从人力资源角度浅析服务业人员离职现象

1、服务业员工离职分析【摘要】中国作为世界上最大的发展中国家正在以最快的速度发展着自身的经济。我国的国情也决定着中国不可以走资源型、依附型的发展方式，必须独立自主，加快转变经济发展方式，产业结构优化升级，大力扶持第三产业。服务业作为第三产业的核心之一，在国民经济中的重要性越来越被重视。而服务业员工作为服务业的重要支柱是服务业发展无法替代的资本，各大服务企业若想在发展中处于不败地位必须牢牢抓住服务业员工这一重要资本。如今，服务业员工的离职率已超过警戒线，对行业的正常发展造成了威胁。人才的大量流失、企业的不稳定性、服务质量的下降等，都对服务业给予了重大打击。经研究分析可知：工作满意度、员工心理契约、工

2、作倦怠都会对员工的离职产生重大影响。因此，本文从人力资源角度对服务业员工的离职进行分析，应用人力资源管理的相关理论知识进行分析。通过人力资源管理专业知识研究出服务业员工离职的原因、影响因素。并找出解决服务业高离职率的解决办法。关键词：服务业员工；员工离职；工作满意度；组织承诺【Abstract】As the biggest developing country in the world, China is developing its economy at the fastest speed. The national conditions of China determined that C

3、hina cannot go to resources and dependent pattern. It is vital for China to change the development pattern. Furthermore, to upgrade industrial structure is press strategic task crucial to the overall economy. Services as the core of the third industry are paid more and more attention in the national

4、 economy. Service employees as an important pillar of service industry are the capital industry that cannot be replaced. Several enterprises must hold service employees to keep the unbeaten position. Now, the yearly separation rate has exceeded the warning level. This phenomenon poses a threat to th

5、e normal development of the industry. Such as, brain drain, the matter of enterprise, and services quality decline will have negative influence on the social development of service industry. Recently the normal situation is that job satisfaction, psychological contract of workers, staff slack, resul

6、ting in hotel services quality decline.Therefore, this article analysis the problems of staff turnover on human resources. Using theory of human resources to solve the problems. Key words：Service industry employees；Staff turnover；Job satisfaction; Organizational commitment目录一、研究背景及其意义5（一）研究背景5（二）研究意

7、义5二、服务业、服务业员工的定义及分类6三、员工离职的类型7四、离职倾向影响因素8（一）行业发展8（二）工作满意度9（三）工作倦怠10五、解决服务业员工离职对策11（一）提高员工的工作满意度11（1）帮助员工成长11（2）建立完善的薪酬制度12(二)提供优良的工作环境13（三）宣传企业文化，提升员工忠实度14（四）解决员工心理问题及时为员工解压15参考文献17外文文献与翻译18致谢27一、研究背景及其意义（一）研究背景上世纪中期至上世纪末期，我国的经济体制为计划经济。人们大多在一个企业中工作直至退休，工作单位基本不会变动。人们当时的就业思想也相对保守，大多数人的职业观是希望自己可以在一个企业中

8、工作一辈子。研究显示：“上世纪八十年代，国有企业员工离职率仅有2.8%，九十年代也只是上升到3.3%”。可见当时人们的择业观比较传统，不愿工作单位有过多的变动。1978年十一届三中全会后，我国实施对外开放政策并对经济体制进行改革。1992年社会主义市场经济逐步确立。私营企业、外资企业、中外合资企业等多种企业形式在中国逐步成立并且规模越来越壮大。这些企业在中国的成立与壮大给予人民更多岗位机会的同时也改变着人们的就业观。前一段时间，前程无忧发布的2014离职与调薪调研报告称“传统服务业离职率相对较高，达到了19.4%，这相对于之前的离职率是一个巨大的突破。传统服务业属于劳动密集性的产业，就业门槛低

9、，岗位可替代性也较高，企业在人力资源养护方面比较缺乏关注，离职率一直处于较高的状态。服务业随着产业经济的调整、企业转型的逐步深入。企业间竞争日益激烈，而人口红利逐渐消退和战略性迁移政策的持续，都促使了较高的人员流动率。”在此背景下，本文研究的内容为服务业员工的离职分析。（二）研究意义本文研究服务业员工离职还有许多现实意义：如今服务业的高离职率并没有得到广泛的重视，很多企业管理者甚至认为高员工流动是企业发展的正常现象。而在旺季旅游业、餐饮业等大量员工的辞职给予服务业健康发展沉重打击。即使有些管理者发现了高离职率给企业经营发展带来的风险，也并没有找出真正的原因，解决的方法也是治标不治本，无法从根源

10、上解决问题。因此，本文希望可以通过对一些数据的调查及研究找出服务业员工离职现象背后的原因，并从人力资源管理的角度找出解决方法，帮助企业管理者进行有效的管理。二、服务业、服务业员工的定义及分类服务，作为一种生产经营方式很早就出现在了人类社会发展的历史上了。然而将服务业作为一个单独的产业进行分析、研究是在上世纪开始的。服务业被人们视同为第三产业。Browning 和Singlemann 将第三产业划分为：“社会服务业、生产性服务业、流通服务业、个人服务业”。社会服务业如：教育，卫生医疗和社会工作，文化事业、体育业和娱乐业等。生产性服务业如：金融业，房地产业，租赁和商务服务业等。流通服务业如：批发和

11、零售业，交通运输等。个人服务业如：居民服务、修理、餐饮、旅游等。由此，服务业员工也可分为：生产性服务业员工、社会服务业员工、个人服务业员工。2014离职与调薪调研报告称：“传统服务业，也就是上述的个人服务业离职率最高，达到了19.4%。由此可见服务业员工的离职以个人服务业最为显著，所以本文以个人服务业为典型进行研究。”服务业员工可以按一下门类进行划分：1，与餐饮有关的服务业员工,这类型的员工通常在快餐店、美食广场工作。2，与住房相关的服务业员工，比如进行居家装修的工人。现在随着人们对生活品质的要求提高，人们品味的提高，导致装修需求只升不降。3，与旅行或者出游相关的服务型员工。4，与物品、商品相

12、关的服务业员工，比如物流的快递员，随着电子商务的繁荣，各大电商对物流的需求越来越多，使得快递员也称为服务型员工中非常重要的部分。除了快递员，还有就是回收废品的服务者，如今中国经济注重循环发展，也就是注重环保，所以废品回收人员将来也会有很好的发展空间。另外，就是装载搬运工人，小到家庭搬家，大到企业运货卸货都不能缺少搬运工人。5，美容、美发、美体的员工。随着社会的发展人们对美的需求越来越高，工作于这类型的服务业员工未来也会有很高的发展空间。6，家政类服务型员工。比如保姆、奶妈、保安等。这些服务型人员是对于很多家庭来说都是庭必不可少的。7，从事维护人体健康的人员，比如按摩师、足疗师，他们都属于服务于

13、保健类的项目。8，清洁类的服务型员工。居民区、工业区、商业区、酒店、机场、商场等，都会需要清洁类服务型员工，现代清洁服务业已经摆脱了很多传统清洁服务业的弊端，采取越来越多高科技成分，比如：机械、皮具的清洗。三、员工离职的类型根据辞职的原因可以将员工的辞职分为7种：1，趋利型，也就是对现公司不满意，而且有其他的公司来挖他，换句话说就是有“诱惑”。2，转换工作环境。3，负气型，这类型的辞职可能是因为与上级的关系不和，或者是由于本身的心态不成熟导致的。4，厌恶型，这类型的辞职是由于对现公司或者企业整体的厌恶所以辞职。5，试探性，通过辞职的方式投石问路，想让领导进行挽留然后得以重用或者升职，一般来讲，

14、这类型辞职的员工，自我感觉比较良好。6，外力性，也就是不得已的辞职，比如说即将回老家，或者为了家人而不得已辞职。7，自我不满意型，这类型辞职的员工比较自卑，工作上稍微出现一些问题就认为是自己不够好，无法胜任这类型的工作，然后选择辞职。马云曾说：“员工的离职的原因无外乎是两种;钱没给到位，和心委屈了。”员工离职的原因主要就是：职业发展的前景不理想，薪酬福利待遇较低，个人性格与企业文化、组织文化不相适应，上下级关系不和。员工离职的类型可分为：自愿离职和非自愿离职。自愿离职是指员工在没有迫不得已的情况下主动提出要求离开现在的组织，一般企业员工的离职通常都是员工主动离职。非自愿离职一般指开除、裁员等并

15、非员工意愿的形式。一般情况下非自愿离职组织比较好掌控，是在组织控制范围之内的，但是主动离职主要是由员工自身意愿所主导的，企业难以控制。员工的大量离职对企业是一种打击，也是人力资本的浪费，而若短时间员工大量提出主动离职，会给企业造成难以承受的损失。企业的经营会变得十分不稳定，员工培养与维持的费用大大增加，对企业良性发展产生阻碍。员工的主动离职会使企业一时间人手不够用，而企业也无法立刻找到立即上手的员工，服务类企业这方面的危险尤为明显。其次，对于服务业而言，核心员工掌握着大量的客源以及客户信息甚至是企业的机密，这类员工的离职一方面会给公司带来巨大风险，另一方面他会将很多重要资料带给竞争对手，这对企

16、业更是十分不利。四、离职倾向影响因素（一）行业发展西方经济学家认为：“服务”包括两种主要意思：1.企业或其他组织提供一定帮助或使其收获者享有一定的福利或保障，令其生活得到改善。2.服务是一种无形的劳动，可以使享有者得到快乐或者得到非物质的产品。随着世界经济的发展越来越多的国家开始重视服务业，经济发展方式开始由制造业向服务业转型。上世纪80年代中期以来服务业的迅速发展，增长率高于第一第二产业，我国的服务业发展取得瞩目的成绩。服务业的就业比重稳步增强，就业吸纳能力大大增强。但我国服务业发展就自身相比进展迅猛，但若和发达国家相比就落后许多了。我国发展的服务业总量不足，与我国现阶段发展速度不匹配。我国

17、的服务业不论是增值比重还是就业比重都相对落后。我国的服务业虽表现出从传统服务业向现代服务业转变，但是其进展非常缓慢。另外，我国服务业部分垄断特征也有些明显。这会是服务业劳动生产率提升之后也是将来必须注意的一个方面。综上，我国服务业发展当下的问题主要表现为为：1.服务业发展水平低 2.某些服务行业的垄断程度较高 3.职业精神水平低 我国正处于转变经济发展的关键时期，服务业的良性发展会成为中国经济发展的重点之一，抓住服务业发展的机会有利于提高我国国内生产总值，促使我国经济结构发展更为合理。促使服务业成为我国经济发展、增长的重要支柱。未来，我国会以创新为持久动力，拓宽服务业发展领域，优化服务的质量，

18、调整服务业产业结构，增大我国服务业的国际竞争力。我国服务业未来发展思路为：“1.重点突破，全面推进。提高服务的质量，优化、调整服务业结构。2.深化改革，优化内外部环境。破除阻碍行业发展的障碍体制，以市场为导向，遵循市场经济规律，弱化政府的干预，促进内部良性竞争，提高服务业的活力。3.推动对外开放。把握全球经济一体化所带来的机遇，扩大服务业开放领域，吸收外资投资资金、技术、人才。以更加开放的心态借鉴发达国家发展服务业的经验。并能根据我国国情因地制宜地发展服务业。4.深化体制改革，完善各项机制，对垄断性服务行业进行改革。促进公平竞争，提高服务业员工的待遇。5.完善监管机制。”综合来看，我国个人服务

19、业如:零售业，餐饮业，美容美发业总体来说发展比较稳定。就业方面，个人服务业的市场份额也比较稳定，且很大程度上以农村劳动力为主。所以，个人服务业的发展得到空前的重视，基本以补偿性的速度增长。据调查，自1994年至今，制造业的吸纳劳动力能力的比重与服务业的吸纳劳动力的比重的差距逐步增大。由此，个人服务业会是我国解决就业问题的一项重要课题。（二）工作满意度关于工作满意度现在有许多的解释，Hoppock认为：“工作满意度是指员工对所处的工作环境与工作本身的满意度感受程度。这种满意包括心理上和生理上的两种感受，也就是说工作满意有外在和内在两种来源。”员工满意度反映的是员工的一种心理状态，它是源于员工的需

20、要以及企业对员工需要的满意程度。员工的心理即工作满意度，在一定程度上会给予员工工作积极性，它对工作业绩也有很大的影响。工作满意度受很多方面的影响，如：薪酬福利待遇、职位的高低、同事及上下级关系、工作环境、企业文化等。著名的马斯洛需求层次理论将人的需求分为五层：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。马斯洛认为：人的需求由低一级向高一级发展，低一级越满足对高一级越渴望，已经得到满足的需求便不会再成为行为的诱因。马斯洛的这一理论肯定了人的感情以及尊严，突出了人的因素。由此可见，企业若想长久地对人才进行保留，就必须重视人的需求，将企业管理的重点由物向人进行转变。服务型企业如富士康，就只

21、是满足了员工的低层次需求而未能重视员工的高层次需求。悲惨的的富士康16连跳事件：密集型的工作劳动强度大，工作内容机械简单，每天重复性的工作耗损着员工心理健康。同事之间缺乏交流，无法满足社交需要以及对友谊对关爱的需求。富士康的统一管理过分强调工作效率，计件工资制使员工的压力倍增，心理的难过、孤独又无处宣泄，无法实现尊重的需求和自我实现的需求。赫茨伯格的双因素激励理论认为员工的满意程度包括：满意、没有满意、不满意、没有不满意。双因素即：激励因素和保健因素。保健因素即：薪酬、工作环境、人际关系等，这些因素只会引起员工的不满意或者没有不满意。员工若感到不满意就会消极怠工，或者不遵守公司章程，若没有不满

22、意也没有满意也会按照组织的基本要求进行工作，但这样的状态下员工只会中规中矩的完成工作，但不会主动也不会对工作努力进行创造。激励因素即是指工作的本身、成就、进步等，如果员工感到满意便会努力将自己的目标与组织的目标相一致，忠于组织，尽可能地为组织创造业绩。物质需求的满足是必要的，没有它就会造成员工的不满，但是它的作用十分有限且没有办法持久，一个企业若想保持员工工作的满意度，就必须注重工作的内在激励比如：进行优秀员工的表彰、适时地加薪升职、给予员工奖励鼓励，让员工感受到工作所带来的成就感，尽可能的让工作更加丰富。因此，组织要尽可能的消除员工的不满意，提升员工满意。培养员工对组织的认同感和归属感。麦克

23、利兰的成就需求理论，该理论认为：在人的最基本的生理需求得到满足的前提下，人们会对成就、权利、友谊产生需要。可见企业给予员工成长、成就的满足感对任何员工的去留选择起着至关重要的作用。一个企业的员工无论他是哪个级别或等级的，他都会有向上发展的心愿，他总会有一定的理想或者抱负。他们希望学习到更多的专业技能、知识，也希望通过今后的发展得到晋升。一旦员工培训或晋升等环节出现不公平或者缺失，员工对自己个人的职业生涯会产生忧虑，工作满意度进而大大降低，从而也就萌生了离职的念头。服务业员工，特别是基层员工的工作更多的是体力劳动，每天循规蹈矩机械的重复着每天的工作，让他们得不到工作所带来的快乐。报酬的不满意，晋

24、升机会的渺茫，工作没有自主性都让他们的工作满意感大大削弱，由此离职的想法也就油然而生。由上述的马洛斯需求理论可知，服务业企业的管理者应着眼于满足员工的需求，不仅仅是生理及安全的需求还有更高的需求，随着时代的发展，各大服务企业应该将员工视作企业的一部分进行培养，而不是将员工当做干活的机器，这会大大挫伤员工的积极性也会让员工的离职倾向更为显著。餐饮业、美容业等其他很多服务型企业为员工提供的员工的工作条件和生活条件非常艰苦让员工得不到最基本的日常条件。由双因素理论可知，企业为了提高员工的满意感应多多完善员工的工作环境降低员工的“不满意”，让员工在更加舒适方便的条件下工作、生活。另一方面，工作任务应当

25、适度，服务业员工的工作更多的是体力的劳动，高强度的工作透支着他们的健康，所以服务型企业再订工作计划时应充分考虑员工的接收能力。另一方面应多多安排更加有意义的工作让员工体会到自身的重要性。由麦克利兰的成就需要理论可知：任何人都希望得到提升，不管是权利方面还是成就方面。服务型企业给予员工特别是基层员工晋升的机会非常少，所以在这方面企业要特别注意，尽可能的让职工在职业生涯上有一定的发展。（三）工作倦怠工作倦怠，是指“在工作重压下的一种身心疲惫的状态，厌倦工作的感受，是一种身心能量被工作耗尽的感觉。职业枯竭可表现为身体疲劳、情绪低落、创造力衰竭、价值感降低，工作上的消极状态还会进而影响整个生活状态。”

26、工作倦怠可以理解为一种精神、身体的过度疲乏，员工会感觉精疲力竭以及消极的工作态度。一般情况下，工作倦怠是由于长时间过度要求的工作状态下产生的心力衰竭状态。比如很多员工会觉得精神上很累，体力上非常透支，或者感觉自己工作的太过卖力了。中国的服务业的发展处于快速腾飞的状态，很多企业的运转以效率为第一位，采用流水作业的形式加重了员工的负担。Fogarty等人发现工作倦怠与离职意愿有显著的正向关系。工作倦怠对离职意愿及员工对组织的忠诚度有着至关重要的影响作用。服务业员工工作时间长、工作强度大，若他们对工作的积极性下降那么会感觉更加倦怠。也就更容易主动离职。由于服务业的行业特点，比如酒店、旅馆是全年24小

27、时营业的，工作时间非常长，也就容易导致员工主动离职。在国家法定假期时间是服务业企业最火爆的时期，由于服务业行业的特点，员工不能正常休息，更不可能与家人团聚与朋友聚会，导致员工产生心理严重疲倦。因此，超负荷的工作导致员工倦怠，并最终导致员工主动申请离职。五、解决服务业员工离职对策（一）提高员工的工作满意度（1）帮助员工成长员工培训是指组织为开展业务以及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的的有计划的培养和训练的活动，其目标是使员工不断获取专业知识，提升技术技能，让员工更好的胜任现在的工作，拓展更多的业务，并从中提高组织的效率实现组织的目标。传统的培训方式一般采用讲座或者宣讲的方法，这种方法

28、属于单向式的传授方法比较被动，适合知识类的培训。劳动力质量也称为劳动力素质，一般通过劳动者的综合劳动能力表现。通常可以用知识水平、对企业的忠诚度、工作态度进行衡量。因此，现在的中国企业尤其是在实践方面尤为重要的服务业更应该注重实践方面的培训，让员工通过培训提升实际技能。在实际的工作岗位上或者真实的工作环境中亲身操作、真实体验。这种培训会相对更加实用、有效。常见的就是由老师手把手带徒弟，也就是由老员工带新员工。经调查发现，服务业员工的整体年龄在2035岁之间，年龄比较年轻通常是85后及90后，当他们刚刚得到一份工作时一般都比较富有激情，认为自己年轻将来一定可以大有作为，但当工作一段时间后若他们发

29、现这份工作得不到自己想要的提升时，他们就会对这份工作就会大大降低最初的那份激情。一定程度上可以认为这类员工对自身职业的忠实度远远高于对企业的忠实度。因此，企业应更加重视对员工专业提升的需求，让自己的员工切实的体会到自己专业的进步，并感受到自身专业提升的需求被企业重视。这样员工的工作满意度大大提升，离职率也就随之下降。除了企业内部的培训，企业多给予员工一些社会上的公开课。公开课会让员工到企业外面参与一些相关的专业培训课程，进行专门的业务培训及能力的提高。此外，提高员工在组织的地位也能提升员工满意度。领导权变理论中的领导行为一体理论，描述了从主要以领导为中心到以下属为中心的领导方式的转化过程。这一

30、理论很好的说明了管理方式的多样性和随机制宜的特点，领导可以充分考虑组织环境方面的条件、下属员工的能力来采取相应的领导措施，给予下属不同的参与决策权，而不是一味的只应用专制权威式的领导方式对下属下达命令。这样既能培养员工的能力让员工成长，也同时提升了员工的满意度。（2）建立完善的薪酬制度 薪酬是指用人单位用现金或者现金的等值品付给员工的报酬，包括员工所获得的工资、奖金、提成、津贴等。狭义的薪酬是指工资，而广义的薪酬包括用人单位的福利以及其他各种待遇。薪酬可以分为内在薪酬和外在薪酬。外在薪酬属于经济报酬，也就是人们常说的“工资”。内在薪酬比如：工作中能够参与决策的权利、有充分的责任、成长的机会。内

31、在薪酬是指工作本身所带来的酬劳，它有一定的激励作用。优秀的薪酬制度可以调动起员工工作的积极性，有利于开发和吸引更多的人才。企业内部工资水平在社会中相对合理，内部分配发放公平，可以协调组织人员内部关系，提高员工的凝聚力。薪酬分配的过程中要注重薪酬制度的合理性，这样对员工会有较大的激励作用，增强员工的责任感。薪酬的科学与否不仅影响着员工的积极性还影响着员工的离职意向。方颖，叶文振对某酒店进行调查问卷研究，发现影响员工离职最大的原因就是对报酬的不满意，大多数被调查的员工认为自己的回报和自己对工作的付出不成正比。如今，服务业如餐饮业、娱乐业的薪资制度都采取固定薪资的制度，而且，相对于社会其他行业明显偏

32、低，而且大多数企业的薪资低于行业的平均薪资水平。这大大打击了员工的积极性，也造成了服务业员工的频繁离职。根据过程激励理论中的公平理论我们知道，当一个人完成工作并取得报酬时，他不仅会关心自己报酬的绝对量，而且关心自己工作报酬的相对量。与他人的比较称为社会比较或横向比较，与自己的过去进行比较称为历史比较或者纵向比较。一般来说采用社会（横向）比较的居多。在当下社会，衡量一个人劳动价值的载体通常用薪酬来衡量，同样薪酬的高低也影响着企业员工的行为和态度，一定程度上决定着员工是否愿意继续留在现有企业或者该企业能否吸引到优秀的人才。服务业员工薪酬水平普遍偏低，使得服务业员工自身的价值得不到体现，因此很多员工

33、离开现在的岗位或者跳到其他高薪的行业中去。同样，很多业绩不俗的服务业部门的薪资并没有得到相应的提升，这也导致没能留住或者吸引优秀的员工。作为管理者应更多地注意工作绩效与报酬之间的公平性、合理性，同时帮助员工正确认识自己与其他人薪酬、绩效的差距。此外，服务业薪酬不合理现象还包括拖发、欠发员工工资的现象。比如旅游业或者住宿业，这类行业的周期性比较明显，当淡季时就不能按时发放员工工资，员工的基本生活得不到保障，也导致的员工心中的怨气并逐渐产生离职的想法，非常不利于行业的长久发展。因此，薪酬除了要公平的发放也要按时的发放。除了建立合理的薪酬体系企业还应当给予员工足够的福利。以养老金为例，对上个年代的人

34、而言养老金十分“神圣”，如果一个员工在一家有着优厚养老金的企业工作，那么当他退休之后他便可拿着丰厚的养老金过着舒舒服服的日子。而现在这种保障已经变得十分疲软，很多公司都无法达到这种要求，甚至很多公司都把员工福利当做可有可无的“形式主义”。一般来说我们都把员工福利当做员工薪酬的一部分，在员工的总薪酬中员工福利占到了27%，因此企业有必要时常检查自己的福利计划，以便了解这些福利项目是否符合当下员工的需要。各项福利项目包括法定要求的福利社会保险，还有其他项目如：医疗保险、伤残保险、退休福利等。除了这些我认为企业还应给予员工非工作时间的付薪和家庭扶助计划，乍看起来这些福利计划没有什么经济价值甚至会给企

35、业带来资金方面的负担，得不到相关的任何有形的生产价值回报，因此很多企业这些福利计划对企业生产经营带来的好处。这些给予员工的福利有助于留住员工和吸引人才。另外如家庭扶助政策能够缓解员工在工作生活和非工作生活之间的冲突，更能激发员工对企业的忠诚度。(二)提供优良的工作环境前文所提的赫茨伯格的“双因素激励理论”中的保健因素比如工作环境对员工的工作选择有十分重要的作用。一个舒适的工作环境会使员工心情舒畅，提升员工的满意度。除了物质条件的工作环境还有的就是人际方面的工作环境。服务业员工工作压力大任务重，而且很多都背井离乡难免会有想家的孤寂感，所以企业应营造一种和谐温暖的工作氛围。很多“专制”型的领导者不

36、关心下属的感受，一味的布置任务或者批评员工，营造一种僵硬的工作环境，员工之间的关系也因此变得紧张。在这种不良的工作氛围里员工每天还要高强度的工作，自然也就产生了职业厌倦的心理，同样，这种氛围也不适宜组织的长久发展。因此，企业管理者要贯彻以人为本的管理理念，加强员工的归属感，减小离职率。良好的人际关系是组织良性发展的基础，这就要求企业将自己的利益与员工的利益视为一体。各级管理者要用亲和的方式营造组织自身氛围。强调和谐职场的理念，建立相互协作，互相帮助鼓励的工作环境。（三）宣传企业文化，提升员工忠实度企业文化是指企业全部员工所共有的信念和期望模式，树立良好的企业文化有助于建立员工共有通用的价值观和

37、企业精神。企业文化不仅能帮助企业提升实力还能提升组织的凝聚力和自豪感。当下，服务业员工离职率居高不下很大程度是因为组织的凝聚力不够，深层次讲就是企业缺乏核心的值得人信赖、信服的企业文化。另外要注意的一点是，建立企业文化时要注意企业文化强调的是员工如何认识企业文化特征，而不是企业员工是否喜欢这些特征。因此，企业文化要与上述的员工工作满意度明确区分出来。企业文化中包含主文化和亚文化。主文化是指企业中绝大部分的人能够认可的核心文化，亚文化是指从大型企业内部发展出来的，反映一部分员工所面临的相同问题。如果一个企业中只有亚文化而没有核心的主文化，那么组织的影响力就会大大降低，员工的忠实度也就不那么高了。

38、曾经有一项研究，对全球230个组织进行调查，拥有强有力的组织文化的企业，会拥有更高的工作效率。总的来说，高层次的组织文化会带来高的销售额、员工满意度、业绩。企业文化有多种作用：第一，企业文化赋予企业的独特特征，可以将本企业与其他企业相区别。第二，它让企业内的员工有一种身份感。第三，让企业内的员工追求自身利益的同时可以追求更高层次的东西。由此可见企业应创建积极的、健康的、向上的企业文化。首先，优秀的企业文化不会忽视掉员工的优势，在一个组织中你会发现很多人都不知道自己的优势在哪里。正如麦格雷戈人性假设中的“Y理论”中的一条：大多数人都有较高的解决组织问题的想象力和创造力，但在现代工业社会的条件下，

39、人们的智慧只得到了部分的发挥。所以一个好的企业文化应该能够帮助员工认识自身的优势，最大地发挥人的潜力。其次，企业文化不要不近人情，要强调奖励员工多于惩罚员工。对于员工的奖励除了外在的奖励，如加薪或者升职还有就是积极的组织文化比如表扬和发现员工做的优秀的地方。很多企业认为表扬无足轻重但其实没有了表扬员工的动力也就随之下降。服务业的员工平时更多的面对客户，工作内容较为复杂工作压力大，也就更需要一些非物质的奖励。美国心理学家B.F,Skinner 提出的强化理论，即管理人员可以通过强化的手段营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围。强化的手段包括正强化和负强化。正强化是指奖励那些符合组织目标的行为，以

40、便使这类行为得到保护、加强，从而有利于组织目标的实现。正强化一般包括物质奖励、精神奖励，也就是上面提到的加薪、升职、以及对员工工作的认可表扬等。负强化是指惩罚那些不符合组织目标的行为，以便使这些行为减弱或者消失，从而保证组织目标的实现。负强化一般来说也包括物质惩罚以及精神惩罚。而作为管理者应尽量避免使用负强化手段，因为过多的应用惩罚只会让员工产生抵触情绪。员工为了不受处罚甚至会采用欺骗、隐瞒等手段来逃避。（四）解决员工心理问题及时为员工解压压力可以理解为：“个人面临着自己重视和渴望的机遇、要求或资源，但对于自己是否能够获得它却无法确定”。可以将压力划分为挑战型压力和障碍型压力。挑战型压力与工作

41、负荷、工作紧迫度、工作的时间期限有关。障碍型压力比如工作中的复杂人际关系等。一定程度上，适度的挑战型压力可以提高工作效率，而障碍性压力在任何情况下都会降低员工的工作效率，和员工的满足感。服务业是属于劳动密集型的行业，尤其是一线员工，每天的工作内容都单调重复而且枯燥，每天都进行着乏味的程序性工作，从而十分容易产生工作压力。而过量的工作压力会对员工的内外都产生一系列不好的症状，比如生理症状、心理症状、行为症状。生理症状比如头痛、心脏病、高血压，或者使人精神紊乱的其他病症。心理症状一般都通过易怒、心慌、工作拖延等表现。行为症状包括：缺勤、离职、形成不良嗜好、失眠等。可见服务业的管理者有必要对自己的员

42、工进行心理疏导，及时为员工排解压力。实际工作中有些压力是良性的，可以为工作带来更高的业绩，因此有些管理者认为应不停地增加工作压力。但当工作压力过大，大于员工可以承受的最大限度时，员工的行为就会与组织的目标相背离。作为管理层有责任为员工的压力负责，服务业企业管理者可以重新设计工作，让员工不仅仅只进行步骤化的操作还能做更多有意义的工作，让更多的员工参与组织的决策，让员工承担更多的企业责任，进而降低工作压力。对于目标的设置，企业应该设置富有挑战性的目标，正如激励理论提出：管理者在对员工下达任务时必须充分考虑任务本身的挑战型，这样才能充分发挥激励的作用。当然，在注重任务的挑战性的同时也要充分注重任务的

43、合理性，使员工通过努力可以实现最初的目标。在职场中压力无处不在，所以作为管理者要注重沟通的作用.据了解，服务业十分缺乏沟通机制。企业的管理者很少会关心员工的内心想法，而员工也很少与自己的领导进行沟通。因此服务业的各大企业应注意沟通机制的完善，让企业的管理人员可以了解员工的所需所想，给予他们帮助，并及时改进工作。参考文献 1. 李晓艳,顾客侵犯对服务员离职意愿的作用机制研究D，华中科技大学博士论文，20132. 姚传飞, 低收入服务业人员心理契约违背与离职倾向关系研究D，华南理工大学硕士论文，20113. 潘矜岙,知识产权服务业员工工作满意度与离职意向的相关性研究D，重庆工商大学硕士论文，201

44、34. 王玉梅；丛庆；陈媛媛, 服务业知识性员工离职意图的实证研究J，经济体制改革期刊，20085. 罗予晨,心理契约、工作满意度及离职倾向的关系研究D，西南财经大学硕士论文，20086. 王显成,酒店员工离职原因的多因素分析及对策研究 N，北京第二外国语学院学报，20097. 彭雯娟,导游情绪智力、工作满意度与离职倾向研究D，湖南师范大学硕士论文，20148. 周斌,饭店业90后员工离职控制研究D,山东大学硕士论文，20129.高峰，企业员工工作满意度及其相关因素研究D，河南大学，200810.刘进有，工作满意度与离职倾向关系的元分析D,大连理工大学，201011. 余翊，个体和组织因素对员

45、工离职倾向的影响D,华中科技大学，200612.许士军，工作满足个人特征与组织气候文献检讨及实证研究J，国立政治大学学报，197713.李向民，任宇石，当代企业员工离职及影响因素探析J，中央财经大学学报，200714.Becker H S. Notes on the Concept of Commitment J. American Journal of Sociology, 196015. Frederick Hansen et al“Rewards and Recognition in Employee motivation,” Compensation and Benefits Revi

46、ew R. , 2002外文文献与翻译一、 文献原文Rewards and Recognition in Employee motivationIt plays out across the corporate landscape every day: Organizations attempt to motivate employees but disregard the essential nature of human motivation. Businesses implement motivation programs that are not only ineffective bu

47、t end up sabotaging the very goals they are trying to achieve. Managers award bonuses and merit pay and then are dumbfounded when employees remain unhappy, unappreciative and unmotivated. Creating a committed, engaged and responsible workforce remains out of reach. This is a direct consequence of th

48、e failure to distinguish between reward and recognition. In spite of overwhelming theoretical and research evidence to the contrary, reward and recognition are treated as a single phenomenon. Motivation programs should design more effective in the future.The Distinction from an Everyday Point of Vie

49、w What the Experts Say . Before we consider what the experts have to say, it is useful to ground ourselves in our lay language and everyday experience. Websters Third New International Dictionary defined reward as “some-thing given in return for good done; recompense, remuneration, compensation for

50、services.” For example, a person might promise a reward for the return of something they have lost. Similarly, we reward young people for doing their chores and withhold the reward if they do not do them. An important aspect of reward is the “instrumentality” that it establishes. An instrumentality

51、is simply a “means-to-end” or an “in order to” relationship. In the example above, “doing chores” acquires an instrumentality relative to the reward. In other words, doing chores becomes a means by which to obtain the reward; the young person does his or her chores in order to get the reward.Now let

52、 us contrast this with recognition. Websters Third New International Dictionary defined recognition as “special notice or attention, formal acknowledgement, acknowledgement of something done.” One familiar example of recognition is when a soldier receives the Silver Star for courage and valor on the

53、 battlefield. This has a completely different flavor. Recognition is about noticing and honoring. It may encourage and support an action but does not establish the instrumentality that reward does. The soldier who risked his or her life to save another did not do so in order to get a medal.Aside fro

54、m any theory or research, our every-day experience tells there is a difference between recognition and reward. We would never think of promising a cash bonus for every act of courage under fire. In fact, the thought of remuneration for such deeds actually cheapens them. On the other hand, try gettin

55、g a teenager to clean his room without some clear contract about what is in it for him.All of this has important implications for organizational initiatives focused on “motivating” employees. These implications can mean the difference between success and failure. The primary implication is that rewa

56、rd and recognition must be distinguished because the underlying mechanism of human motivation is different. Recognition and reward are not simply two options from which to choose in putting together an employee motivation program. Because they are distinct phenomena, the design of the pro-gram has t

57、o be driven by the nature of the phenomenon one is dealing with. A second implication that comes out of the theoretical review concerns the way in which the problem of employee motivation is framed. Typically, the problem is defined as, “How do we motivate employees?” Operationally, this is translat

58、ed into the question of what motivates employees. Effort is then directed to identifying the organizational factors that can be used as to motivate people. The fact that human behavior is a function of at least two distinct motivational subsystems suggests that that this may not be the best approach. Rather than ask, “What motivates employees?” or “How do we motivate employees?” the question should be, “How is this behavior motivated?” or “Which motivational subsystem is at work?”Although this might not seem like much of a change, it is, in fact