供应链第2章库存管理与风险分担

1、供应链环境下订单执行： 库存管理，风险分担和供应合同开篇故事：开篇故事：Coco LocoCoco Loco糖果店的困境糖果店的困境Lisa Green 的的Coco Loco糖果店遇到麻烦，向糖果店遇到麻烦，向Charlene求助求助Coco Loco非常受欢迎，订单每年都会增长非常受欢迎，订单每年都会增长20%以上，但公司以惊人的速度开始亏本以上，但公司以惊人的速度开始亏本 产品的声誉很好，库存不断增加，但不能及时将货物运产品的声誉很好，库存不断增加，但不能及时将货物运出，满足客户的订单需求，顾客抱怨在增加出，满足客户的订单需求，顾客抱怨在增加 一些内耗也在提高：曾经很团结，然而那些延迟的

2、订单一些内耗也在提高：曾经很团结，然而那些延迟的订单和失去的效益造成了压力。营销、生产、采购经理相互和失去的效益造成了压力。营销、生产、采购经理相互指责指责Charlene想和三位经理谈一谈，认为每个人都应想和三位经理谈一谈，认为每个人都应看清整个运营过程看清整个运营过程23学习目标 识别订单执行过程中的关键决定因素。讨论订单执行、运输、配送策略，以及库存管理策略。4订单执行 The Order Fulfillment 订单执行实际上就是交付产品或服务的过程。订单的执行由三个因素决定: 采购 要求购进的材料能满足生产和每天的商务活动 生产 将原料转变为对顾客有价值的产品和服务 物流 通过运送和

3、存储商品，确保使用5采购管理采购开始成为战略性的功能是由在20世纪80年代和20世纪90年代间的4个重要发展促进的:采购原料成为主要的经营成本。及时制生产的改革使合作以及长期的买方与供应商的关系更为重要。新的信息技术可以实现储存和追踪从战略上经营买方与供应商关系所需要的大量的信息。1.接受过更好的训练，更有竞争力的经营者开始进入供应的舞台6采购投入制造商卖出的每1美元里就有55美分用于购买原料和服务。相当于60%-80%的经营费用直接劳动成本降到了整个经营成本的5%-15% 在一些高科技部门只占2%服务产业对采购材料的需求比制造业要少7采购过程8需求的识别和描述需求的识别和描述管理好的企业会有

4、采购策略或过程手册来引导内部用户和采购的交流申购单用来给采购部清晰地描述和传递需求 申购单包含的信息：项目的描述、请求的部门、批注签字、采购数量、运送日期以及地址9供应商的选择供应商的选择识别：识别： 包括列出有潜力的供应商的名单。采购者可以了解企业的包括列出有潜力的供应商的名单。采购者可以了解企业的采购数据库或目录，例如采购数据库或目录，例如Thomas Register of American Manufacturers以识别有潜力的供应商。以识别有潜力的供应商。 Thomas Register列出列出了超过了超过15万家企业万家企业。 评估：评估： 包括供应商选择标准的确定以及搜集可以评

5、估和比较供应包括供应商选择标准的确定以及搜集可以评估和比较供应商的绩效信息。商的绩效信息。经常使用的标准包括经常使用的标准包括 质量、价格、配送的可靠性、能力（现在的和将质量、价格、配送的可靠性、能力（现在的和将来的）、服务响应、专业技术、管理能力（态度、技术和才能）以及来的）、服务响应、专业技术、管理能力（态度、技术和才能）以及财务状况。财务状况。批复：确定在订单需要时，价格和其他条件有竞争力的而且可以接批复：确定在订单需要时，价格和其他条件有竞争力的而且可以接受订单的符合条件的供应商。批复单上所列的供应商的数目取决于受订单的符合条件的供应商。批复单上所列的供应商的数目取决于要采购的项目的特

6、点。要采购的项目的特点。对于日用品，一般选择多个供应商；对于独特的项目，选择唯一的供对于日用品，一般选择多个供应商；对于独特的项目，选择唯一的供应商较好。应商较好。 监控：可以保证高水平的绩效。监控：可以保证高水平的绩效。 记分卡经常被用来确定一个供应记分卡经常被用来确定一个供应商的等级。商的等级。John Deere 用这个等级把供应商分为用这个等级把供应商分为4类：合作伙伴、主要批准的供类：合作伙伴、主要批准的供应商、批准的供应商和有条件的供应商。应商、批准的供应商和有条件的供应商。10交易管理交易管理价格的确定准备采购单后续工作和加速发货收货和验货清算货票和支付供应商11绩效监控绩效监控

7、绩效监控可以提供参考，确定是否和候选供应商建立更多合作和长期关系。应该掌握4种类型的信息: 目前所有采购单的状态 所有供应商的评价标准的绩效 每一部分类型或商品的信息1. 关于所有合同和关系的信息12供应链中的采购技术知识管理 商品知识和对供应商能力的了解关系管理 同重要的供应商建立联盟关系，同所有供应商保持公平的关系; 建立有效的交易机制流程管理 持续改进采购流程，管理合作流程， 帮助供应商改善他们自己的流程技术管理 使用新的技术来改造采购流程：网页目录、网页计分卡、实时信息交换、电子资金转账和在线竞标13生产管理生产管理也叫运营或制造管理，将资本、技术、劳动力和原材料转化成具有更高价值的产

8、品和服务良好的生产运营管理可以提高生产效率，是创新的源泉，能够提高人们的生活水平14生产管理出色的运营管理是取得成功的必备条件核心决策及分为两个部分: 设计决策 控制决策15世界级运营管理16设计决策设施选址 影响工厂和生产投入及客户之间的可达性设施布局 决定设备在工厂里的位置，物料流动和部件的持有次数产品设计 代表了企业有效抓住未来市场的能力流程设计 涉及技术选择和工作设计17控制决策预测 评估生产什么产品以及何时生产产品库存控制 决定具体产品的生产数量和生产时间调度 两个层次: 总体规划决定生产什么 过程规划决定每个工作站需要做什么工作质量控制 流程和生产中的质量设计、构建和检测18制造和

9、服务运营的连续流19供应链世界的运营技巧卓越的运营是成功的先决条件; 在一个有着竞争供应链的环境中（而不是公司竞争），管理者必须掌握并提升以下技能: 精细的外包管理 供应商整合生产 最佳实践的传播20物流管理物流管理是供应链管理的一部分，是对商品、服务及相关信息从起源地到消费地的有效率、有效益的正向和反向流动与储存进行的计划、执行和控制，以满足客户需求-供应链管理协会 Council of Supply Chain Management Professionals21物流流程物流管理包括在转换流程中进入和流动的原材料，采购部件和组装部件的输入与储存。物流配送的重点在输出成品从生产地到顾客所在地

10、的输出运输和储存22基础物流活动活动活动基本作用和责任基本作用和责任客户服务客户服务客户服务着眼于客户的真正需求，并测评关于这些需求的物流绩效。需求预测需求预测预测需求的估计对于帮助安排物流活动，分配资源，以最低的成本提供高质量的服务。文档文档精确的文档可以确保产品准时送到客户手中。在国际运输的时候尤为重要。信息管理信息管理关于运输商、客户、库存的数据需要转换成有用的决策信息。在当前的物流系统中，信息取代了库存。库存管理库存管理产品必须满足生产和客户需求。但是库存成本昂贵，应当以尽可能低的库存实现高质量的服务水平。23基础物流活动活动活动基本作用和责任基本作用和责任物料搬运物料搬运因为物料搬运

11、有成本且容易造成损坏，所以工厂和仓库应该尽可能减少物料搬运订单处理订单处理订单处理是工作的开始。很多订单现在由电子邮件传输，提高了速度和准确度。包装包装包装可以在配送过程中保护产品。包装同时也提供了关于产品的信息和有诱惑力的外表零配件和服务零配件和服务支持支持要求有备件支持销售。Caterpillar承诺在48小时之内将需要的更换件送达任何地方。这种售后服务增强了客户的忠诚。网点选择网点选择/分布分布布局可以提供廉价劳动力和原材料的途径，同时影响了客户服务水平，提供了通往重要客户市场的途径。24基础物流活动活动活动基本作用和责任基本作用和责任退回商品输送退回商品输送次品或者是错误订单必须有效地

12、退回。逆向物流在实现高质量的客户满意度中非常重要。废弃与回收废弃与回收剩余物料的处理常常被忽视。但这是一项很重要的物流活动，尤其是当需要处理有害物质和可回收物质时。运输管理运输管理运输时最清晰的一项物流活动。有6中选择：铁路、公路、航空、水路、管道和网络。仓库仓库/DC管理管理仓库的作用是在产品使用之前存放它们。不同的产品整合在单一的客户运输中。25供应链世界中的物流技术物流会成为下一个竞争优势的来源，因此管理者必须学会如下相关技能:物流外包：什么时候外包？谁最能胜任？共享物流服务：减少空车回程和非整车运输网络合理化：物流网络太复杂结论订单执行需要采购、生产和物流之间的协调管理。如Dell26

13、27开篇故事的读后思考通过以上的学习，思考和讨论下列问题:Charlene 为什么对实现整个订单执行过程可见感兴趣？你认为Coco Loco 问题产生的根源是什么？你会问营销、生产和采购经理什么问题? Coco Loco 的组织结构、汇报关系和奖励体系是否与目前的危机相关？为什么？什么机制能使订单执行过程更好地满足顾客的要求？明确的说，需要什么政策、程序、过程和措施？库存管理库存管理库存管理导论库存管理导论需求不确定性的影响需求不确定性的影响(s,S)(s,S)策略策略定期检查策略定期检查策略供应合同供应合同风险分担风险分担集中化与分散化系统集中化与分散化系统库存管理的实际问题库存管理的实际问

14、题库存库存我们在哪里持有库存？我们在哪里持有库存？ 供应商与生产商供应商与生产商 仓库与配送中心仓库与配送中心 零售商零售商库存种类库存种类 在制品在制品 原材料原材料 制成品制成品我们为什么持有库存？我们为什么持有库存？ 规模经济规模经济 供给和需求的不确定性供给和需求的不确定性 提前期，容量限制提前期，容量限制库存高点好还是低点好？库存高点好还是低点好？高了好还是低了好？高了好还是低了好？不高不低才正好！不高不低才正好！什么是库存？什么是库存？怎样确定合适怎样确定合适的库存量？的库存量？理解库存理解库存库存策略受以下因素影响：库存策略受以下因素影响： 需求特性需求特性 提前期提前期 产品数

15、量产品数量 目标目标提高服务水平提高服务水平最小化成本最小化成本 成本结构成本结构成本结构成本结构订货成本订货成本 固定成本固定成本 可变成本可变成本持有成本持有成本 保险成本保险成本 维护与处理成本维护与处理成本 税税 机会成本机会成本 折旧折旧经济订货量：简单模型经济订货量：简单模型* *书店销售杯子书店销售杯子需求恒定，每周需求恒定，每周2020单位单位固定订货成本为固定订货成本为1212美元，无提前期美元，无提前期持有成本为年库存的持有成本为年库存的25%25%杯子成本为杯子成本为1 1美元，售价美元，售价5 5美元美元问题问题订多少，何时订货？订多少，何时订货？经济订货量：从库存的角

16、度看经济订货量：从库存的角度看* *时间时间库存库存订货量订货量注意：注意： 无缺货无缺货 没有库存时订货没有库存时订货 订货量决定策略订货量决定策略平均库存平均库存经济订货量：计算总成本经济订货量：计算总成本* *采购成本恒定采购成本恒定持有成本：持有成本：订货（准备成本）：订货（准备成本）：订单数量订单数量订货成本订货成本目标：找出订货量使这些成本最小化目标：找出订货量使这些成本最小化经济订货量：总成本经济订货量：总成本* *020406080100120140160050010001500Order QuantityCost总成本总成本订货成本订货成本持有成本持有成本经济订货量：最优订货

17、量经济订货量：最优订货量* *最优数量最优数量 = = (2(2* *需求需求* *准备成本准备成本)/)/持有成本持有成本对于我们的问题，最优数量是对于我们的问题，最优数量是316316经济订货量：重要启发经济订货量：重要启发* *确定订货量时在准备成本和持有成本间平衡。确定订货量时在准备成本和持有成本间平衡。总成本对最优订货量不特别敏感总成本对最优订货量不特别敏感需求不确定性的影响需求不确定性的影响大多数公司认为市场是可以预测的：大多数公司认为市场是可以预测的： 生产和库存计划是根据销售季前的预测制定的生产和库存计划是根据销售季前的预测制定的 公司在进行预测时知道需求不确定性的存在，但公司

18、在进行预测时知道需求不确定性的存在，但在做计划时，似乎它们的预测准确反映了现实在做计划时，似乎它们的预测准确反映了现实最近的技术进步增加了需求不确定性的水平：最近的技术进步增加了需求不确定性的水平： 产品生命周期缩短产品生命周期缩短 产品种类增加产品种类增加需求预测需求预测所有预测技术的三条法则：所有预测技术的三条法则： 预测总是不准确的预测总是不准确的 预测的期限越长，误差越大预测的期限越长，误差越大 汇集预测更准确汇集预测更准确SnowTime SnowTime 运动产品运动产品时尚类产品的生命周期短，竞争性强时尚类产品的生命周期短，竞争性强SnowTime 运动产品运动产品 新产品设计完

19、成新产品设计完成 一次生产机会一次生产机会 基于过去的销售量、对产业的了解和经济状况，基于过去的销售量、对产业的了解和经济状况，营销部门做出了预测营销部门做出了预测 预测平均水平为预测平均水平为13100，但需求有可能高于或低，但需求有可能高于或低于这一水平于这一水平SnowTime SnowTime 需求假设需求假设预测平均水平为预测平均水平为1310011% 11% 28% 22% 18% 10% SnowTimeSnowTime的成本的成本单位生产成本单位生产成本 (C): 80美元美元单位销售价格单位销售价格 (S): 125美元美元单位残值单位残值 (V): 20美元美元固定生产成本

20、固定生产成本 (F): $100000美元美元Q 表示生产量，表示生产量，D表示需求表示需求利润利润 =收入可变成本固定成本残值收入可变成本固定成本残值SnowTime SnowTime 假设假设假设假设1： 假设你生产了假设你生产了12000件茄克，需求量为件茄克，需求量为13000件。件。 利润利润125(12000) - 80(12000) - 100000 = 440000美元美元假设假设2： 假设你生产了假设你生产了12000件茄克，需求量为件茄克，需求量为11000件。件。 利润利润125(11000) - 80(12000) - 100000 + 20(1000) 335000美

21、元美元SnowTime SnowTime 的最优解的最优解找出使加权平均利润最大化的订货量找出使加权平均利润最大化的订货量问题：订货量是小于、大于还是等于平均需问题：订货量是小于、大于还是等于平均需求？求？要做什么？要做什么？问题：该数量是小于、等于还是大于平均需问题：该数量是小于、等于还是大于平均需求？求？平均需求为平均需求为13100比较边际成本和边际利润比较边际成本和边际利润 卖掉额外一件茄克，利润为卖掉额外一件茄克，利润为125-80 = 45 如果没有卖掉，成本为如果没有卖掉，成本为80-20 = 60因此应低于平均水平因此应低于平均水平SnowTime SnowTime 期望利润期

22、望利润SnowTime SnowTime 期望利润期望利润SnowTime:SnowTime: 重要启发重要启发在订货足以应对需求和过量订货间权衡在订货足以应对需求和过量订货间权衡一些数量具有相同的平均利润一些数量具有相同的平均利润平均利润并不是全部平均利润并不是全部问题：问题：9000单位和单位和16000单位获得相同的平均利润，单位获得相同的平均利润，那么我们会选择那一个？那么我们会选择那一个？SnowTime SnowTime 期望利润期望利润结果的概率结果的概率这一模型的关键问题这一模型的关键问题最优订货量不一定等于平均预测需求最优订货量不一定等于平均预测需求最优订货量依赖于边际利润与

23、边际成本间的最优订货量依赖于边际利润与边际成本间的关系关系随着订货量增加，平均利润先上升然后下降随着订货量增加，平均利润先上升然后下降随着生产量增加，风险也增加。换句话说，随着生产量增加，风险也增加。换句话说，获得巨额收益和遭受巨额损失的概率增加。获得巨额收益和遭受巨额损失的概率增加。期初库存期初库存假设一种茄克的款式是去年生产的。假设一种茄克的款式是去年生产的。有一些去年的库存有一些去年的库存假设需求模式与以前一样假设需求模式与以前一样如果只将老库存销售掉，则没有准备成本如果只将老库存销售掉，则没有准备成本问题：如果有问题：如果有7000单位剩余，单位剩余，SnowTime如如何做？如果有何

24、做？如果有10000单位剩余呢？单位剩余呢？期初库存与利润期初库存与利润期初库存与利润期初库存与利润期初库存与利润期初库存与利润期初库存与利润期初库存与利润(s, S) (s, S) 策略策略( (具有初始库存，一具有初始库存，一次生产机会，需求随机次生产机会，需求随机) )对于一些初始库存水平，最好不要开始生产。对于一些初始库存水平，最好不要开始生产。如果开始生产，我们总是生产相同的水平。如果开始生产，我们总是生产相同的水平。因此，我们利用因此，我们利用 (s,S) 策略。如果库存水平低策略。如果库存水平低于于s，那么我们生产至，那么我们生产至S水平。水平。 S是再订购点，是再订购点，S是最

25、大库存水平。是最大库存水平。两个水平之间的差距由订货、运输或生产的固两个水平之间的差距由订货、运输或生产的固定成本决定定成本决定 (s, S) (s, S) 策略（需求连续随机，策略（需求连续随机，连续检查库存，订货提前期为正）连续检查库存，订货提前期为正）AVG = 平均日需求平均日需求STD = 日需求的标准差日需求的标准差LT = 按天计算的补充货物提前期按天计算的补充货物提前期h = 单位产品持有一天的成本单位产品持有一天的成本K = 固定成本固定成本SL = 服务水平服务水平(如如95%)。这表明缺货的概率为。这表明缺货的概率为100%SL(如如5%)库存位置（库存位置（invent

26、ory position）在任何时候都等）在任何时候都等于实际库存加上已订货但还未送到的货物于实际库存加上已订货但还未送到的货物注意：注意： 正态分布正态分布0102030405060平均平均 = 30标准差标准差 = 5标准差标准差 = 10(s, S) (s, S) 策略策略时间时间库存水平库存水平Ss0提前期提前期库存位置库存位置Inventory Position(s,S) (s,S) 策略策略(s, S) 策略：当库存位置低于某一特定水平策略：当库存位置低于某一特定水平s（订货点）时，就订货使库存位置升高至（订货点）时，就订货使库存位置升高至S订货点是下列因素的函数：订货点是下列因素

27、的函数： 提前期提前期 平均需求平均需求 需求变动需求变动 服务水平服务水平 分析分析订货点订货点 (s) 由两部分组成：由两部分组成： 应对提前期内的平均需求：应对提前期内的平均需求：LT AVG 应对偏离平均水平的需求（我们称其为安全库存）：应对偏离平均水平的需求（我们称其为安全库存）：z STD LT其中：其中：z是从统计表中选择，以确保在提前期的缺货概率为是从统计表中选择，以确保在提前期的缺货概率为100%SL (z = 1.65, 1.88, 2.33 for 95%, 97%, 及 99%) XSSs服务服务水平水平P(缺货缺货)频率频率设定服务水平 分析分析订货点订货点 (s)

28、由两部分组成：由两部分组成： 应对提前期内的平均需求：应对提前期内的平均需求：LT AVG 应对偏离平均水平的需求（我们称其为安全库存）：应对偏离平均水平的需求（我们称其为安全库存）：z STD LT其中：其中：z是从统计表中选择，以确保在提前期的缺货概率为是从统计表中选择，以确保在提前期的缺货概率为100%SL (z = 1.65, 1.88, 2.33 for 95%, 97%, 及 99%) 由于存在固定成本，我们订购超过重订购点的数量：由于存在固定成本，我们订购超过重订购点的数量：Q= (2 K AVG)/hThe total order-up-to level is: S=Q+s 实

29、例实例分销商从历史观察中得知周需求为：分销商从历史观察中得知周需求为：AVG = 44.6STD = 32.1补充货物提前期为补充货物提前期为2周，期望的服务水平周，期望的服务水平SL97%提前期的平均需求为：提前期的平均需求为：44.6 2 = 89.2安全库存为：安全库存为：1.88 32.1 2 = 85.3因此，再订购点为因此，再订购点为175，即，即3.9周的仓库内和途中的周的仓库内和途中的货物货物实例（续）实例（续）周库存持有成本：周库存持有成本：0.87，固定订货成本，固定订货成本4500 因此，因此， Q=679最大订货量为：最大订货量为： 再订购点再订购点 + Q = 176

30、+679 = 855Market Two风险分担风险分担考虑这两个系统：考虑这两个系统：供应商供应商仓库仓库1仓库仓库2市场市场1市场市场2供应商供应商仓库仓库市场市场1市场市场2风险分担风险分担对于同样的服务水平，哪个系统需要的库存对于同样的服务水平，哪个系统需要的库存更多，为什么？更多，为什么？对于同样水平的库存，哪个系统的服务更好，对于同样水平的库存，哪个系统的服务更好，为什么？为什么？哪些因素影响这些答案？哪些因素影响这些答案？风险分担实例风险分担实例比较两个系统：比较两个系统： 两种产品两种产品 维持维持97%的服务水平的服务水平 订购成本订购成本60美元美元 周持有成本周持有成本0

31、.27美元美元 在分散化系统中的单位运输成本为在分散化系统中的单位运输成本为1.05美元，在美元，在集中系统中为集中系统中为1.10美元美元 1周的提前期周的提前期风险分担实例风险分担实例风险分担实例风险分担实例风险分担实例风险分担实例风险分担：重要经验风险分担：重要经验集中库存控制在同一服务水平下可以减少安集中库存控制在同一服务水平下可以减少安全库存与平均库存全库存与平均库存在下列条例下能最好地实现这一点实现这一在下列条例下能最好地实现这一点实现这一服务：服务： 高变差系数会导致要求的安全库存高变差系数会导致要求的安全库存 负相关的需求。为什么？负相关的需求。为什么？我们希望看到什么样的风险

32、分担？我们希望看到什么样的风险分担？集中化还是非集中化集中化还是非集中化对下列因素的影响：对下列因素的影响： 安全库存安全库存 服务水平服务水平 一般管理费用一般管理费用 提前期提前期 运输成本运输成本集中化决策集中化决策供应商供应商仓库仓库零售商零售商集中式系统集中式系统* *多级单产品库存管理多级单产品库存管理（供应链环境下的库存管理）（供应链环境下的库存管理）在实际生活中，一种产品，从原材料的供应，到生产加工成在实际生活中，一种产品，从原材料的供应，到生产加工成成品，再通过销售商把该产品销售到顾客手里，要经过很多成品，再通过销售商把该产品销售到顾客手里，要经过很多阶段。这些阶段相互联系，

33、构成一个复杂的网络。一个阶段阶段。这些阶段相互联系，构成一个复杂的网络。一个阶段的库存，不仅影响本阶段的费用，而且还会影响整个系统的的库存，不仅影响本阶段的费用，而且还会影响整个系统的运作，影响整个系统的费用和顾客满意度。如何使各个阶段运作，影响整个系统的费用和顾客满意度。如何使各个阶段的库存策略相互合作，从而使整个系统高效地运作，使整个的库存策略相互合作，从而使整个系统高效地运作，使整个系统的费用最少。系统的费用最少。这是一个十分重要的问题，是供应链研究这是一个十分重要的问题，是供应链研究中的核心问题之一。中的核心问题之一。由于对一般的系统的研究十分复杂，目由于对一般的系统的研究十分复杂，目

34、前的成果不多。前的成果不多。目前研究三种典型的系统：串行系统、装配系统和分布系统。目前研究三种典型的系统：串行系统、装配系统和分布系统。简介嵌套策略（Nested Policy）Powers-of-two Policy层级库存（Echelon Inventory） 为什么要使用层级库存？ 此时库存持有成本如何计算层级库存示意图DemandEchelon inventory levelEchelon inventory position串行系统1 2 . . . J 串行系统需求为确定性的串行系统需求为确定性的串行系统 有限阶段周期检查库存模型有限阶段周期检查库存模型最优策略的特征最优策略的特征

35、 嵌套嵌套 Zero-Ordering Property 稳定订货间隔策略。稳定订货间隔策略。最优策略分析就限定在嵌套、零库存、稳定订货间最优策略分析就限定在嵌套、零库存、稳定订货间隔策略这样一类策略问题，但它是一个非线性整数隔策略这样一类策略问题，但它是一个非线性整数规划，精确求解它十分困难。一般通过求解另一个规划，精确求解它十分困难。一般通过求解另一个容易求解的问题来得到原问题的一个比较好的近似容易求解的问题来得到原问题的一个比较好的近似解。解。 串行系统串行系统需求为随机性的串行系统需求为随机性的串行系统 最优策略的特征最优策略的特征 对于需求是随机的串行系统来说，对于只有第对于需求是随

36、机的串行系统来说，对于只有第1阶段的订阶段的订货费用含有固定订货费用时得到比较满意的订货策略。货费用含有固定订货费用时得到比较满意的订货策略。对于销售商对于销售商(第二阶段第二阶段)来说，他的最优策略是修正的基本库存策来说，他的最优策略是修正的基本库存策略，当向仓库订购时，若仓库略，当向仓库订购时，若仓库(第一阶段第一阶段)有足够的货物，仓库就有足够的货物，仓库就向销售商发送量为订单的货物，若仓库没有足够的货物，就把仓向销售商发送量为订单的货物，若仓库没有足够的货物，就把仓库中所有的货物全部发送到销售商。库中所有的货物全部发送到销售商。对于仓库来说，它的订货策略是（对于仓库来说，它的订货策略是

37、（s，S）策略。）策略。 如果每一阶段都含有固定订货费用，情况变得非常复杂，如果每一阶段都含有固定订货费用，情况变得非常复杂，到目前还没有一个比较好的解决方案。到目前还没有一个比较好的解决方案。 装配系统装配系统装配系统装配系统需求为确定性的装配系统需求为确定性的装配系统 最优策略的特征最优策略的特征 装配系统的最优策略是嵌套的零库存策略。装配系统的最优策略是嵌套的零库存策略。 对装配系统来说，最优策略不再满足稳定订货区间这一性质。但是，对装配系统来说，最优策略不再满足稳定订货区间这一性质。但是，在理论上，稳定订货间隔策略容易分析，与最优策略拟合得非常好，在理论上，稳定订货间隔策略容易分析，与

38、最优策略拟合得非常好，在实践上，稳定订货间隔策略容易执行。正因为这样，我们才只考在实践上，稳定订货间隔策略容易执行。正因为这样，我们才只考虑稳定订货间隔策略虑稳定订货间隔策略我们的分析限定在嵌套、零库存、稳定订货间隔策略这样一我们的分析限定在嵌套、零库存、稳定订货间隔策略这样一类策略：类策略：松弛模型松弛模型 松弛模型最优解的充要条件松弛模型最优解的充要条件 求解算法求解算法 Powers-of-two Policy装配系统装配系统需求为随机性的装配系统需求为随机性的装配系统 最优策略的特征最优策略的特征 对于需求是随机的装配系统来说，如果某些阶段有订货对于需求是随机的装配系统来说，如果某些阶

39、段有订货费用含有固定订货费用，现在还没有任何关于最优订货费用含有固定订货费用，现在还没有任何关于最优订货策略的结果。我们甚至连比较好的近似最优订货策略应策略的结果。我们甚至连比较好的近似最优订货策略应该具有什么形式也不知道。该具有什么形式也不知道。 如果不考虑固定订货费用，也就是说，每一阶段的订货如果不考虑固定订货费用，也就是说，每一阶段的订货费用与订货量成正比，费用与订货量成正比，Rosling (1989) 在一个合理的关在一个合理的关于初始库存的条件下证明了装配系统等价与一个串行系于初始库存的条件下证明了装配系统等价与一个串行系统。这样，我们就可以用求解串行系统的方法求解这一统。这样，我

40、们就可以用求解串行系统的方法求解这一等价的串行系统，然后在串行系统的最优订货策略基础等价的串行系统，然后在串行系统的最优订货策略基础上转化得到装配系统的最有订货策略。上转化得到装配系统的最有订货策略。分布系统123567489101112分布系统分布系统需求为确定性的分布系统需求为确定性的分布系统对于这样一个分布系统，我们同样可以证明最优策略是零库对于这样一个分布系统，我们同样可以证明最优策略是零库存策略，但是却不一定是嵌套策略，也不一定是稳定订货间存策略，但是却不一定是嵌套策略，也不一定是稳定订货间隔策略。我们注意到，尽管稳定间隔策略不一定是最优策略，隔策略。我们注意到，尽管稳定间隔策略不一

41、定是最优策略，但是却与最优策略近似得很好。嵌套策略不一样，它不但有但是却与最优策略近似得很好。嵌套策略不一样，它不但有可能不是最优的，而且还可能与最优策略相差很远。由于满可能不是最优的，而且还可能与最优策略相差很远。由于满足这三个性质的策略在现实生活是很容易执行的，也容易被足这三个性质的策略在现实生活是很容易执行的，也容易被管理者理解，一般只考虑满足上述三个性质的策略。管理者理解，一般只考虑满足上述三个性质的策略。但是，我们要特别注意的是：最优的具有零库存、嵌套和稳但是，我们要特别注意的是：最优的具有零库存、嵌套和稳定订货间隔这三个性质的库存策略与分布系统的最优库存策定订货间隔这三个性质的库存

42、策略与分布系统的最优库存策略的可以相差任意大。因此，我们得到的近似解对应的库存略的可以相差任意大。因此，我们得到的近似解对应的库存策略与分布系统的最优库存策略的可以相差任意大。这一点策略与分布系统的最优库存策略的可以相差任意大。这一点是分布系统与串行系统和装配系统是不同的。是分布系统与串行系统和装配系统是不同的。需求为随机性的分布系统需求为随机性的分布系统最优策略的特征最优策略的特征？分布分布系统系统促使库存降低的因素促使库存降低的因素高层管理人员强调降低库存高层管理人员强调降低库存 (19%)降低仓库中的降低仓库中的SKU数量数量 (10%)改善预测改善预测 (7%)利用完善的库存管理软件利

43、用完善的库存管理软件 (6%)与供应链成员合作与供应链成员合作 (6%)其他其他库存周转率的变化库存周转率的变化库存周转率库存周转率 =年销售额年销售额/平均库存水平平均库存水平库存周转率库存周转率促使库存周转率提高的因素促使库存周转率提高的因素更好的库存管理软件更好的库存管理软件 (16.2%)降低提前期降低提前期 (15%)预测更准确预测更准确 (10.7%)供应链管理原则的应用供应链管理原则的应用 (9.6%)更加重视库存管理更加重视库存管理 (6.6%)减少减少 SKU (5.1%)其他其他库存管理：最佳实践库存管理：最佳实践定期库存检查定期库存检查严格管理消耗速度、提前期和安全库存严

44、格管理消耗速度、提前期和安全库存ABC分类法分类法降低安全库存水平降低安全库存水平将更多库存或库存所有权转移给供应商将更多库存或库存所有权转移给供应商定量方法定量方法供应合同供应合同SnowTime SnowTime 运动产品运动产品时尚类产品的生命周期短，竞争性强时尚类产品的生命周期短，竞争性强SnowTime 运动产品运动产品 新产品设计完成新产品设计完成 一次生产机会一次生产机会 基于过去的销售量、对产业的了解和经济状况，基于过去的销售量、对产业的了解和经济状况，营销部门做出了预测营销部门做出了预测 预测平均水平为预测平均水平为13100，但需求有可能高于或低，但需求有可能高于或低于这一

45、水平于这一水平SnowTime SnowTime 需求假设需求假设预测平均水平为预测平均水平为1310011% 11% 28% 22% 18% 10% SnowTimeSnowTime的成本的成本单位生产成本单位生产成本 (C): 80美元美元单位销售价格单位销售价格 (S): 125美元美元单位残值单位残值 (V): 20美元美元固定生产成本固定生产成本 (F): $100000美元美元Q 表示生产量，表示生产量，D表示需求表示需求利润利润 =收入可变成本固定成本残值收入可变成本固定成本残值最优订货量为最优订货量为12000一个两阶段顺序供应链一个两阶段顺序供应链一个分销商和一个生产商一个分

46、销商和一个生产商分销商的行为分销商的行为 产生一个预测产生一个预测 决定向生产商订多少件产品决定向生产商订多少件产品 向生产商下达一个以保证自身最大化利润的订单向生产商下达一个以保证自身最大化利润的订单 基于对顾客需求的预期进行采购基于对顾客需求的预期进行采购生产商的行为生产商的行为 对分销商下的订单做出反应对分销商下的订单做出反应. 面向订单生产原则（面向订单生产原则（MTO）.生产商生产商Manufacturer DCRetail DCStores固定生产成本固定生产成本 =$100,000可变生产成本可变生产成本=$35销售价格销售价格=$125Salvage Value=$20批发价格

47、批发价格 =$80 供应合同供应合同分销商预期利润分销商预期利润Expected Profit010000020000030000040000050000060008000100001200014000160001800020000Order Quantity分销商预期利润分销商预期利润Expected Profit010000020000030000040000050000060008000100001200014000160001800020000Order Quantity供应合同供应合同 ( (续续) )分销商最优订货量为分销商最优订货量为12000单位单位分销商预期利润为分销商预期利

48、润为470000美元美元生产商利润为生产商利润为440000美元美元供应链利润为供应链利润为910000美元美元二者利润有没有提高的可能？二者利润有没有提高的可能？怎样提高两者的利润？怎样提高两者的利润？回购合同回购合同供应商同意以事先约定的价格从零售商那里供应商同意以事先约定的价格从零售商那里回购未售出商品回购未售出商品.零售商有了订购更多的动力零售商有了订购更多的动力.供应商的风险显然提高了供应商的风险显然提高了.增加了零售商的订购数额：增加了零售商的订购数额： 减少了库存不足的可能性减少了库存不足的可能性 弥补了供应商的高风险弥补了供应商的高风险回购合同回购合同假定制造商约定以假定制造商

49、约定以55美元的价格从零售商那里回购美元的价格从零售商那里回购未售出泳衣未售出泳衣零售商有动力把他们的订单增加到零售商有动力把他们的订单增加到14，000件件, 此时此时的利润为的利润为513,800美元美元, 同时制造商的平均利润增加同时制造商的平均利润增加到到471,900美元美元.两者的总平均利润两者的总平均利润= $985,700 (= $513,800 + $471,900)相比于顺序供应链的总利润相比于顺序供应链的总利润= $910,700 (=$470,700 + $440,000)分销商利润分销商利润 ( (回购回购=$55)=$55)0100,000200,000300,00

50、0400,000500,000600,0006000700080009000100001100012000130001400015000160001700018000Order QuantityRetailer Profit分销商利润分销商利润 ( (回购回购=$55)=$55)0100,000200,000300,000400,000500,000600,0006000700080009000100001100012000130001400015000160001700018000Order QuantityRetailer Profit$513,800生产商利润生产商利润 ( (回购回购=

51、$55)=$55)0100,000200,000300,000400,000500,000600,0006000700080009000100001100012000130001400015000160001700018000Production QuantityManufacturer Profit生产商利润生产商利润 ( (回购回购=$55)=$55)0100,000200,000300,000400,000500,000600,0006000700080009000100001100012000130001400015000160001700018000Production Quanti

52、tyManufacturer Profit$471,900收入分享合同收入分享合同供应商给零售商的批发价进行折扣零售商与供应商分享一部分的收入 作为对批发价折扣的回报.零售商把每单位商品卖出所得收入的一部分返还给供应商.收入分享合同收入分享合同制造商同意将批发价从80美元降到60美元.作为回报，零售商返还百分之15%的产品销售收入给制造商.零售商有动力将他的订单数量扩大到14，000件，这样他的利润将达到504,325美元这个订单也使制造商的利润增加到481,375美元供应链的总利润= $985,700 (=$504,325+$481,375).生产商生产商生产商配送中心生产商配送中心零售商配

53、送中心零售商配送中心商店商店固定生产成本固定生产成本 =$100,000可变生产成本可变生产成本=$35销售价格销售价格=$125残值残值=$20批发价格批发价格 =$? 供应合同供应合同零售商利润零售商利润 ( (批发价格批发价格6060美元，美元，RSRS为为15%)15%)0100,000200,000300,000400,000500,000600,0006000700080009000100001100012000130001400015000160001700018000Order QuantityRetailer Profit零售商利润零售商利润 ( (批发价格批发价格6060美

54、元，美元，RSRS为为15%)15%)0100,000200,000300,000400,000500,000600,0006000700080009000100001100012000130001400015000160001700018000Order QuantityRetailer Profit$504,325生产商利润生产商利润( (批发价格为批发价格为6060美元，美元，RSRS为为15%)15%)0100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,0006000700080009000100001100012000130001400015

55、000160001700018000Production QuantityManufacturer Profit生产商利润生产商利润( (批发价格为批发价格为6060美元，美元，RSRS为为15%)15%)0100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,0006000700080009000100001100012000130001400015000160001700018000Production QuantityManufacturer Profit$481,375供应合同供应合同供应合同在实施上的不足供应合同在实施上的不足回购合同回购合同要求

56、供应商拥有一个有效的逆向物流系统，这样可能增长物流成本要求供应商拥有一个有效的逆向物流系统，这样可能增长物流成本.零售商会推进不在回购合同条款下的产品零售商会推进不在回购合同条款下的产品.不在回购合同之下的产品给零售商带来的的风险要高的多不在回购合同之下的产品给零售商带来的的风险要高的多收入分享合同收入分享合同要求供应商监督采购者的收入情况，因此增加了管理成本要求供应商监督采购者的收入情况，因此增加了管理成本.采购商会有动力去推进有更高边际利润的更有竞争力的产品采购商会有动力去推进有更高边际利润的更有竞争力的产品.如果相似产品来自彼此有竞争关系的，而且与采购商没有收入分享合同如果相似产品来自彼

57、此有竞争关系的，而且与采购商没有收入分享合同的供应商的供应商全局化最优战略全局化最优战略对于整个供应链来说什么是最优的战略对于整个供应链来说什么是最优的战略?把供应商和零售商看成一个整体把供应商和零售商看成一个整体忽略两者间资金的转移忽略两者间资金的转移生产商生产商生产商配送中心生产商配送中心零售商配送中心零售商配送中心商店商店固定生产成本固定生产成本 =$100,000可变生产成本可变生产成本=$35销售价格销售价格=$125残值残值=$20批发价格批发价格 =$80 供应合同供应合同全球化的最优解最优化的制造数量= 16,000 件期望的供应链利润= $1,014,500.供应链利润供应链

58、利润0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0006000700080009000100001100012000130001400015000160001700018000Production QuantitySupply Chain Profit供应链利润供应链利润0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0006000700080009000100001100012000130001400015000160001700018000Production QuantitySupply Chain Pr

59、ofit$1,014,500供应合同供应合同供应合同：关键问题供应合同：关键问题有效的供应合同可以使供应链伙伴利用有效的供应合同可以使供应链伙伴利用全局全局优化优化替代替代顺序优化，顺序优化，尽可能达到全局最优化尽可能达到全局最优化全局最优化并没有提供一个机制，将供应链全局最优化并没有提供一个机制，将供应链利润在合作者之间合理分配利润在合作者之间合理分配有效的供应合同应该是这样将利润在每个合有效的供应合同应该是这样将利润在每个合作者之间分配的，即没有一个合作者能够脱作者之间分配的，即没有一个合作者能够脱离这一系列最优化决策而提高个人利润离这一系列最优化决策而提高个人利润 回购和收入分享合同通过

60、回购和收入分享合同通过风险分担风险分担达到这一目标达到这一目标其他类型的合同其他类型的合同数量灵活合同数量灵活合同 供应商为退回的（未售出）商品提供全额退款供应商为退回的（未售出）商品提供全额退款. 只要退回数量不超过一个指定的数量只要退回数量不超过一个指定的数量.销售回扣合同销售回扣合同 对于超过指定数量的销售业绩，供应商会通过一种回扣对于超过指定数量的销售业绩，供应商会通过一种回扣的方式来给零售商提供增加销售额的的方式来给零售商提供增加销售额的激励激励供应合同：案例研究供应合同：案例研究例如：对新发行的电影录像带的需求通常开始很高，例如：对新发行的电影录像带的需求通常开始很高，随后迅速下降