六西格玛绿带教程01剖析

1、Six SigmaGreen Belt Training目 標 了解 Six Sigma 的概念 定位Six Sigma在組織中的活動 了解Six Sigma得企業文化品質發展的演進 統計品管 - 1940年代 實驗設計 目標管理 - 1950年代 零缺點 - 1960年代 全面品質管制 - 1970年代 授與美國國品獎 以統計輔助管理 Six Sigma - 1990年代 Nine Dots一筆劃的四條直線連接九個點 What is 6 sigma? A management philosophy that uses customer-focused measurement and aggr

2、essive goal-setting to driver breakthrough performance in demonstrated and validated business results. 是應用衡量顧客的焦點和設定積極目標來突破企業營運績效的一種管理哲學。 品質階層 MBNQA 衡量企業 戰略(Strategic)水平 Six Sigma 衡量企業 戰術(Tactical)水平 IS0 9001:2000 衡量企業 系統(System)水平 SPC/SQC 衡量企業操作(Operation)水平戰略性6 Sigma的兩個構面6戰略面測量面經營戰略資 源COPQRTYDMPO

3、levelCp/Cpk ,Pp/Ppk問題解決之統計方法經營管理層的驅動專案的選擇資源的配置(人員、工具、資金)減少費用的支出縮短週期時間降低不良率提高獲利率顧客關心，Yes績效提昇，Yes戰略性6 ：結合經營智慧與統計方法，維持改善組織 的效率效能，創造價值鏈雙贏局面。Six Sigma得基準 品質是顧客所定義的-Customer 工作執行於“流程”當中-Process 重要的是完成事物的時間-Cycle time 事物應加以測量與比較-MeasurableA Brief History of Six Sigma Six Sigma簡史 Started by Robert Galvin Mo

4、torola(1987) Followed by Larry Bossidy Allied Signal(now Hoenywell)(1991) Encouraged Jack Welch-General Electric(1995) Who encouraged Ken Chenault-American Express and George Fisher Kodak Followed by many othersMotorola的 6 Sigma 起源(只有規格公差涵蓋6 Sigma，才是可靠的零件品質) 。 高層領導(Bob Galvin；Jack Germaine；1987年) 專才

5、培訓 (P.C；M.B.B；B.B；G.B;Motorola大學) 選擇專案，進行改善 追求卓越的6步驟 6 sigma文化 Motorola Results 1987 1996 Product 4.2 5.5 Purchased material 3.1 4.6 Pager cycle time 40days 1 hour Financial closing 9 days 1 day Patent application filling 2+years 90 daysGE performance Results 99 98 97 96 95 5yrsRevenue $111.6 $100.5

6、 $90.8 $79.2 $60.1 +86%Net Earings $10.7 $9.3 $8.2 $7.3 $6.6 +62%Earnings/Share $3.22 $2.8 $2.46 $2.16 $1.93 +67%*in billions of dollars1999 Honeywell/AlliedSignal Annual ReportLawrence BossidyChairman of the BoardGrowth and productivity go hand in hand at Honeywell. Six Sigma Plus adds elements of

7、the Malcolm Baldrige assessment process with our proven Six Sigma tool kit.Larry Bossidy became CEO in 1991.By Dec.31,1999,AlliedSignals market value grew 819%.An investment of $1,000 in 1991 became $10,180 by 1999-Six Sigma 10 times improvement1998 General Electric Annual ReportJohn F. Welch,Jr.Cha

8、irman of the Board and CEO We have invested more than $2 billion dollars in the effort, and the financial returns have now entered the exponential phase-more than $750 million in savings beyond our investment in 1998.1999 General Electric Annual ReportJohn F.Welch, Jr.Chairman of the Board and CEO T

9、he six sigma initiative is in its fifth year-from a standing start in 1996, it has produced more than $2 billion in benefits in 1999, with much more to come this decade. Jack Welch describes Six Sigma as “the most challenging and potentially rewarding initiative we have ever undertaken at General El

10、ectric”(Lowe 1998)”.1999 American Express Annual ReportKenneth I. ChenaultPresident & COO We began to roll out Six Sigma in early 1998. The Six Sigma projects to date have produced significant process improvements and related saving in number of areas. Of the 250 projects implemented, 31 were comple

11、ted by the end of 1999.These 31 projects have produced annualized savings of $10.4 million, or $334,000 per project.1999 Kodak Annual Report George M.C.Fisher Chairman of the Board We have certified more than 300 people in Black Belt and Quality Improvement Facilitator 2000 programs aimed at moving

12、the organization toward Six Sigma (fewer than 3.4 defects per million opportunities)quality.more than $100 million in cost savings can already be attributed to their efforts.6 Sigma 效益 較高品質水準 較高良率 加強過程能力 經驗傳承 強化作業流程Benchmarking0.00010.00010.0010.0010.010.010.10.11 11010100100100010001000010000100000

13、100000100000010000001 Sigma1 Sigma2 Sigma2 Sigma3 Sigma3 Sigma4 Sigma 4 Sigma 5 Sigma5 Sigma6 Sigma6 Sigma7 Sigma7 Sigma8 Sigma8 Sigma10%企業平均內部+外部修理成本頂級企業1%Benchmarking0.00010.00010.0010.0010.010.010.10.11 11010100100100010001000010000100000100000100000010000001 Sigma1 Sigma2 Sigma2 Sigma3 Sigma3 Si

14、gma4 Sigma 4 Sigma 5 Sigma5 Sigma6 Sigma6 Sigma7 Sigma7 Sigma8 Sigma8 Sigma企業平均頂級企業訂單開立付款處理雜誌校稿航班意外對品質的衝擊 您從Six Sigma 的供應商可獲得什麼? 25年發生一次錯誤的藥品處方 100年發生3次新生兒被醫生或護士掉落 16年發生一秒得飲用水不安全 100年內電話或電視斷訊少於6秒 10年內美國所有機場共發生一次著路時過長或過短 20年內發生一次錯誤的外科手術 每年的信件中遺失35件22營運流程-改善循環0 0200002000040000400006000060000800008000

15、0100000100000120000120000設計&系統展開生產&系統確認系統&生產改善管理的達成傳統品質成本 成本與失敗折中,品質只能達到某一水平。Six Sigma 品質成本 失敗接近零,成本同時降低,品質幾乎零缺點品質的成本 以成本去維持或符合顧客之需求 一致性：保證做這些事情的活動是正確的 預防 評估 非一致性：工作沒有在第一次就做正確的活動 內部失敗 外部失敗內部失敗成本因為內部缺點或交付到顧客前發現的錯誤所花費成本挑選分類失效分析報廢重工修理重新檢驗與測試等級降低停工外部失敗成本因為外部缺點或交付顧客後發現錯誤所花費之成本 保固 抱怨的處理 被送回的產品 補貼 失效分析 報廢評

16、估成本為了決定一致性的程度所花費的成本 維持與校正檢驗與測試設備 使用在檢驗及測試的材料及供應品 流程輸入的檢驗與測試 結束輸出的檢驗與測試 產品驗證預防成本 預防或降低評估及失敗成本所花費的成本 品質規劃 新產品設計審查 流程規劃 流程控制 品質系統稽核 訓練 供應商資格評估及重評估Workshop品質成本分類分類：預防(Prevention ,P) ，評估(Appraisal ,A) ，內部失敗(Internal failure, I) ，外部失敗(External failure, X) 在品質部門中員工接受訓練 員工進行有關顧客對新產品使用之情形調查 組織引導員工調查 員工改寫不正確住

17、址Workshop品質成本分類分類：預防(Prevention ,P) ，評估(Appraisal ,A) ，內部失敗(Internal failure, I) ，外部失敗(External failure, X) 顧客退回不良的產品 工程師檢查設計圖或藍圖 校稿員校正文件 辦事員因錯誤而重新打備忘錄Workshop品質成本分類分類：預防(Prevention ,P) ，評估(Appraisal ,A) ，內部失敗(Internal failure, I) ，外部失敗(External failure, X) 系統設計師是引導系統測試 打電話給供應商去解決問題 買主重新檢查採購訂單來保證技術資

18、料的正確性 品質工程師規劃檢驗及測試點了解6 Sigma的概念訓練工具專案管理顧客焦點團隊領導承諾溝通資源過程過程過程過程顧客焦點顧客聲音關鍵需求評估CTQs1.調查 4.抱怨 7.員工回饋 2.訪談 5.免費專線3.焦點組群 6.顧客端工作分類、研究產品品質?交貨期?價格? 服務重要度?優先順序?(HOUSE OF QUALITY)CTQs一覽表誰是您的顧客?下一個操作者? 買主? 公眾?定義顧客IRS(美國稅務局)鑑別它的客戶 顧客可能是 外在的 內在的 潛在的 誰是您的顧客呢?Workshop誰是您的顧客?顧客的種類 製造者 您的輸出就是他們的輸入 零售商 利用您的輸出轉售 最終使用者

19、利用您輸出的產品或服務 旁觀者 被您的產品影響顧客需求 準時送達On Time Delivery 無缺點Zero Defect 運輸缺點 潛在缺點 長期缺點 盡速完成Speed 降低售價Cost Saving承諾 共享願景 經營策略 展開活動領導 營造6 Sigma的環境 積極參與 時時宣導 全力協助 共同語言溝通6 Sigma能為個人做什麼6 Sigma能為部門做什麼6 Sigma能為公司做什麼6 Sigma能為顧客做什麼6 Sigma語言資源 人力資源 時間 投資 獎勵 變革管理流程 為產出結果而協力工作的因素，其集合為流程 結果(或輸出)可以是 產品 服務 結果可用下列項目評估 品質Qu

20、ality 週期時間Cycle Time 成本Cost訓練盟主(Champion)黑帶大師(M.B.B)黑帶(B.B)綠帶(G.B)小組成員高階主管中階主管中階主管基層主管相關人員Six Sigma團隊 專案中各角色的關係Champion 盟主Black belt黑帶M Black Belt黑帶大師Green Belt綠帶Green Belt綠帶Green Belt綠帶6 Sigma在統計上方面定義-6-5-4-3-2-10123456 = 0f (x)=1何謂“Six Sigma”的過程 Cp=0.67 Cp=1.00 Cp=1.33 Cp=1.67 Cp=2.0 達到堅耐性(Robust) 在6 Sigma