务单元战略的要紧资源需求预测7.1 资本投资7.2 人才8. 和前一年战略规划的差异及总结第四章 机械院集团战略规划流程第十三条 机械院集团战略规划流程要紧包括战略议题分析及解决、集团总部制定/确认集团战略、业务单元制定业务进展战略和质询/批准/公布战略规划四个要紧环

8、节。第十四条 战略议题分析及解决环节包括以下步骤：1. 集团战略治理委员会发觉、关注战略新问题；组织特不战略工作小组深入调查或解决；2. 集团战略进展部进行状况分析；发觉集团战略新问题，解决部分战略问题；3. 业务单元领导人发觉、关注与业务单元业务相关的新问题；组织深入调查或解决；4. 业务单元战略进展部进行现状分析；发觉本业务单元战略新问题并解决新问题；5. 中心/事业部负责人提供战略相关的输入信息。第十五条 集团总部制定/确认集团战略环节包括以下步骤：1. 集团战略治理委员会重新评价集团进展宏图2. 业务单元领导人提供集团战略规划建议；3. 集团总部战略进展部在集团高层领导下起草集团战略规

9、划；汇总、收集业务单元负责人意见；4. 集团集团战略治理委员会质询、修改、批准集团规划。第十六条 业务单元制定业务进展战略环节包括以下步骤：1. 集团战略治理委员向各业务单元下达集团战略规划；建议各业务单元应特不关注和解决的议题，并为业务单元的战略规划提供必要的建议；2. 业务单元领导人在业务单元战略规划部门的支持下，领导起草、制定业务单元的战略规划；3. 业务单元战略进展部为业务单元领导人提供技术分析支持；4. 中心/事业部负责人制订本中心或事业部的战略进展规划，输入至业务单元的整体战略规划。第十七条 质询/公布战略规划环节包括以下步骤：1. 集团战略委员会对各业务单元战略规划逐一质询，提供

10、方向性指导；2. 集团战略进展部组织召开质询会，为集团领导提供分析及技术支持；3. 业务单元领导人陈述本业务单元战略规划；进行规划的必要修正；4. 业务单元战略进展部参与质询会议，提供业务单元领导分析及技术支持；5. 中心/事业部负责人参与质询会议，陈述本中心或事业部之战略规划；6. 最终形成集团及各业务单元战略规划文本并由集团高层最终确认战略规划，由集团战略进展部进行公布并监督执行。第五章 年度战略规划质询会第十八条 年度战略规划质询会是集团年度最重要的治理会议，通过对各下属业务单元的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性。第十九条 年度战略规划质询会的参加人员包括集团高层，

11、集团战略规划、财务、人力资源、业务单元负责人，及各业务单元下属中心或事业部负责人(只在质询本业务单元规划时出席)第二十条 年度战略规划质询会的会议议程包括以下环节：1. 集团负责战略的高层领导介绍集团总体战略方向及其目标；2. 集团战略规划部门负责人介绍集团总体战略规划(初稿)；3. 集团战略规划部门负责人宣布会议规则；4. 各业务单元负责人汇报各业务单元战略规划，同意与会人员质询；5. 集团战略规划部门负责人总结发言，介绍修正后的集团总体战略规划，明确各业务单元需修改的要点及时刻表；6. 集团最高领导总结/宣布闭会。第二十一条 集团战略规划部门需要提早三周预备要下达的会议议程、规则及材料要求

12、，提早四周预备集团总体战略规则初稿，各业务单元战略规划需要提早一周提交本单元的战略规划报告。第二十二条 各业务单元呈报的材料图表一律用PPT形式，按要求格式不超过50页；质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础；质询对事，不对人；与会人员对各业务单元规划有质询权，集团最高领导对修刚要求有终决权。第二十三条 集团战略规划部门负责人负责总结、分发会议上关于各业务单元规划修改要求的要点和规划完成的时刻表；并责成修改，由集团战略规划部跟踪进度，集团最高领导最终确认。第六章 战略规划时刻安排第二十四条 机械院集团战略规划每五年编制一次。集团公司战略进展部自6月1日开始相关预备工作，在当年7月1日前提出战

13、略规划提案，在8月1日前完成编制工作。第二十五条 在非打算编制年度，集团战略规划每年调整一次。集团公司战略进展部自前一年10月1日开始相关预备工作，在当年10月15日前提出战略规划调整提案，在10月30日前完成战略规划调整工作。第二十六条 权属公司战略规划每五年编制一次。权属公司自前一年8月1日开始相关预备工作，在当年9月1日前提出战略规划提案，在9月30日前完成编制工作。第二十七条 在非编制打算年度，权属公司战略规划每年调整一次。权属公司自前一年10月1日开始相关预备工作，在当年10月15日前提出战略规划调整提案，在10月30日前完成调整。第七章 战略规划文档归档、保管和查阅第二十八条 集团战略规划文档包括集团战略规划文件、集团战略规划调整文件、权属公司战略规划文件、权属公司战略规划调整文件。第二十九条 集团战略规划文档统一由集团