企业绩效与平衡计分卡的评估报告

1、http:/适合中国公司的平衡计分卡-将策略转化为行动 和业绩评估Dr. Gary Ching02-03Nov./2002Shengzhen1http:/目 录1、 企业策略跟企业绩效表现的关系企业策略跟企业绩效表现的关系2、 通过绩效考核来建立公司的成功关键因素通过绩效考核来建立公司的成功关键因素3、 如何通过平衡计分卡来量度企业绩效表现？如何通过平衡计分卡来量度企业绩效表现？4、 平衡计分卡的来源和发展史平衡计分卡的来源和发展史5、 平衡计分卡在世界企业的应用平衡计分卡在世界企业的应用6、 建立平衡计分卡的准备工作，包括：建立平衡计分卡的准备工作，包括： A、 企业管理层对企业策略的统一企

2、业管理层对企业策略的统一 B、 内部流程的改善内部流程的改善 C、 决定量度绩效的标准决定量度绩效的标准 D、 表现量度与企业策略的关系表现量度与企业策略的关系2http:/目 录1、平衡计分卡的四个构成，包括：财务、顾客与市、平衡计分卡的四个构成，包括：财务、顾客与市场、生产内部流程、学习与成长场、生产内部流程、学习与成长2、 如何把企业的经营策略融入平衡的四个构面？如何把企业的经营策略融入平衡的四个构面？3、案例学习：、案例学习：Compaq电脑电脑1992-1998年的发展以及年的发展以及在平衡计分卡的应用在平衡计分卡的应用4、 中国企业应用平衡计分卡的导入程序中国企业应用平衡计分卡的导

3、入程序5、 应用平衡计分卡的成功经验与失败经验应用平衡计分卡的成功经验与失败经验6、 现场应用平衡计分卡的学习现场应用平衡计分卡的学习3http:/第一天4http:/ BSC 能为企业做什么？5http:/BSC的发展史?n1990 类似分析法n1992 Robert Kaplan & David Norton, HBRn策略的四个方面n结果测量n业绩驱动6http:/西方的企业如何应用 BSC 来管理自己的企业?7http:/BSC在中国的受欢迎 程度?8http:/哪些企业正在使用 BSC?n国际公司n中国公司9http:/国际企业如何使用 BSC 来提升自己?10http:/有

4、失败的案例吗?11http:/BSC为什么会失败?12http:/包括nBSC是如何帮助国际公司的?13http:/包括n成功运用BSC而受益客户的背景?14http:/包括n运用 BSC失败的客户的背景?15http:/包括n中国企业有什么启发?16http:/中国的企业可以使用 BSC吗? 如果可以，该如何使用?17http:/中国企业存在的问题:n财务n现金流的问题;n高营业额n低利润;n资产使用率低;n坏账多18http:/n市场n缺乏相关的市场信息;n市场细分;n客户忠诚度;n市场份额19http:/n产品/服务n产品缺乏创新;n新产品上市周期过长;n质量问题;n存货周转率问题。20

5、http:/n管理 (人力资源, 物流等.)n管理能力差n管理策略不清晰n对资源配置和财务结果的关系缺乏认识n员工贡献的衡量和薪金制度的制订21http:/ BSC 能帮助中国的企业吗?n内部改进策略性准备& 系统整合新改进需要的概况n策略分析了解业务环境企业策略的统一目标策略执行平衡积分卡平衡积分卡22http:/什么是 BSC?n企业BSC23http:/什么是 BSC?nSBU BSC 卡（SBU-战略业务单位）24http:/细化BSC25http:/美国Compaq电脑公司案例26http:/第二天27http:/中国企业如何使用 BSC?n企业策略的含义?n公司管理者对公司

6、策略的不同看法n对环境评估的困难n策略和“改变” 的中国意义28http:/BSC的六个步骤n原始的六个步骤的增加:n第一时间使用者: 统一企业的策略n关键业绩指标 / 结果评估和业绩驱动n在中国有衡量的基准吗?n行业的基准有效吗?n小心基准的陷阱！29http:/BSC 的第一步到第六步30http:/BSC A 中国的案例n企业目标n任务:n提高企业赢利n加强市场渗透n保持持续发展n中国的电器行业？31http:/评估真正重要的方面策略和财务成果的业绩尺度策略和财务成果的业绩尺度A time-driven process for chaotic times32http:/目标n学习绩效测评

7、(PBM)之基础n学会制订简单的PBM策略n了解如何通过PBM增加企业价值33http:/我们在用什么?n迅速变化的环境n复杂的汇报结构（ Complex reporting structures ）n资源的有限性n技术的负担n投资者的期望n法规的限制n市场过度敏感34http:/如何改变?n改变运作模式n有商业洞察力的财务经理n实时评估能力35http:/应对的现代手段n基于活动的管理n价值链分析法n平衡计分卡n基于绩效的测评36http:/绩效测评如何帮到你？n提供测评的相对重点n改善决策过程n强调战略目标的完成n促进 “企业-正确” Promotes “company-correct”

8、spendingn联系策略与财务计划n鼓励结果导向型的报酬制度37http:/什么是绩效测评?安达信（Arthur Andersen, LLP）爱因斯坦（Albert Einstain） 38http:/成功的先决条件n对问题认知的一致性n高级管理层的支持n开放性的企业文化n员工的奉献精神39http:/成功执行的七个步骤n准备策略目标n识别关键成功因素n确定测量的因素 n数量, 质量, 时间或成本n设定绩效标准n基准n收集资料n评估和修订n奖励成功40http:/CSF(成功关键因素)n是达到策略目标的必要条件n对每个目标制订一个CSFn确定CSF有难度n一些CSF案例41http:/典型的

9、成功关键因素n销售部门n 定单数量n 新客户数量n 潜在客户的联系次数n 续签定单数量n装运部门n装船单数量n装船错误次数n创新n新发明数量n专利数量n策略性收购数量42http:/Whos Measuring What?nTime Warner（华纳兄弟）n网络升级的比率n订户数量nEli Lilly and Co.n新产品投放数量n新产品销售百分比nDell Computer Corp.n新设备建设n存货的供给天数nAT&Tn网络电话数量n新网络数量43http:/CSF 衡量因素n与财务无关的测评n以运作为重点n资料收集难易程度44http:/基准n正式的 “基准” 包括世界级企

10、业的活动n世界级标准令普通丧失信心“World-class” standards can frustrate “normal” organizationsn设定可行性的目标Settle for a stretch rather than an impossible dreamn考虑行业中的最佳标准Consider “best-in-class” standards45http:/评估和修订n收集信息的难易程度n使用有意义的测评指标n至少要每周甚至每天监控n实时调整n邀请他人参与解决问题46http:/整合报酬体系n在报酬体系中包含CSF 目标n避免非最优化的报酬安排47http:/执行的关键n

11、从财务部门开始n运用可得到的数据n使其成为测量系统的一部分n为可能出现的阻力做好准备n自动控制是不必要的n为庆祝创造机会n宣传持续的成功n遵循变革流程中的管理48http:/执行中的陷阱n未获得高层管理这的支持n未清楚的指出执行团队的领导者n未领会财务和时间目标n未清楚表达进度安排n未能使业务程序变成生活的一部分49http:/管理变革n达到问题识别一致性n提出远景目标n提供细节n考虑到心理的因素n注意领导问题n保持沟通顺畅50http:/PBM 和每日的操作n提供行动的催化剂n联系计划和激励因素（ incentive compensation ）n企业中只有 58% 将策略计划和激励因素挂钩

12、The Hackett Groupn为平衡计分卡提供一个基本做法n保证实时反馈n运行结果的信息51http:/财务给企业带来了什么？n关键业务流程的知识n理解流程之间的相互依赖n测评财务因素和非财务因素的能力n整合平衡计分卡和PBM的能力（ Ability to integrate PBM with the balanced scorecard approach to reporting ）52http:/PBM 使你成为英雄，至少是真正的商业伙伴PBM让你能够:n展示策略重点n成为制订决策过程的一部分n成为变革的代言人n履行保存公司资产的关键角色n协助实现由财务计划到增值活动的转变n消除 “

13、bean-counter” 一成不变的做法53http:/PBM 故事的交流n汇报两个案例n绩效测评报告n绩效测评备忘54http:/绩效测评报告测评确认测评确认测评数据测评数据管理者的讨论和分析管理者的讨论和分析55http:/绩效测评备忘策略目标策略目标测评确认测评确认成功的关键因素成功的关键因素详细的计划？详细的计划？Y or NFunded in $P?Y or N 日期日期 目标目标 实际实际l 差异差异 注释注释56http:/PBM 相关软件nErgometrics Ireland Ltd.nKPI DashboardnComsharenDecision OverviewnCor

14、VunPerformance Management SolutionsnGentia SoftwarenRenaissance Balanced Scorecard57http:/真实的国际案例n朗讯科技-PBM 不保证一定成功nBar-S 食品公司nBal Seal 工程有限公司.nKnight-Ridder Inc.58http:/朗讯科技Murray Hill, NJn运用有产权的“Dashbord”n财务和运作信息可视化界面n将200页的数据减少到 16页n绘画的规格介绍（Graphical gauge presentation）n颜色编码（color coded）n挖掘能力n整个培训

15、时间10 分钟n论证商业财务知识和企业真正的需要之间的关系59http:/朗讯技术 （续）n监控用户的访问n使用增长了 600%n内部自己发明的，或者是从外面买来的软件n应用在朗讯企业内部网60http:/Bar-S Foods CompanyPhoenix, AZn在线执行信息系统n类似朗讯的dashboardn挖掘能力n用户个性化设置n信息定制服务n系统有效运行n在5年中，准时发货从92%到99.4% n财务不仅仅是数字游戏 “number-crunch”61http:/CSF 训练(for use in developing your own game plan)n运用所在组织n拿出2或

16、3个策略目标，用3部分（3-part approach）方法重新描述 n指出相关的CSFn制定相关的测评尺度62http:/平衡计分卡 基本原理，利益，概念和步骤63http:/你能测评的就是你能管理的你能测评的就是你能管理的.G.Bennett Stewart III, Stern Stewart在电子商务中测评迟缓的人将会被淘汰在电子商务中测评迟缓的人将会被淘汰. The Forrester Report, Measuring Web Success, November 1999 64http:/记得记得:BOO(HOO).com如果你不能测量它，你就无法管理它如果你不能测量它，你就无法管

17、理它!65http:/转变的阶段传统工业稳定性实物资产 产品和服务财务数据降低成本从从到到 网络经济 变化迅速 技术的使用 客户和市场 未来价值 收入增长旧经济旧经济 新经济新经济66http:/为变化创造需要集中测量集中测量财务报告确定确定风险风险高低历史重点重点老经济老经济未来未来成功的标准成功的标准简单的 ROI67http:/绩效管理挑战集中测量集中测量财务报告平衡-财务和非财务因素确定确定风险风险高低较低较高历史策略判断和有效重点重点老经济老经济未来未来新经济新经济成功标准成功标准简单 ROI潜在的未来68http:/管理信息的弱点大部分管理信息被要求：大部分管理信息被要求： 前瞻性

18、前瞻性 市场或向外看市场或向外看 商业导向商业导向 策略驱动策略驱动然而，大部分信息是：然而，大部分信息是： 向后看向后看 侧重内部资源侧重内部资源 财务导向财务导向 与策略联系松散与策略联系松散 69http:/(USM&R)1993#7 in profitability199519961997#1 in profitability#1 in profitability#1 in profitabilityMobil1993Property & CasualtyRetail Bank1993Profits = $x199419951996Profits = $8xProfit

19、s = $13xProfits = $19xBrown & Root Engineering (Rockwater)1993Losing money1996#1 in growth and profitabilityProfitStock$275M lossStock Price = $591994199519961997$15M$60M$80M$98M$74$114$146$205The BSC “Early Adopters” Have Executed TheirStrategies Reliably and Rapidly70http:/定义 BSC的领域执行流程执行流程核心流

20、程核心流程(如. 定单执行)支持流程支持流程(如. IT 服务)管理投资者 发展股东价值最大化策略业务绩效管理实现股东利益商业流程商业流程71http:/Definition of TermsExecutiveProcessesCoreProcesses(eg. Order Fulfilment)SupportProcesses(eg. IT Services)Managing the Investor Community Developing Optimum Shareholder Value StrategyBusiness Performance Management:Deliverin

21、gShareholderValueMega Business Processes interpreting strategic intent creating an improved ability to communicate enabling pro-active management of drivers of future performance aligning behaviours to organisational goals helping to deliver strategy in an energized and quality assured way.72http:/D

22、efinition of TermsExecutiveProcessesCoreProcesses(eg. Order Fulfilment)SupportProcesses(eg. IT Services)Managing the Investor Community Developing Optimum Shareholder Value StrategyBusiness Performance Management:DeliveringShareholderValueMega Business Processes interpreting strategic intent creatin

23、g an improved ability to communicate enabling pro-active management of drivers of future performance aligning behaviours to organisational goals helping to deliver strategy in an energized and quality assured way.73http:/XYZ Technology CompanyInternet Impacting on Buying BehaviourIntermediariesDrama

24、tic Fall in Revenues ForecastCompetitorsOrganizationCustomersGov. / RegulationChannelsPC Substitutes74http:/反应建立新的愿景和使命陈述定义战略, CSFs, 以及战略测评指标运用BSC框架去推动沟通、文化改变和例外汇报在关键领域的测评 供应链和客户界面（ Customer Interface）为组织注入新的抱负1年内收入增长年内收入增长10亿美元亿美元75http:/有改变的前进持续业务发展持续业务发展变化变化管理系统方面缺乏变化，管理系统方面缺乏变化，不能发现新赢利增长点不能发现新赢利

25、增长点76http:/有改变的前进持续业务发展持续业务发展变化变化管理系统方面缺乏变化，管理系统方面缺乏变化，不能发现新赢利增长点不能发现新赢利增长点持续成功机制持续成功机制PM / Balanced Scorecard的利益的利益77http:/10大非财务重要指标:1)策略执行2)管理层的信用3)策略质量4)创新5)吸引人才的能力6)市场地位7)管理经验8) Quality of Executive Compensation 9)主要流程的质量10)研究的领导地位Source: Ernst & Youngs Centre for Business Innovation survey

26、78http:/这些与财务无关的因素能够影响一个组织 的市场价值 至少35%的投资者 在做投资之前要依靠这个来决定是否投资和投资多少。前十个与财务无关的指标 “问题的指标”:1)策略实行2)管理层信用3)策略质量4)创新5)吸引人才的能力6)市场地位7)管理经验8)行政赔偿的质量9)主要流程的质量10)研究的领导地位Source: Ernst & Youngs Centre for Business Innovation survey79http:/我们已经完成的部分? 基本原理和利益 概念80http:/建立可持续成功的机制创造有利于持续创造有利于持续发展的企业文化发展的企业文化81

27、http:/创造有利于持续创造有利于持续发展的企业文化发展的企业文化引入弹性的、创引入弹性的、创新性的业务流程新性的业务流程建立可持续成功的机制82http:/创造有利于持续创造有利于持续发展的企业文化发展的企业文化引入弹性的、创引入弹性的、创新性的业务流程新性的业务流程提高客户对公司提高客户对公司的评价和认知的评价和认知建立可持续成功的机制83http:/创造有利于持续创造有利于持续发展的企业文化发展的企业文化引入弹性的、创引入弹性的、创新性的业务流程新性的业务流程提高客户对公司提高客户对公司的评价和认知的评价和认知达到持续的达到持续的财务成功财务成功建立可持续成功的机制84http:/创造

28、有利于持续创造有利于持续发展的企业文化发展的企业文化引入弹性的、创引入弹性的、创新性的业务流程新性的业务流程提高客户对公司提高客户对公司的评价和认知的评价和认知达到持续的达到持续的财务成功财务成功Management Systems Business Results建立可持续成功的机制85http:/创造有利于持续创造有利于持续发展的企业文化发展的企业文化引入弹性的、创引入弹性的、创新性的业务流程新性的业务流程提高客户对公司提高客户对公司的评价和认知的评价和认知达到持续的达到持续的财务成功财务成功学习和进步学习和进步的透视的透视管理系统管理系统 商业结果商业结果建立可持续成功的机制86http

29、:/学习和进步的透视:可能的指标 新产品的收入新产品的收入 R&D 的资源和成本的资源和成本培训的投资培训的投资每个员工能力的提高每个员工能力的提高员工年龄结构员工年龄结构员工的流失率员工的流失率 全职的稳定员工比例全职的稳定员工比例员工工作的弹性员工工作的弹性员工的评定员工的评定87http:/创造有利于持续创造有利于持续发展的企业文化发展的企业文化引入弹性的、创引入弹性的、创新性的业务流程新性的业务流程提高客户对公司提高客户对公司的评价和认知的评价和认知达到持续的达到持续的财务成功财务成功学习和进步学习和进步的透视的透视内部商业流程内部商业流程的透视的透视Management Sy

30、stems Business Results建立可持续成功的机制88http:/内部商业流程的透视: 可能的指标 行政费用行政费用及时的交付及时的交付定货至交货的时间（产品发展，规定交货、供应商）定货至交货的时间（产品发展，规定交货、供应商）生产力进步生产力进步做出决定的时间做出决定的时间客户的服务费用客户的服务费用，网络的能力和费用网络的能力和费用错误的比例错误的比例环境对产品使用的影响环境对产品使用的影响 89http:/创造有利于持续创造有利于持续发展的企业文化发展的企业文化引入弹性的、创引入弹性的、创新性的业务流程新性的业务流程提高客户对公司提高客户对公司的评价和认知的评价和认知达到持

31、续的达到持续的财务成功财务成功学习和进步学习和进步的透视的透视内部商业流程内部商业流程的透视的透视对客户的透视对客户的透视Management Systems Business Results 建立可持续成功的机制90http:/透视客户: 可能的指标 市场份额市场份额 客户数量客户数量 销售销售/销售联系销售联系 客户的忠诚度客户的忠诚度 客户关系的平均持续时间客户关系的平均持续时间 每个客户的服务费用每个客户的服务费用 客户流失的比率客户流失的比率 客户调查评级客户调查评级91http:/创造我们可持续创造我们可持续进步的文化进步的文化引入弹性的、创引入弹性的、创新性的业务流程新性的业务流

32、程提高客户对公司提高客户对公司的评价和认知的评价和认知达到持续的达到持续的财务成功财务成功学习和进步学习和进步的透视的透视内部商业流程内部商业流程的透视的透视对客户的透视对客户的透视财务透视财务透视管理系统管理系统 商业结果商业结果建立可持续成功的机制92http:/财务透视:可能的指标 每个员工的收入每个员工的收入 机会成本机会成本 市场价值市场价值 每个员工的附加价值每个员工的附加价值 净资产的回报净资产的回报 总收入和总资产总收入和总资产 边际利润边际利润 收入和贡献收入和贡献 现金流现金流 93http:/平衡计分卡: 框架策略策略94http:/定义 一个新的策略测评和策略管理系统，

33、它能够协调传统的财务指标和前瞻性的、与财务无关的指标.(Corporate Strategy Board, June 1997:3&9)95http:/策略执行平衡计分卡可以用来发现阻碍策略有效执行的因素:n有些任务和战略是n不被认知的n不可执行的n不被理解的n没有把个人的，团队的，部门的目标与战略相联系n策略未与资源配置相联系n反馈是战术的，而不是战略的。“Many leaders have personal visions that never get translated into shared visions that galvanise an organisation. Wh

34、at has been lacking is the discipline for translating individual vision into shared vision.”Peter Senge96http:/测评必须n少即是多n领先和滞后n硬性和软性n策略匹配 很简单，关于组织的进展目标，我们要平衡的来看待它。“如果你不能测量它，你就不能管理它！”Kaplan and Norton, 199697http:/成功地取得平衡LaggingHardObjectiveOutcomeControlStabilityTacticalBottom up measuresLeadingSoft

35、SubjectiveLearning and GrowthLeadershipChangeStrategicTop down measures98http:/领先指标和滞后指标LaggingHardObjectiveOutcomeControlStabilityTacticalBottom up measuresLeadingSoftSubjectiveLearning and GrowthLeadershipChangeStrategicTop down measures大部分的测评指标必须有前瞻性、积极性，所以平衡积分卡能有效促成组织的改变。Rockwater case99http:/平衡

36、积分卡Vision & StrategyCUSTOMER“为了保持远景，我们应该怎样对待顾客?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesFINANCIAL“为了在财务上成功，我们应该怎样?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINTERNAL BUSINESS PROCESSES “为了使顾客和鼓动满意，我们必须擅长什么业务?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINNOVATION AND LEARNING“为了实现远景，我们怎样保持和改革与提高的能力e?”ObjectivesMe

37、asuresTargetsInitiatives100http:/平衡计分卡领先指标滞后指标软性硬性Vision & StrategyCUSTOMER“To achieve our vision, how should we appear to our customers?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesFINANCIAL“To succeed financially, how should we appear to our shareholders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINTERNAL B

38、USINESS PROCESSES “To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINNOVATION AND LEARNING“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives101http:/ObjectivesMea

39、suresTargetsObjectivesMeasuresTargetsObjectivesMeasuresTargets 平衡积分卡计划的程序使命目标测评任务新举措我们要达到目标的程序是怎么样?为了达到我们预想的目标，我们该如何的一步一步的进行?102http:/平衡计分卡和策略清晰说明交流意见统一103http:/策略远景?使命价值远景我们的原因是.成功是.为什么?我们要与谁沟通，为什么，沟通什么?怎样?我们如何行动，如何达到目标?What is our “one-liner”?对我们有价值的事物是.104http:/VisionLonger-term direction of wher

40、e the company aspires to be, how and on what basis to compete. The Vision will form the “Blue Print” for strategy formulation.StrategyPlan, patterns of actions, and overall competitive themes that create and sustain competitive advantage.CSFsWhat needs to happen to execute strategy successfully. Cri

41、tical Success Factors (CSFs) must be:Actionable with clear TargetsAssociated with Business DecisionsSpecific Measurable企业远景企业远景策略策略CSFs测评指标测评指标MeasuresA unit of information, financial or non-financial, that provides meaningful feedback to strategy execution and success towards the achievement of the

42、 Critical Success Factors计分卡的视角计分卡的视角Scorecard PerspectivesThe four perspectivess along which value is created for the enterprise (Financial, Customer, Internal Process, Innovation)计分卡的关键部分计分卡的关键部分105http:/These components are focused on creating a usable and practical output.改善现金流改善现金流增加增加 EBIT取得销售

43、增长取得销售增长消减成本消减成本按时按质按时按质整合工程和生产部整合工程和生产部门门发展最佳建议发展最佳建议Develop Best-in-Class Proposals产生的现金产生的现金ROS销售年增长销售年增长单位产品成本单位产品成本库存库存残次品和返工残次品和返工Scrap and rework工程设计工程设计提建议成功率提建议成功率Proposal success rate10% 的增长的增长15% ROS年销售增长率年销售增长率10%减少减少 10%减少减少 20%100% 准时交货准时交货减少减少 BY 10%减少减少 by 15%降低降低 by 25%总裁总裁财务财务项目项目/

44、 销售销售运作部门运作部门运作运作工程工程项目项目财务财务顾客顾客业务流程业务流程学习学习 /成长成长长期任务长期任务短期任务短期任务目前目前Baseline/CurrentRating Scale010绩效测评绩效测评业绩缺口业绩缺口PerformanceGapImprovement Portfolio(Selected initiative details presented)Initiative 1:Project Type:Project Owner:New Benefit:Difficulty:Risks:Action Plans:Milestones:Finish Date:Sta

45、tus:Improve P&E integration Engineering Group AlphaBill SmithLess re-work & scrapRating C Improve maintenance effectivenessEnhance maintenance scheduling Scrap & Re-work down by 10% Ongoing - review 31 March Maintenance over spend 关键成功因素关键成功因素视角视角指标样本指标样本任务样本任务样本所有人所有人/负责人负责人新举措新举措What,

46、who, when, how, why, etc106http:/财务? 收入增长率 成本消减 资产利用 项目赢利对股东来说，我们在财务上应该怎样?成长成熟收获财务目标与企业在生命周期曲线中位置有关.我们的资产负债表应该怎样?107http:/有必要，但不够三个重要原因表明仅用财务指标是不够的:不能反映企业的所有策略目标 滞后反映（Bottom-line measures are after the fact ）不能提供诊断性意见108http:/客户?为了达到我们的目标，我们应该重要对待顾客?顾客最重视什么顾客最重视什么?市场份额顾客保留顾客赢利性顾客满意顾客获得 产品 / 服务特点 客户关

47、系 形象和声誉企业存在内部顾客.109http:/客户市场区分价值定位目标测评指标任务产品“Some managers object to choosing targeted customer segments; they have never seen a customer they didnt like, and want to be able to satisfy all customers preferences. But this approach runs the risk of doing nothing well for anybody. The essence of stra

48、tegy is not just choosing what to do, it also requires choosing what not to do.”Kaplan and Norton, 1996110http:/内部商业程序? 提高质量 缩短交货周期 产量最大化 Maximise throughput 减少单位处理成本 减少交易成本Reduce cost per transactionCUSTOMER NEED SATISFIED SERVICE THE CUSTOMERCUSTOMER NEED IDENTIFIED CREATE THE PRODUCT/ SERVICE OFF

49、ERING BUILD THE PRODUCTS/ SERVICES DELIVER THE PRODUCTS/ SERVICES IDENTIFY THE MARKETInnovation ProcessOperations ProcessCustomer Service为了使顾客和股东满意，我们必须擅长什么业务?核心能力核心能力111http:/学习和革新? 员工能力 信息系统 动力 能力 一致性为了实现远景，我们怎样保持和改革与提高的能力?内部和外部的研究发展内部和外部的研究发展Highlight gaps in employeeskills and information system

50、s.112http:/Vision & StrategyCUSTOMER“To achieve our vision, how should we appear to our customers?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesFINANCIAL“To succeed financially, how should we appear to our shareholders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINTERNAL BUSINESS PROCESSES “To satisfy our share

51、holders and customers, what business processes must we excel at?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINNOVATION AND LEARNING“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives因果关系113http:/因果关系Vision & StrategyCUSTOMER“To achieve our

52、 vision, how should we appear to our customers?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesFINANCIAL“To succeed financially, how should we appear to our shareholders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINTERNAL BUSINESS PROCESSES “To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we

53、excel at?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINNOVATION AND LEARNING“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives内部业务流程内部业务流程1st for股东1st for顾客1st for雇员114http:/(案例)财务客户北部商业过程知识和革新行为应收账应收账资本资本回报回报运作运作成本成本顾客满意顾客满意工作调整工作调整rework员工士

54、气员工士气员工建议员工建议(+)(-)(+)(+)(+)(-)(-)115http:/设定目标Pecific（特殊）Easurable（测量）Chievable（可达到）Ealistic（现实）Angible（确切）116http:/决定测评n测评原因，而不是结果n寻找趋向、模式、构成，而不是事件n每个新的目标都有自己新的量度方式!n测量必须是可以反映策略的!n如有必要，发展综合测量指标（composite measures）117http:/制定任务n只由高层管理者制定出来的任务，一般都不会成功的.Rockwater case118http:/执行过程InitiationDesign Lev

55、el 0 ScorecardDesign Unit ScorecardsComplete PerformanceContractsDesign and Construct Collectionand Reporting SystemFinalize Incentive SchemeIntegrate into Strategic Planning ProcessCommunication & Training2m2y119http:/层叠 BSC在组织的实施过程中，必须确保每一个人理解企业的长期目标，以及实现目标的策略.任何层次的目标都要关注四个层面u财务 u顾客u内部业务流程u学习和

56、创新业务单元使命和策略策略目标和测评指标部门业务计划团队业务计划个人绩效测评120http:/策略计划周期决策 决策决策 你想开展何种业务评估 评估评估 绩效和纠正偏差执行 执行执行 是有效和有效率的方法 方法方法实现预想结果的策略转变 转变转变 将使命转变成可测量 的目标121http:/The rubber hits the road策略计划平衡积分卡预算和制订激励机制122http:/最后一点“如何计分决定游戏的性质. “(无名氏)123http:/问题?124http:/计划日程范例JFMAMJJASONDindividualsdepartmentsstrategy committee

57、management teamexecutivecorporate planningfinanceboardquarterly BSC reviewdevelopperformance agreementsbudgetsstrategicplanningconferencequarterly scan reviewperformance reviewdepartmentalBSCsbusinessplanfinancialreportingstrategicplanningconferencequarterly management boardboard meetingannual incre

58、aseannual bonus125http:/“有效计划的真正目的在于改变决策者心中的思维模式，而不是为计划而计划.”Arie de Geus (H.B.R., March-April 1988)“策略计划是提出问题（posing questions） ，而不是回答它们.”Richard Pascale (Managing on the Edge, Chapter 3) 126http:/“If you dont know where youre going any road will take you there.”127http:/我们已经讨论的问题? 理论和利益 概念 方法128htt

59、p:/创建顶级的BSC确认策确认策略架构略架构确认关确认关键目标键目标Define Critical Success Factors &StrategicLinkages建立业绩建立业绩测评指标测评指标设定任务设定任务EstablishPerformanceTargetsRefine,Validate and Communicate Measurements and TargetsnExecutive interviewsnWorkshop #1nWorkshop # 2nWorkshop # 3Key Deliverables Framework of performance mea

60、sures Management team consensus and understanding Implementation plan including technology and dependencies on other enablers eg rewards Education/communication strategy and materials7-10周1-2 Weeks2-3 Weeks2-3 Weeks2 WeeksOngoingThe timeline is event driven; executive time is typically the determining factor129http:/方法概览学习和改进.为保持核心竞争能力力:我们必须改进哪些核心能力? 需要学习哪些新知识?业务流程.为取得成