云企业网络管理领导讲话

1、9月16日下午庞可讲话录音材料整理因为前面的交流没有参加，所以我的讲话针对性可能不是特别强，希望大家谅解。但是以下想讲的内容，也是平时关于信息化工作的一些了解，以及我们现在信息化项目的一些了解，一些困难和问题的了解，以及平时部里信息化工作的一些情况的交流。其中，信息化工作中有一项很重要的关系，一个企业的信息化，如果没有一把手的高度重视，信息化的工作是肯定做不起来的。今天我在讲具体的条目的时候，会具体的把这些关系给大家讲一讲，所以呢，在讲之前，请我们管信息化的主管领导回去之后，要把我们这次会议的整体的情况、要求向本单位的领导人做汇报，也是让他们更重视你所管的这块工作，采取更加有力的措施，来推动和

2、支持信息化这块的工作，在下一步更好地开展工作。第一个问题，还是讲认识，我所讲的“认识”不是大道理，我所讲的是为什么要高度重视“认识”，大的环境大家都知道，咱们十八大的文件里面，明确了信息化是我们国家发展的方向。另外一个，我们搞能源发展、能源行业的，要知道国际上比较流行的一本书第三次工业革命，也是一种流派的观点。书中最主要的观点，就是如何定义第三次工业革命，说白了就是信息化将推动生产所带来的革命。我们暂不讨论第三次工业革命是不是书中描写和展望的那个状态。这本书能够流传这么广，说明大家对书中一些观点还是有一定的思考，而且这本书里谈信息化的内容还是很多的。一个企业的信息化发展水平，他的顶层决定于它的

3、法人对信息化的理解。具体说，我们从事信息化业务的人员水平再高、点子再多，如果法人不能够理解到这个程度，不能够接受你的观点，不能够变成自己的观点和要求，那么信息化业务很难在这个企业做好。所以，这是很重要的一个事，经历了很多事情才明白。那么为什么要法人重视呢？随着我们业态的变化，随着我们行业涉及到的业务的转型升级，我们将来在市场中的竞争态势会发生微妙的变化，而且现在在加快这种变化。而企业法人关心的肯定是企业的发展、企业的效益、企业的今天明天以及未来的市场，这是他肯定关心的事情。但是，信息化能够解决什么问题？结合的好的信息化，可以提高我们企业的竞争效益，因为它能够在成本管理上、时间管理上产生效益，可

4、以加强我们企业的扁平化管理。随着我们企业业务领域、业务区域的不断扩展，办公空间拉大之后所影响的办公方式、服务方式、人员支撑方式，如果没有信息化的高度支持，你的成本控制、你的人员梯队跟不上，是无法支持业务发展的。按照老的传统的方式去做，就是简单的扩展，多一个项目多一批人，那么企业的成本在峰谷不平衡时，企业的成本控制一定下不去，意味着企业的竞争力就会下降。竞争力上不去，企业未来的市场份额也是无法增加。所以，法人必须关心信息化，并且相信信息化能够在这方面起到很好的推动作用。包括我们复杂项目的工程总包管理，包括我们未来内部的成本管理的及时分析和报送等等，也包括我们经营体系。事业部刚刚下达了一个协同的文

5、件，下达文件的目的，是希望实现信息化。通过设计一个好用的信息化平台来支持我们这些工作，能够做到快速的、及时的沟通。所以，不是为了信息化而信息化，信息化在我们企业发展中的地位是服务于企业的中心，法人必须要深刻认识这个问题。所以，我们信息化的主管领导，要把这种理念传达给法人。我们开创、管理的信息化，并不是一种服务支撑型的业务，而是围绕企业核心的一个功能，所以，必须从这个角度理解信息化，才有可能把握他的顶层，才有可能打开发展的空间，才有可能主动的思考我们需要什么样的信息化。更重要的是，只有认识到这个问题，才会务实的思考和安排未来的信息化工作，而不是用虚的。有些信息化工作看着很热闹的，轰轰烈烈的一帮人

6、在领域中获得了不少的荣誉。但是，企业并没有获得这种效益，我们不需要这样的信息化，以上是如何怎么认识信息化的问题。第二个问题，信息化工作一定要追求八个字：“努力做实，严防做虚！”。我们国家信息化的发展历史，存在着这种现象，而且在有些时期是非常严重的。单纯的为了信息化而信息化，这样的信息化工作就会做得很虚。甚至有的软件也好、体系也好或者有的软硬件在一起的组合，买了之后并没有实际效果，一段时间后就被丢弃了，并没有真正发挥他真正的作用。我们往后开展信息化工作的时候，一定要把握住信息化必须做实的原则。如果一个项目，理念很好，立意也很好，但就是无法落地。项目也无法投入生产，也不能转化为生产力，这也不是做实

7、。比如说，有的项目立意很不错，前期投入也很大，但总是落不了地，转换不成生产力，就无法给企业带来根本的效率、效益和成本管理的提升。这种情况下，就没有办法证明项目中的信息化是很先进的。所以，我们信息化的全流程要贯彻“做实”这个概念，这是很重要的，而且要做实还有很多指标要约束，所以说，我们参与信息化的管理也好，具体开发的也好，包括软件硬件、界面的设计等等，一定要牢记“做实”。那么什么叫做得好，怎么说信息化做得好，说谁开展了什么什么工作，哪个院正在开展什么样的工作，正在研发什么什么，统统不能说是做得好，只能说这个过程是进行的，功能没有实现，但是不太好评价。一个最简单的评价方法，就是使用者说好，那就叫好

8、。我们生产管理系统，我们老的MIS系统，我们OA系统，OA现在很方便大家都有体会，不用纸张流了。那OA系统，大家觉得也很方便，这就叫好。我们的生产管理系统大家都不愿意填，没有任何实际意义，这就不叫好。我们历史上曾经搞得MIS系统，原来国网中心的工作我也了解一部分，还有工作站等等项目，没有真正使用起来，这统统不叫好。我们自己搞信息化的同志们，评价好没有用。就是评价我们搞得工作好不好，不能让我们在座的各位评价，要让我们的服务方、使用者评价。所以各院在评价信息化考核体系或者验收体系，要灌注这个意思，你的评价一定要从使用者反馈，然后再评价你好不好。结果可能是很残酷的，我们信息部干完工作之后，我们付出了

9、这么多，别人评价不好。但是，实际上从追求效果的角度上来说，就是这个逻辑，所以希望我们做信息化的同志们要记住我们的评价标准，我们准备让谁用，那谁说好才是好，这就是做实，不能做虚的一个简单的标准。因此我们开展我们信息化工作，要注意着几个导向。第一，以解决问题为导向。首先是在工作过程中，无论是生产流程还是管理流程，要发现其中的问题。比如说繁琐的劳动，容易走偏不够标准化，或者说数据统计很麻烦，不能进入库随时调用等等问题，要以解决问题为导向。第二，以高度替代为导向，如果没有信息化，需要大量的人力物力，需要时间去文案，成功利用信息化去替代，那就是成功。第三，以精确为导向，我们的信息化一定是更精确地，因为进

10、去之后它不是可变的，要求输入的时候是精确的，以高效务实精确为导向、高度替代为导向。以高度接纳和普及为导向。我们开展信息化，要能让使用者能够高度接纳，这是成功的，越普及说明越好。微软为什么能够卖这么多钱，高度普及、高度接纳，全球接纳、不同语言接纳。如果说不是这种情况下，怎么可能市值那么高。这就是用户验证，有人购买产品。对于我们来讲，我们准备做得事情，需要哪些参与的，比如需要参与的100个人，那你就要考虑普及力度，这是一个导向。千万要防止我们方向性不明，把过程当成我们的考核目标，过程很辛苦工作很辛苦好像我们有成绩，这是错误的。以效果为考核目标，防止辛辛苦苦拉工程。但是研发类的，我们是允许的，因为研

11、发本身就存在着成功和失败的可能，那就要把控它的可能性，要争取成功。研发类的项目失败是正常的，科研本身就有成功也有失败。但是我们要在策划的过程中，我们的主导思想一定要明确，一定要严防辛辛苦苦拉工程。我们每个投入信息化的人都是我们的精英，都是我们很宝贵的资源，他的时间的耗费，他如果不做这个东西，他可能做出别的东西，所以一定要高效的组织策划。第三个，信息化工作有几个重要的角色。信息化工作本身一定是全员的，但是在工作中有几个重要的角色，要把几个重要的角色作用发挥好，才能在企业中把信息化到的工作真正的做好。第一个，项目组人员。拿到一个课题，如果项目组人员不到位，肯定不能开展工作。所以，这是一个最基本的角

12、色；第二个，分管信息化的领导。一个分管信息化的领导是一个单位信息化工作的参谋长。司令员是法人，书记是政委，管信息化的领导就是这个方面的参谋长，你要对单位信息化整体的规划、分步实施、当期的需求等等要做技术性的把握，技术把关是最后一道把关，最后提交班子是决策性把关，所以参谋长的作用要发挥好。如果参谋长的水平低，如果参谋长的认识不够同样封着一个单位的顶层设计，如果在这关筛选不对那么这个单位的信息化一定封顶，就突破不了这个顶层；第三个，法人代表。如果法人代表不认可，因为法人代表最大的权利，在集体决策制度下不是赞同权，他赞同，少数服从多数，这个提议有可能过不去，但是他最大的权利是否决权，你所提的方法被法

13、人否决了，他不签字你所有的财务的事情都办不了，他最大的权利是否决权不是赞同权。所以，他行使否决权的时候如果行使错了，那这个信息化也是有问题的，所以一个法人代表在一个单位的信息化中，他怎么认识、理解你做的工作非常重要。解决的办法就是良好的沟通，作为分管信息化领导如何去沟通，能够打动他让他接受你的观点，从工作的角度、从企业发展的角度、从企业现在需求的角度、从提升企业的竞争力的角度等等方面，怎么打动法人代表，这是我们分管领导的责任。但是，如果法人代表不重视信息化，他如果思想没有跟上时代的潮流，他很可能会否决你。信息化的每个项目都是要投入的，投的钱如果他算不出这个帐，这个帐如果算不清楚，就容易否决你。

14、所以算账的问题也要我们组织好，要项目组一块给他算，这个是一个很客观的决策程序。第四个，使用部门的领导。工作准备好了，如果使用部门领导不通过不进行推广，那也是有问题的。推广一定是需要过程的，一个老的工作方法换成新的工作方法，哪怕是新的方法再好也有个过程，这是客观规律，所以说使用部门的领导很重要。举例，autocad之前是图板设计，有很多人不愿意放弃图板，有很多院为了鼓励用CAD制图，每张图除了原来的产值还加钱，但是当我们把CAD制图推广完之后，我们的图纸进库了、可以修编了、可以调用了，效率大大提升。这个时候，谁还会回来用图板？但是这个认识，一定是有个过程的。如果现在没有计算机制图，不可能有很多院

15、那么高的产值，能够同时开这么多项目，用图板是做不到的，同时我们还干别的业务。所以，这个历史故事也告诉我们，信息化对我们劳动力的生产效率提升，对我们劳动效率的提升，对我们的成本控制能力的提升，是多么的重要，这就是好的信息化。在这几个角色过程中，每个角色要充分的认识到每一项信息化的作用，但是这里头的参谋长，分管领导必须游说好，“游说”不是一个贬义词，是一种工作职责所在。游说要有前提，你的前期基础工作要好，做扎实、做有效，才能够游说好。所以，角色一定要明确，各个角色人员都到位，信息化工作才能做好。第四个问题，信息化的规划与滚动问题。信息化的规划与滚动，每个企业他的现状和他现状往后的发展需求、战略需求

16、都是不一样的。因此，我们在会上非常明确的提出了一个口号：“不要求所有的企业统一化”。例如，河北院信息化比较全面，做得比较先进，有些单位想等河北院做完直接移植。切记，不可复制，直接移植过后一定是无法使用的，因为它的系统是基于河北院的管理业务状态、机构设置等等，和他未来发展的需求，研究出河北院自己的信息化，不同的院都是不一样的，如果照搬照抄，一定是失败的。想省事是省不了的。这个过程，只能是借鉴一部分经验，一些成功的案例，一些攻关的难点等等，但是自己的信息化，一定要有企业自己的规划，和及时的滚动。既不能过于超前，也不能过于落后。根据自己的需要自己提，所以这项工作也是法人主导。法人主导下，参谋长的总体

17、组织下，各个口提出需求，参谋长形成方案归纳为规划提交研究，应该是这样的工作流程，规划是滚动的。一定记住不可复制不可照搬。比如，每个院的海外业务的流程和关注点，业务拓展通道都是不一样的。不要盲目攀比，互相学习要学习如何开展信息化的，如何研究信息化规划的，如何结合自身企业的，如何组织研发成功的，拿来主义是行不通的。因此，在信息化的工作中，既要考虑现状，也要考虑发展和未来。将来还需要考虑板块内部数据的协同，甚至集团所提的大数据库。办公系统、财务报表系统、经营系统可能集团要统一建设。所以，在没有建立之前，我们信息化工作要注意的就是框架设计，一定要着眼现在，放眼未来，有兼容性有扩展性，容易通信基础牢靠，

18、数据库的构架，通信的规约，各个子功能的接口和扩展，不同模块之间的互联，参谋长作为总设计师，都要关注这些问题。使得我们的信息化能够在一定规划下一步步形成一个体系，不再是支离破碎的一个东西，那是低水平的信息化，只是软件解决劳力的问题，无法实现信息化的强大威力，强大的威力必须是能够相互贯通的，这样才能及时的共享、更新统一的信息，无论是决策支持系统也好，还是服务支撑系统也好，才能及时的反映真实的东西。解决好这个问题，是软件专家们的任务。数据库的建立，立足长远、好用，就像档案库一样，即便存储很长时间，随时调用应该随时有效。不能出现时间长久后无法调用或者无法与现有系统联动，这说明框架设计不够先进。第五个问

19、题，我们版块到的信息化有很多课题。如果单独一个院去破解，可能需要组织一个很大的班子，需要投入很多的人力、需要占用很多的资源、需要很长的周期，也是能够解决此课题的。但是，花费的成本就会相对很高，当期很多任务，都需要人力资源的调配、财务的调配、物资的调配，有很多的任务要做。所以，我们提倡事业部版块内加强协同，重大的信息化项目、有通用的信息化项目，如果一个院要做很长周期、投入很多要，可以在事业部的统一领导下来做。当项目报到事业部以后，我们首先要分析的就是是否具有通用性，如果有事业部马上立项，协调各方面力量、分摊我们的开发成本，然后共同开发。针对协同开发中可能出现大的问题，事业部现在正在起草“科研管理

20、办法”，其中有几项主要原则。第一个原则，尊重创造。就是指进入项目组的人，你的代表的是单位，在项目组中的确做出了贡献，这种创造要被得到尊重，这是我们“科研管理办法”中要解决的问题。如果按照项目评估要求，单位派来的成员，根本不具备相应开发能力，事业部要组织评估，可以否决该成员参加此项目。如果某一项目组成员参与项目中，但是没有做出贡献，又分享开发成果，这就叫不尊重创造。真正参与到创造中的专家，也会有异议，任务落实到具体的人，专家会提出质疑。事业部反对只派人跟踪项目，最后分享成果的做法，因为这样就会对鼓励创造这种文化产生冲击，就没有人真心愿意全身心投入到研发上，科研管理也一样的道理。所以，我们在详细的

21、制定“科研管理办法”，一要鼓励研发尊重科研，尊重创造；第二个原则，创造之后，创造者的劳动要得到充分的肯定。只有这样，才能鼓励更多的创造者努力的创造，做研发。否则，我们事业部的科研文化，科研引领，就会削弱。所以，这也是我们“科研管理办法”要努力解决的一个问题。那么，创造出来的成果，一定要及时的加强知识产权保护，尊重创造的手段是要赶紧实施知识产权保护，一定要加强这方面的意识。在策划阶段，就要把知识产权保护列入到策划当中。创造的结果，要实施有偿转让使用。转让使用的方法有很多，但是一定是有偿的。在有偿使用的前提下，要注意内外有别的原则，内部一定是优惠的。具体优惠的水平，根据具体的情况具体商议，争取做到

22、购买者与开发者的收益平衡。我们会在“科研管理办法”中明确，转让的收益，有一部分必须落在开发者头上，虽然经费需要走单位财务，但是一定要确保开发者能够得到相应的劳动所得，否则会打击项目组以及开发人员的积极性，这也是“尊重创造”的一部分，保护项目组及所有开发人员的利益。各单位，也可以在信息化工作中，落实这一原则到的管理办法。我们这部分版块的总体实力，与竞争对手相比还是有差距，如果，我们的研发工作不能提高到有效地，有足够竞争力的、能够站在制高点的水平，我们这个版块的工作是没有前途的。软件研发，也是研发中的一类。第六个问题，项目做完之后一定要抓落实，从立项开始全程抓好落实。抓落实这项工作，做的好与不好差

23、别很大。凡是上升到事业部或者各单位协同的项目，必须建立组织机制、工作机制、工作计划、时间截点，而且要在事业部备案。这项工作，由项目组的组长负责落实。各单位自己的项目可以根据实际需要而定。如果计划2年的研发任务拖到6年，那时候原本的研发可能就已经一文不值。研发类的项目，均有一个时段性，所以必须借助强有力的机制和管控，我们研发就会失去领先的意义，想提升的企业竞争力和比较优势，也就不复存在。这种投入，就是浪费。所以，相应项目必须按照规划的时间点落地。所以，在事业部的管控管理项目，是具体日常管理的重点，不仅仅是进行项目备案。第七问题，大家需要着手开始思考，尽快的落实知识管理系统。知识管理系统对于我们的

24、工作性质，我们总部需要一个大资料库，同时还需要一个大专家库。一方面是保护自己的知识，另外知识管理系统能够扁平化的压缩办公，能够实现在世界任何角落办公，可以通过知识管理系统，就像在办公室办公一样，这样才能够提高效率。在世界上任何一个地方的服务，就基本上的等同于在单位等的服务。要做到在总部讨论，必须建立远程支撑系统。所以，知识管理系统和远程办公系统，一定要加快落实和实施。当项目很分散的时候，如果按照传统的派人去现场的方法，就会出现虽然市场疲软但劳动力依然忙碌的状态。我们的目的就是通过知识管理系统和远程办公系统，能够有效缓解这个问题。比如河南院，任务很重，如果业主一有要求，就项目经理带队5个人去，这

25、样下去就会出现“外部弄好，内部拖期。”，要不就是”内部弄好，外部不满意“的情况，想要改变就需要借助先进的手段，采用先进手段的核心就是要做好知识管理，防止泄密。河北院是比较早的实现了远程服务的管理体系，后来河南院学习后也建立起远程管理系统。所以说，知识管理对于我们这种性质的企业非常重要。要把知识管理纳入我们企业信息化发展的规划当中。有条件的单位进度要往前赶，知识管理做好了见效很快。当然，是否见效需要在参谋长的主持下进行分析，作报告。第八个问题，关于软件与管理的关系。”在某份材料中，我们看到”依托某某软件实现某某管理“的字眼，这句话是错误的，原因在于没有弄清楚软件与管理的关系。所有软件的应用是基于

26、管理的应用，应该是先有管理后有软件，依托软件再做管理，这种逻辑关系是本末倒置。这种做法肯定不会实现管理需求，至少是不同程度而偏离企业的管理需求，达不到最终要解决问题的目的。所以，软件一定是现有理念、然后出流程、然后流程完善后，才到软件实现电子化。尤其是管理软件，一定要注意。可以借鉴别的企业软件中的办公流程优点，作为管理上的取经。所以，一定要先立足于管理的需求。所以，我们购买软件的第一步，都是需求分析，只有提出完善的需求分析才有后续的谈判，如果需求上都没有明确，找软件公司也是没有意义的。各单位法人、参谋长和基层需求分析的提供者一定要注意此问题。当然，参谋长作为归口，一定要做得到头脑清晰，思路明确

27、。如果搞反，一定会产生劳民伤财的部分。第九个问题，几个具体事项安排：1、变电软件，几个院的变电软件是一样的（博超），有几个院是奔特力软件（Bentley）的，两大类软件买了，一定要让软件供应商与我们的开发力量一起进行工作，拟定目标必须落实。不能半途而废，不能长时间停留在研发阶段。要用工作计划倒逼软件供应商，基本功能一定要尽快实现，不能无理由、无止境停留在研发状态。最近和国网公司几位领导沟通，国网公司领导讲将来国网的归档会有统一的要求，当然在归档的要求出来以后软件也会锁定，不用其软件可能不会归档当然这个是后话，到了那天我们再说。长期工作没有效果，也无法顺利通过审计，审计会质疑项目的立项是否有问题

28、。2、项目管理软件，分了两块：发电类及综合发电类的。还有就是上海院试点的变电类软件。通过我们了解的情况来看，如果想要达到最初软件的功能，还需要大量的基础工作。例如，当时我们确定的管理理念是用赢得值，赢得值管理分解定额必须有，而定额每个企业，每个时段还不一样.这个基础工作得抓紧把它做起来否则输进去的东西都不是带量的，不带量就根本实现不了软件的功能，就是个花架子。因为赢得值管理的理念，合同拿下来之后根据自己的定额，分单元，要先画出在没有执行之前就要先做出工作网络计划，根据工作网络计划就要分解出不同的点的投入，而投入的计算就是基于工作分解和定额。然后根据投入画出一个逆实施值的赢得值曲线。在实施过程中

29、十号的填进来然后就产生十号的曲线，这两个曲线的比较才是做项目管理的基础。如果没有这些基础工作，这两条曲线是画不出来的导进去也是无用的，空的，没有任何决策支撑作用，当遇到谈的比较细的国际项目会无法报价。你要决定怎么付款方式，第一个月第二个月怎么付款，因此在报价的时候也要把赢得值曲线画出来，然后告诉对方在不同时期我就投入这么多，因此我对你的付款要求是什么样子，应该有依据去跟人家要付款。因此当没有这些基础工作，要是严格的国际对接你的报价都困难，人家不同意你也没办法，人家按照人家的相应流给你压将来只会产生垫资，垫资就意味着财务费用，财务费用加上垫资部分的资金放大费用没有，造成两块损失，那该项目实际就是

30、在赔钱，说到根本的就是项目的计划没做好，我们现在要求各个单位画现金流，在现金流这个管理的角度上这个项目已经在贴钱了，什么造成的？谈的比较细致的国际合作项目中会谈到付款方式，也需要赢得值曲线作为要款方式。否则，从我们强推现金流角度来看，项目就是赔钱的。所以合同的条款就没有对我们自身有利的，原因就是基础工作不牢，在谈判中吃亏。3、规划平台，各院要结合自己的实际，因为规划平台重新开发与有了基础之后，做转换功能或二期开发，投入是不一样的。我本人不建议大家都从头做，因为规划平台的通用性是比较强的，所以每个院在这个问题上，自己决策。可以等待其他单位开发完后再引入，因为规划平台只有地理地图是不同的，只需要将

31、数据库进行更改为本单位业务的相关信息。这项工作，河北院、河南院需要坚持下去，因为规划平台是能够节约前期工作。如果我们能够把现有平台嫁接一个世界上比较好的、更新度比较高、清晰度比较好的软件，那么我们开拓海外业务的时候，至少在出去收资前初步查看一下选址问题、路径问题。就会优化我们的工作量，这也是另外一种成本节约的问题，很现实的成本节约问题。所以，应该把规划平台也列入我们的规划之中。已经启动规划平台项目的，要加快进度，没有启动的单位自己决定是否开展、何时开展这项工作。4、能源规划中心的问题。我们成立了能源规划中心，如何解决本省能源局数据库平台问题，这个问题不要从挣钱的问题上考虑，这个问题掌握着当地的

32、能源规划中心。能够通过平台与能源规划中心实施动态的联动。能源局有终端，咱们有维护，通过能源局的主导地位，可以把本省的煤炭资源、油气运、电力负荷、其它新能源等等，可以将这些资源全部掌握在子集手上。利用这些信息，可以进行市场分析，有利于做项目的时候快速反应，在此基础上建立前期工作的优势，这就是信息化的支撑作用，发挥桥头堡的优势。不仅仅需要挂牌，后续的工作还需要深入，要有实质性工作的成果牵着能源局让他离不开我们的工作，这不仅是信息化的问题，更是经营手段的问题。同时，宣传的主题还是为能源局服务，能源局很需要例如煤炭的消耗、环保参数，如果能把这些工作掌握在一个动态的数据实时滚动平台中，甚至在线联动，因为

33、环保测量很多已经在线联动。但是这个问题，也是需要法人同意和支持的。如果从头开始实施能源局这个平台的工作，根据我的经验，难度很大。尤其是三维平台的工作量更大，需要建模、采集图片等等的工作量是很大的。所以，各院自己决策，但是有条件的院应该抓紧做，河南、河北两家单位必须作为第一批，赶紧落实这项工作。事业部也在定一个领先指标，领先的工作就要开展，这是使命，对我们单位自己也有利。要尽量节约开发成本，毕竟我们的目的就是拿到能源局的数据。能源局对项目的要求也没有太高，所以不用搞得太玄，简单实用即可，能够很快上线，不要拖长期。数据流打通，数据管理体系建立起来，可以给领导们甚至省长展示，如果领导满意就可以。我们

34、要努力做到网管的位置，牢牢把握数据。5、发电的三维要继续延伸，从专业面介入的程度，从各个专业软件与其的联动程度，搞发电三维的都比较清楚，要继续加强系统的集成度，如果工作量比较大，相互间做好协同。6、线路的三维要启动，有的院已经在招标了。7、成本管理是很重要的，因为我们十二个院到的管理方式、财务管理方式不尽相同，这个系统非常复杂，成本管理软件的模型、成本管理的方法要探讨出来。成本管理的方法探讨出来，就与项目管理系统工作是一致的，企业内部的定额要制定出来，然后才能有统计、会有考核，才能考核到实处。运行一段时间之后，采集基础数据，然后依据基础数据设定标准，才能出台成本管理的奖罚机制。这项工作能够在三年见效就可以了，这项工作的工作量巨大，而且不单单是财务部门的事情，更多的工作不