第4章战略管理_1

1、管 理 学v主讲主讲 雷雷 明明v电子邮箱电子邮箱 管理学管理学课程内容课程内容2v第第1 1章章 管理、管理者与组织管理、管理者与组织v第第2 2章章 管理思想的演进管理思想的演进 v第第3 3章章 计划职能概述计划职能概述v第第4 4章章 战略管理战略管理v第第5 5章章 决决 策策v第第6 6章章 组织职能概述组织职能概述v第第7 7章章 组织的职位及结构设计组织的职位及结构设计v第第8 8章章 人力资源管理人力资源管理v第第9 9章章 组织变革组织变革v第第1010章章 领导及领导理论领导及领导理论v第第1111章章 激激 励励v第第1212章章 控制职能概述控制职能概述v第第1313

2、章章 控制方法控制方法第第4 4章章 战略管理战略管理第第1 1节节 战略管理概述战略管理概述第第2 2节节 战略分析战略分析第第3 3节节 战略的制定战略的制定第第4 4节节 战略实施和调整战略实施和调整案例：隆中对案例：隆中对v诸葛亮告诉刘备：诸葛亮告诉刘备：“将军欲成将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。足之势，然后可图中原也。”刘备刘备闻言后曰：闻言后曰：“荆州刘表，益州刘璋，荆州刘表，益州刘璋，皆汉室宗亲，备安忍

3、夺之？皆汉室宗亲，备安忍夺之？”孔明孔明曰：曰：“亮夜观天象，刘表不久人世。亮夜观天象，刘表不久人世。刘璋非立业之主，久后必归将军。刘璋非立业之主，久后必归将军。”刘备从之，并在经过赤壁之战、借刘备从之，并在经过赤壁之战、借荆州、西进取川后，果真成鼎足之荆州、西进取川后，果真成鼎足之势。势。“每当你看到一个伟大的企业，必定有人作出过远每当你看到一个伟大的企业，必定有人作出过远大的决策。大的决策。” 现代现代管理之父管理之父 彼得彼得德鲁克德鲁克1 1、什么是战略？、什么是战略？ 战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安

4、排。做的重点部署和资源安排。v战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。一个总规划。v战略还具有对抗的含义，它总是针对竞争对手而制订的。战略还具有对抗的含义，它总是针对竞争对手而制订的。v战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁同组织自身能战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁同组织自身能力的一种现实的结合。力的一种现实的结合。2 2、战略管理就是对组织的战略进行系统地分析、战略管理就是对组织的战略进行系统地分析、制定、实施和调整的过程。制定、实施和调整的过程。第第1 1节节 战略管理概述战略管理概述 战略管理战略管理是一个动

5、态管理的过程，它包括战略分是一个动态管理的过程，它包括战略分析、战略制定、战略实施和战略调整等四个步骤。析、战略制定、战略实施和战略调整等四个步骤。 3 3、战略管理的过程、战略管理的过程使命和愿景内部环境内部环境分析组织的分析组织的资源和能力资源和能力 外部环境外部环境识别优势识别优势和劣势和劣势识别机会识别机会和威胁和威胁战略制定战略制定战略实施战略实施战略调整战略调整战略分析战略分析第第2 2节节 战略分析战略分析v战略分析主要是指对于组织的外部环境和战略分析主要是指对于组织的外部环境和内部环境的分析。内部环境的分析。一、外部环境分析一、外部环境分析 包括一般环境分析和产业环境分析。包括

6、一般环境分析和产业环境分析。 （1）政治与法律环境）政治与法律环境 国家的政治体制；政治的稳定性；政府对企业的干预；国家的政治体制；政治的稳定性；政府对企业的干预；法律因素等法律因素等 （2）经济环境）经济环境 社会经济结构；经济发展水平；经济体制；宏观经济政社会经济结构；经济发展水平；经济体制；宏观经济政策等。策等。 （3）社会环境）社会环境 社会价值观念、道德标准、生活方式、风俗习惯、人口社会价值观念、道德标准、生活方式、风俗习惯、人口状况、行为模式、劳动态度等。状况、行为模式、劳动态度等。 （4）技术环境）技术环境 变革性的技术创新和常规性的新技术、新工艺、新材料变革性的技术创新和常规性

7、的新技术、新工艺、新材料、新设备的发明和应用。如超导技术，互联网，超宽带、新设备的发明和应用。如超导技术，互联网，超宽带无线电技术等。无线电技术等。1、一般环境分析、一般环境分析行业内竞争对行业内竞争对手竞争强度手竞争强度供应商供应商供方议价供方议价实力实力替代品替代品替代产品或替代产品或服务的威胁服务的威胁购买者购买者买方议价买方议价实力实力潜在进入者潜在进入者新进入者新进入者的威胁的威胁2 2、产业环境分析、产业环境分析二、内部环境分析二、内部环境分析 内部环境分析包括内部环境分析包括企业资源、组织能力、企业资源、组织能力、价值链系统价值链系统等分析，其中等分析，其中主要是分析组织主要是分

8、析组织的核心能力的核心能力，它能给组织创造价值、特别，它能给组织创造价值、特别是给组织带来竞争优势的特定资源和能力。是给组织带来竞争优势的特定资源和能力。1、企业资源分析、企业资源分析资源类型资源类型主要内容主要内容有形资源有形资源财务资源财务资源现金、股票、融资能力现金、股票、融资能力物化资源物化资源厂房、机器设备、场地、原材料厂房、机器设备、场地、原材料无形资源无形资源知识资源知识资源版权、专利、商标、技术创新版权、专利、商标、技术创新商誉资源商誉资源企业形象、顾客信用、商标知名度企业形象、顾客信用、商标知名度顾客忠诚度、营销渠道顾客忠诚度、营销渠道人力资源人力资源企业家素质、员工素质、工

9、作士气企业家素质、员工素质、工作士气组织资源组织资源组织结构和它的计划、控制、协调系统组织结构和它的计划、控制、协调系统基础结构资源基础结构资源企业文化、管理制度、管理哲学、管理过程等企业文化、管理制度、管理哲学、管理过程等2、企业能力分析、企业能力分析 企业能力包括一般能力和核心能力。一个企业企业能力包括一般能力和核心能力。一个企业除非具备一般能力，否则无法生存。然而企业要更除非具备一般能力，否则无法生存。然而企业要更好地生存和可持续发展，必须拥有核心能力，核心好地生存和可持续发展，必须拥有核心能力，核心能力是企业获得长期竞争优势的源泉。能力是企业获得长期竞争优势的源泉。（1）核心能力，）核

10、心能力，也称核心竞争力，是指能为企业也称核心竞争力，是指能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力，以带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力，以及资源和能力的配置与整合方式。及资源和能力的配置与整合方式。 （2 2）核心能力的特征：）核心能力的特征：优胜的、稀缺的、不可替优胜的、稀缺的、不可替代、难以模仿的、持续的。代、难以模仿的、持续的。（3 3）核心能力、核心产品与最终产品）核心能力、核心产品与最终产品最终产品（1 1）企业价值链分析的基本原理）企业价值链分析的基本原理企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不

11、相同但又相互关经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值企业所创造的价值 成本，就能盈利；成本，就能盈利；企业所创造的价值企业所创造的价值 竞争对手创造的价值就会拥竞争对手创造的价值就会拥有更多的竞争优势。有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。值创造活动来获得竞争优势的。3 3、价值链分析、价值链分析（2 2）波特的价值链模型：）波特的价值链模型：

12、价值链就是企业在一个价值链就是企业在一个特定产业内的各种活动（辅助活动和基本活动）特定产业内的各种活动（辅助活动和基本活动）的组合，这种活动组合能够为企业带来利润。的组合，这种活动组合能够为企业带来利润。人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采采 购购内部内部后勤后勤生产生产运营运营外部外部后勤后勤市场市场及销及销售售服务服务润润利利 利利润润辅助活动辅助活动基本活动基本活动组织基础设施组织基础设施v基本活动基本活动内部后勤：如原材料处理、库存、存货控制、接收、储存和内部后勤：如原材料处理、库存、存货控制、接收、储存和分配原材料的行为；分配原材料的行为；生产运营：把输入的物质转换为最终产品的

13、行为；生产运营：把输入的物质转换为最终产品的行为；外部后勤：最终产品仓储、送货车辆管理、订单处理等；外部后勤：最终产品仓储、送货车辆管理、订单处理等；市场和销售：有效的推广和销售产品；市场和销售：有效的推广和销售产品；服务：维护和扩大产品价值的行为。服务：维护和扩大产品价值的行为。v辅助行为辅助行为采购：购买企业生产所需材料的行为；采购：购买企业生产所需材料的行为；技术开发：产品设计、基础研究、设备改良等；技术开发：产品设计、基础研究、设备改良等；人力资源管理：员工的招聘、培训、职业发展、工资薪酬人力资源管理：员工的招聘、培训、职业发展、工资薪酬企业基础设施：企业基础包括总体管理、法律支持、政

14、府关企业基础设施：企业基础包括总体管理、法律支持、政府关系等；设施包括厂房、机器设备等。系等；设施包括厂房、机器设备等。微笑曲线与苦笑曲线微笑曲线与苦笑曲线第第3 3节节 战略的制定战略的制定p战略层次（战略体系）：战略层次（战略体系）：通常可以将组织中的战通常可以将组织中的战略划分为三个层次：略划分为三个层次：事业层事业层战战 略略公司层公司层战战 略略职能层战略职能层战略组织为满足股东和利益相关者组织为满足股东和利益相关者的期望，创造整个组织价值的期望，创造整个组织价值而确定的总体意图和活动范围。而确定的总体意图和活动范围。在某一特定市场或特定领域如在某一特定市场或特定领域如何使竞争取得成

15、功的设计。何使竞争取得成功的设计。组织内各部门根据公司战略和组织内各部门根据公司战略和事业层战略要求，合理组织资源、事业层战略要求，合理组织资源、过程、人员及其技能的操作性过程、人员及其技能的操作性策略。策略。一、公司层战略（总战略框架）一、公司层战略（总战略框架）v公司层战略也称为组织整体层次的战略，是对组公司层战略也称为组织整体层次的战略，是对组织整体的行动路线和发展方向的规划。这个层次织整体的行动路线和发展方向的规划。这个层次的战略主要回答诸如组织是继续扩张，还是维持的战略主要回答诸如组织是继续扩张，还是维持或收缩，是集中于单一市场，还是进行多角化经或收缩，是集中于单一市场，还是进行多角

16、化经营之类的重大全局性问题。营之类的重大全局性问题。v一般有三种基本的类型可供选择：一般有三种基本的类型可供选择：增长战略、稳增长战略、稳定战略和收缩战略。定战略和收缩战略。1 1、增长战略：、增长战略：寻求扩大组织的经营规模寻求扩大组织的经营规模（1 1）一体化战略：是指企业充分利用自己在产品、）一体化战略：是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。的战略。v纵向一体化纵向一体化 后向一体化：扩展上游产业，成为自己的供应商后向一体化：扩展上游产业，成为自己的供应商前向一体化：延伸下游产业，成为自己的分销商前

17、向一体化：延伸下游产业，成为自己的分销商v横向一体化：通过合并同一产业的其他组织的方式横向一体化：通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长实现成长 Prentice Hall, 2002（一）公司层战略类型（一）公司层战略类型一体化战略示意图一体化战略示意图原材料供应原材料供应零部件供应零部件供应原材料生产原材料生产机器设备生产机器设备生产零部件生产零部件生产产品产品/工艺研究、开发工艺研究、开发运运 输输机器供应机器供应生产企业生产企业竞争性产品竞争性产品经销经销补充性产品补充性产品运运 输输维修服务维修服务市场信息市场信息副产品副产品后向一体化后向一体化横向一体化横向一体化前向一体化前向一

18、体化（2）多元化战略）多元化战略 多元化战略是指企业同时生产和提供两种多元化战略是指企业同时生产和提供两种及以上基本用途不同的产品或服务的经营战及以上基本用途不同的产品或服务的经营战略。略。v相关多元化：通过合并或收购相关产业不相关多元化：通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长。同业务的公司而实现增长。v非相关多元化：通过收购和兼并不同产业、非相关多元化：通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长。不同业务的公司而实现增长。 Prentice Hall, 20022、稳定战略、稳定战略稳定战略是在企业的内外环境约束下，在战略规稳定战略是在企业的内外环境约束下，在战略规划期内，企业

19、使资源分配和经营状况基本保持在目划期内，企业使资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。稳定战略的特征：前状态和水平上的战略。稳定战略的特征：v企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标的或与过去相似的经营目标；v企业在战略规划期内所追求的绩效按一定的比例企业在战略规划期内所追求的绩效按一定的比例递增递增；v 企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会，这意味着企业在产品上的创新较少服务于社会，这意味着企业在产品上的创新较少。 Prentice Hall, 20023

20、、收缩战略、收缩战略 Prentice Hall, 2002 收缩战略：收缩战略：又称退却战略或紧缩战略，是指企业又称退却战略或紧缩战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。偏离起点战略较大的一种经营战略。v剥离战略：剥离战略：是指出售公司的分部、分公司或任何一整块是指出售公司的分部、分公司或任何一整块业务。公司会出于两种目的采取剥离战略：一种是将剥离业务。公司会出于两种目的采取剥离战略：一种是将剥离作为某项业务的退出战略；另一种采取剥离的目的在于公作为某项业务的退出战略；另一种采取剥离的目的在于公司总

21、体战略方向的调整。司总体战略方向的调整。v清算战略：清算战略：又称清理战略，是指企业由于无力偿还债务，又称清理战略，是指企业由于无力偿还债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，从而结束企业生命的一种战略。经营业务，从而结束企业生命的一种战略。v抽资转向战略：抽资转向战略：v SWOT分析分析是对企业外部环境条件各方面内容进行综合和是对企业外部环境条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势（概括，进而分析组织的优势（Strength）、劣势（）、劣势（weakness）、机会（）、机会（opportunity）和威

22、胁（）和威胁（threat）的一）的一种方法。种方法。 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上。通过化及其对企业的可能影响上。通过SWOT分析，可以帮助企分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和机会最多的地方。业把资源和行动聚集在自己的强项和机会最多的地方。外部分析外部分析内部分析内部分析（二）公司层战略选择（二）公司层战略选择1 1、SWOTSWOT矩阵矩阵vSWOTSWOT矩阵分析与公司战略选择矩阵分析

23、与公司战略选择 SO SO策略：策略：依靠内部优依靠内部优势，利用外势，利用外部机会。部机会。 WOWO策略：策略：利用外部机利用外部机会，弥补内会，弥补内部劣势。部劣势。内部条件状况具有优势严重的劣势机会众多威胁严重外部环境状况 ST ST策略：策略：利用内部优利用内部优势，规避外势，规避外部威胁。部威胁。 WTWT策略：策略：减少内部劣减少内部劣势，规避外势，规避外部威胁。部威胁。SWOTSWOT分析示例分析示例外部环境分析外部环境分析内部条件分析内部条件分析战略选择战略选择 2、事业集合矩阵：也称波士顿矩阵或（、事业集合矩阵：也称波士顿矩阵或（BCG矩阵），就矩阵），就是把组织划分为多个

24、战略性事业单位，每个事业单位都有其是把组织划分为多个战略性事业单位，每个事业单位都有其各自的使命、竞争对手和竞争战略。各自的使命、竞争对手和竞争战略。理想的资金支持关系理想的资金支持关系 瘦狗瘦狗 （滞销产品）滞销产品） 金牛金牛 （成熟产品）（成熟产品） 幼童幼童 （风险产品）（风险产品） 明星明星 （名牌产品）（名牌产品）市场增长率市场增长率高高低低高高低低 理想的产品转换关系理想的产品转换关系卖不出去怎么办相对市场占有率相对市场占有率没有奶牛，行吗？没有明星，行吗？BCGBCG矩阵的象限特性及对策矩阵的象限特性及对策明星明星利润：高、稳定、增长中利润：高、稳定、增长中现金流：中现金流：中

25、战略：维持增长率或投资以增加战略：维持增长率或投资以增加 增长率增长率问号问号金牛金牛瘦狗瘦狗高高 相对市场份额相对市场份额利润：低、不稳定、增长中利润：低、不稳定、增长中现金流：负现金流：负战略：增加市场份额或收获战略：增加市场份额或收获/放弃放弃利润：高、稳定利润：高、稳定现金流：高、稳定现金流：高、稳定战略：维持或增加市场份额战略：维持或增加市场份额利润：低、不稳定利润：低、不稳定现金流：中或负现金流：中或负战略：收获战略：收获/放弃放弃低低市市 场场 增增 长长 率率高高 低低 3 3、GEGE矩阵：矩阵：GEGE矩阵的纵坐标轴代表产业吸引力，其取决于矩阵的纵坐标轴代表产业吸引力，其取

26、决于行业增长率、边际利润、技术等因素；横坐标轴是竞争力，行业增长率、边际利润、技术等因素；横坐标轴是竞争力，包括市场份额、竞争优势及劣势、管理绩效等因素。二者均包括市场份额、竞争优势及劣势、管理绩效等因素。二者均分为高、中、低三个档次，这样构成九个象限：分为高、中、低三个档次，这样构成九个象限：二、二、事业层战略事业层战略v事业层战略着重回答在一个特定的事业领域中，事业层战略着重回答在一个特定的事业领域中，或者说在一个选定的市场中如何同对手竞争这样或者说在一个选定的市场中如何同对手竞争这样的问题。波特提出了三种典型的竞争战略：的问题。波特提出了三种典型的竞争战略：总成总成本领先战略、差异化战略

27、和集中化战略本领先战略、差异化战略和集中化战略。v波特指出，企业应根据自己的情况，主要采取某波特指出，企业应根据自己的情况，主要采取某一种类型的战略，并全力以赴，而不应当徘徊其一种类型的战略，并全力以赴，而不应当徘徊其间，丧失特色。间，丧失特色。1 1、总成本领先的含义：又称低成本战略，是指企业、总成本领先的含义：又称低成本战略，是指企业通过一系列内部和外部成本控制活动，最大限度地通过一系列内部和外部成本控制活动，最大限度地降低成本，取得最大成本比较优势，成为行业成本降低成本，取得最大成本比较优势，成为行业成本领先者的战略。领先者的战略。 2 2、动因：、动因：获得更大的盈利空间；获得更大的盈

28、利空间；形成进入障碍；形成进入障碍；吸引更多消费者；吸引更多消费者；降低替代品的威胁；降低替代品的威胁；承受不稳定的经济因素带来的影响。承受不稳定的经济因素带来的影响。 （一）总（一）总成本成本领先战略领先战略3 3、前提：、前提：自身能力：规模经济、专有技术、优惠的自身能力：规模经济、专有技术、优惠的原材料来源、严格的成本控制原材料来源、严格的成本控制外部条件：行业所在市场结构；产品的标外部条件：行业所在市场结构；产品的标准化程度；产品的价格弹性；竞争对手的竞准化程度；产品的价格弹性；竞争对手的竞争能力。争能力。案例：麦当劳、沃尔玛 格兰仕、春秋航空（二）差异化战略（二）差异化战略1 1、含义：企业提供、含义：企业提供与众不同与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的产品和服务，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的战略。的需求，从而形成竞争优势的战略。避免竞争就是最聪明的竞争。避免竞争就是最聪明的竞争。2 2、动因：、动因：降低进入障碍；降低进入障碍；降低顾客敏感度；降低顾客敏感度；防止替代品威胁。防止替代品威胁。3 3、前提：、前提：认识自己认识自己有