工程项目总承包学习的精要讲解(1)

1、 EPC成功之道成功之道王祖和案例案例1：攀成钢第三管加工车间热处理及专用管生产线工程”EPC总承包项目n 该项目设计产量热处理线20万吨/年、专用管加工线15万吨/年，工程于2008年3月份开工建设， 该工程合同工期要求2009年3月31日达到具备热负荷试车条件。案例2:马来西亚沙捞越州古晋市实仁甲电站二期扩建项目n中国机械设备进出口总公司（CMEC）以交钥匙工程合同方式承担马来西亚沙捞越州古晋市实仁甲电站二期扩建工程项目的建设任务，包括：勘测、设计、土建、设备供货、安装、调试、试运行及14个月商业运行。合同总金额1.02亿美元。n项目内容包括：n两台55MW额定出力燃煤锅炉和汽轮发电机组及

2、其必要的辅机和辅助支持设备。n一座132kV变电站的扩建，包括配电与开关装置。n所有相关的公共服务设施，包括建筑设施和其它所需的土建、机械、电力、控制和仪表工程等。n14个月商业运行。项目目标项目目标：n成果目标：成果目标：n二期拟在一期基础上扩建2台55MW容量燃煤发电机组电站，目的是增发容量，稳定电网。n质量目标：质量目标：n项目部将通过科学管理、精心组织、优质服务和追求完美，全面满足合同要求，实现达标投产，创建国际一流工程，保证让业主满意。为确保公司质量方针、目标的实现，依据GB/T19001-2000标准和质量手册相关要求、特制定项目工作质量目标如下：n设计进度合格率 98%n设计文件

3、合格率 98%n施工进度合格率 98%n施工质量合格率 98%n设备按时交货率 98%n交货质量合格率 98%n货物发运按时率 98%n顾客服务满意度 85%n进度目标：进度目标：n项目内部计划工期2002年1月至2004年10月完成两台机组的安装调试工作，其中首台3#机组30个月内移交商运，获取临时完工证书（PAC）。n成本目标：成本目标：n项目合同金额为1.05亿美元，项目预计盈利目标为2.15亿元人民币。n项目总体预算为65338万人民币。其中：n建安施工费12867万人民币；n设计费及设备采购费35385万人民币；n材料费16086万人民币；n商业运营费与其他费用1000万人民币。主要

4、内容n模块一：理解总承包项目管理模块一：理解总承包项目管理n认识总承包项目n认识总承包项目管理n模块二：总承包项目管理组织模块二：总承包项目管理组织n总承包的基本模式n总承包项目组织形式n总承包项目团队（OBS）n总承包项目经理n模块三：工程总承包实施过程管理模块三：工程总承包实施过程管理 n过程管理主要原理n进度控制n费用控制模块一模块一 理解总承包项目管理理解总承包项目管理n认识总承包项目n认识总承包项目管理n总承包企业项目管理n总承包企业项目管理成熟度n项目群管理n提升总承包企业项目管理能力的途径n总承包项目管理成功与失败因素分析1 认识总承包项目1.1 理解工程总承包理解工程总承包总承

5、包的概念总承包的概念:n建设项目的实施方式：n1.建设单位直接招标发包n（1）平行承发包n（2）设计总承包n（3）施工总承包n（4）工程总承包n工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。建设工程项目实施的基本方式建设单位直接招标发包建设工程项目建设工程项目实施的基本方式实施的基本方式设计设计-施工分离式施工分离式设计设计-施工一体式施工一体式平行承发包平行承发包设计总承包设计总承包施工总承包施工总承包EPC其他其他工程项目总承包工程项目总承包平行承发包模式建设单位设计单位 1设计单位 2施工单位 B施工单位 A主要特点：合同数量

6、多，协调工作量大；可以根据不同性质的建设任务选择最合适的承包者；总投资要到任务全部发包完成才能确定。设计总承包建设单位设计分包1设计分包2设计分包 m设计分包 n 设计总包方独立设计企业设计联合体设计合作体施工总承包建设单位施工分包1施工分包2施工分包 m施工分包 n 施工总包方独立建筑企业施工联合体施工合作体项目总承包建设单位设计单位1设计单位2施工单位 m施工单位 n 总承包方n2. 委托项目管理公司代建n代建：是代行（组织）建设，是指项目业主因缺乏工程建设管理的能力，需要委托专业化的项目（管理）公司代为组织建设实施或代为管理。代建的内容依业主委托范围确定。代建制是工程项目建设实施的一种模

7、式。“制”是指组织、方法、思想和制度的成套模式。很多工程项目实施组织方式，如交钥匙方式、建设工程项目管理方式、设计-施工-采购总承包（EPC）、设计-采购-施工管理总承包等都可以纳入代建制的范畴。3.3.建筑管理（建筑管理（CMCM）模式）模式CMCM模式的起因：边设计，边施工，以加快模式的起因：边设计，边施工，以加快进度进度 CM CM 形式一：代理型建筑管理形式一：代理型建筑管理 CM CM 形式二：风险型（非代理型）形式二：风险型（非代理型） 建筑师工程师 业主或咨询工程师（规划与预算） 供应商 供应商 供应商商 分包商 分包商 分包商 业 主 风险型CM经理 建筑管理（建筑管理（CMC

8、M）模式特点）模式特点n着眼于缩短项目周期，也称快速路径法；nCM单位的服务，分代理型和非代理型；n代理型CM：以业主代理身份工作，收取服务酬金。n风险型CM：以总承包身份，可直接进行分发包，合同价包括：CM利润、工程费（两者的总和不超过预定的最大值为责任目标）。nCM单位承担责任风险。CMCM单位的服务内容单位的服务内容n对设计技术、经济的咨询；n施工前期及施工阶段进度控制；n施工费用（造价）控制；n对分包施工质量控制；n施工单位管理与协调；n工程信息档案资料管理；n零星工程和业主指定的临时工作。4.4.管理承包（管理承包（MCMC）模式）模式 工程承包商 工程承包商 工程承包商 管理承包商

9、 业 主 工料测量师 建筑师 结构工程师 设备工程师 分包商 设备租赁商 供应商 分包商 设备租赁商 供应商 供应商 分包商 设备租赁商 设计管理 公司 业主或咨询工程师（规划与预算） 施工总承包商 供应商 供应商 供应商 分包商 分包商 分包商 业 主 合同关系 协调关系 单向 设计管理 公司 业主或咨询工程师（规划与预算） 供应商 供应商 供应商 分包商 分包商 分包商 业 主 5.5.设计设计管理（管理（Design-ManageDesign-Manage）模式）模式形式一形式一 形式二形式二 n6.BOT类特许方式nBOT是采用项目融资的一种公共项目的特许建设方式。BOT有广义和狭义之

10、分：狭义BOT是指建设-运营-移交。n广义BOT是BOT诸形式的总概念。n如：BOO建设、拥有、运营n BOOT建设、拥有、运营、转让建设项目的实施方式广义的“建设项目实施”工程建设项目发展直接发包委托代理BOT类特许方式项目总承包工程建设是项目发展的核心建设项目发展应包括全生命周期1.2 工程总承包的发展及主要特点工程总承包的发展动因考察建设服务需求多样性的推动市场竞争造就了工程总承包企业全寿命项目管理集成与增值理论WTO和国际经济的一体化趋势投资巨大技术复杂风险增加综合服务资本积累技术积累管理积累经验积累发展管理实施管理运行管理国际惯例国际承包市场开放总承包项目的主要特点总承包项目的主要特

11、点总承包项目与非总承包项目的共同点：（1）都是项目；（2）都具有项目的特点。主要特点：1）范围宽；2）周期长；3）多项目；4）复杂性；5）风险大；6）系统性和整体性强；特点特点合同结构简单工程估价较难不利优化设计承包商兴趣高信任监督并存总承包的基本责任总承包总承包的基本的基本责任责任对业主的责任对行业的责任对社会的责任建市200320号文： 建设工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责，工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总包企业负责。2 认识总承包项目管理认识总承包项目管理总承包项目管理与非总承包项目

12、管理的共同点：1）管理原理相同；2）管理方法和工具相同；3）管理程序相同。不同点：1）管理模式不同；2）管理的范围不同；3）管理的思想、理念不同。n总承包项目管理的基本原理n总承包项目管理的基本方法n总承包项目管理的基本理论n总承包项目管理的基本活动n总承包项目管理成功的推动力项目执行力n总承包项目管理的基本原理:n总承包项目管理的基本方法:n总承包项目管理的基本理论动态控制n关于计划：n关于控制：一定的主体，为保证在变化着的外部条件下实现其目标，按照事先拟订的计划和标准，采用一定的方法，对被控对象进行监督、检查、引导、纠正的行为过程。n总承包项目管理的基本活动:n总承包项目成功的推动力执行力

13、n危机：危机：项目执行力的缺失n现象：现象：n 计划与实施两层分离n 执行力缺失的表现项目执行力缺失的种种现象n(1) 对执行的偏差缺乏敏感性n(2)不注重细节，不追求完美n(3) 不善于在自己职责范围内处理一切问题n(4)不想也不能坚持项目的计划要求、制度和标准n(5) “差不多就行。”n(6) “这里没有科学。”n(7) “走一步看一步吧。”n影响项目执行的主要因素n人员、制度、流程、文化等方面的问题都有可能导致缺乏执行力的结果。n1.缺乏执行意识n2.缺乏执行型项目文化n3.缺乏执行能力n4.计划自身存在问题n5.执行机制n6.项目经理n7.执行过程问题提高执行力的有效途径n(1) 有效

14、的计划n计划的类型：n计划的作用：n计划的特点：科学性、针对性、可行性、协调性n如何确保计划的科学性？ 目标的确定：时间、费用、质量、环境等目标的确定。 计划的编制：依据、过程。n如何确保计划的针对性？n如何确保计划的可行性？n如何确保计划的协调性？项目计划编制的流程n（2）核心执行力的三个核心元素n人员、战略、实施是提高项目执行力的核心元素。n根据关键程度排序：n第1位：人员，因为人员可以保证战略和实施；n第2位：战略，因为战略一旦错了，实施越深入，陷入泥潭越深；n第3位：实施，实施是执行的具体表现。n战略就是做正确的事，强调首先要做正确的事，而非将事做正确；实施就是将事做正确，即做正确的事

15、在前，正确地做事在后；人员就是用正确的人，而非把人用正确。n战略就是做正确的事；实施就是把事做正确；人员就是用正确的人。人员战略实施执行力执行力执行力三个元素相互关联：战略将人员配备与实施纳入分析框架；实施则会与战略目标以及人力资源相互联系。三个元素的联结和综合的程度，就表现为项目的执行力。(3） 建立执行文化n执行型文化：执行型文化：在团队价值观、团队精神、团队道德、团队目标、团队制度、团队文化礼仪等方面体现出对执行的认识、态度、制度、习惯等。（4）项目经理的行为n执行要从项目经理做起执行要从项目经理做起n案例：春秋战国时期，齐王喜欢穿紫色衣服，于是举国上下流行穿紫衣。紫衣制作工艺复杂，成本

16、很高，这种行为蔓延开后，导致了奢靡之风。于是n一个管理者，要让下属发挥强大的执行力，首先要看自己是否以身作则。要打造超强执行力，关键要有一个执行型的领导，他要致力于打造项目的执行文化，还要构建有执行力的团队。 执行型项目经理的八条基本行为n熟悉你的项目、你的团队和你的员工；n坚持以事实为决策依据；n坚持科学执行观；n清晰的优先序；n跟进；n对执行者进行奖励；n提高项目团队成员的能力和素质；n熟悉自己。(5)有效的执行机制n组织机制n控制机制n目标管理机制组织机制n与执行有关的组织问题与执行有关的组织问题n组织形式n组织分工n岗位责任n控制机制（过程管理机制）n目标管理机制(6)科学的执行流程n

17、科学的执行流程执行力的保障nPM飞轮（PDCA循环）的推动(7) 提升个人执行力n个人执行力：执行并完成任务的能力。 个人执行力是组织执行力的基础。系统思想目标管理动态控制PDCAPDCA执行！总承包目标工程总承包管理的内容和程序n1.工程总承包管理的内容n工程总承包管理包括：项目部的项目管理活动和工程总承包企业的项目管理活动。n工程总承包管理的主要内容：产生项目经理、组建项目部、项目策划并编制项目计划；实施设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理；进行项目范围管理、进度管理、费用管理、设备材料管理、资金管理、质量管理、安全、职业健康和环境保护管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理和信息管理、

18、合同管理、现场管理、项目收尾等。n2. 工程总承包管理的程序n基本程序是：n（1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。n（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序、设计基本数据；编制设计计划，采购计划，施工计划，试运行计划，质量计划，财务计划，确定项目控制基准等。n（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。n（4）采购阶段：采买，催交，检验，运输；与施工办理交接手续。n（5）施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。n（6）试运行阶段：对试运

19、行进行指导和服务。n（7）合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。n（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。总承包项目管理的几个重要理念全生命期项目管理的理念全生命期项目管理的理念q 质量目标 q 费用目标 q 时间目标 q 各方面满意 q 与环境相协调 q 可持续发展 项目全生命周期目标体系追求工作质量、工程质量、最终整体功能、产品或服务质量的统一性。新的理念: 可建造性 运行的安全性 运行和服务的可靠性 可维修性和方便拆除开发实施运行的一体化 质量目标新的理念： 1）全生命期费用目标

20、；建造费用和运行费用的优化2）社会成本；如由于项目的环保投入较低，使运行人员健康受损，造成社会保险和医疗费增加。 3）环境成本；如使社会处理项目污染的费用增加。费用目标时间目标考虑的因素 设计寿命 服务寿命 产品的市场周期时间目标n意义：nISO9000的基本宗旨是通过建立企业内的质量管理体系以确保“用户满意”。n但项目是合作的企业，必须使各方面满意，体现各方面利益的平衡，使各方面满意。这样有助于确保项目的整体利益，有利于团结协作，克服狭隘的集团利益。人们能够具有理性思维，就能够营造平等、信任、合作的气氛，就更容易取得项目的成功。各方面满意nD.K.H.Chua曾研究许多项目案例，将项目成功的

21、因素分为4个方面，67个相关因素。其中参与者各方的努力程度、积极性、组织行为、支持等是一个主要方面。而这一切则由他们对项目的满意程度来决定。n现代国际工程越来越显示出如下趋向：n（1）强调合作，讲究诚实信用，强调利益的一致性，达到“多赢”，而不是导致利益的冲突、斗争、利己。n（2）更理性地认识到工程管理的权利和责任，以及它们的平衡，公平地对待各方，责权利平衡，公平合理地解决项目中的冲突。n（3）在项目管理中人们加强组织协调、合同管理、项目的组织行为的研究，建立项目的组织文化。n（4）强调项目文化。项目文化能融合参加者各方企业文化，在参与者之间形成共有的项目精神、价值观念、项目道德等一系列项目的

22、行为准则和优良习惯等，能够减少项目参加者各方的矛盾和冲突，增强合作精神 。 在项目过程中解决人与人、人与自然的关系q 项目与生态环境的协调q与环境整体和谐 q 继承民族优秀文化 q 建设规模应与当时、当地的经济能力相匹配，又具有先进性和适度的前瞻性 q 节约使用自然资源，特别是不可再生资源 q 不破坏当地的社会文化 q 在项目的建设和运行过程中行为合法 q 项目应符合上层系统的需求，对地区、国民经济部门发展有贡献 项目与环境协调可持续发展n可持续发展有许多定义，反映人们对这个问题的不同的要可持续发展有许多定义，反映人们对这个问题的不同的要求与认识。例如：求与认识。例如：n（1）人口、资源、环境

23、、发展互相协调。资源的可持续利用，经济的可持续增长，社会的可持续公平、文化的可持续昌盛。n（2）国际生态学联合会将可持续发展定义为：保护和加强环境系统的生产和更新能力。n（3）WCED在我们共同的未来报告中定义：既满足当代人的需要，又不对后代满足其需要的能力构成威胁的发展。人类“应享有以与自然相和谐的方式过健康的而富有生产成果的生活的权力” 。n（4）WRI从经济属性出发：不降低环境质量和不破坏世界自然资源基础的经济发展。n 总之，社会和经济的可持续发展不应片面强调某一方面，它应是以上各个方面的综合。它应着眼于保持社会和经济大系统结构的有序性、均衡性、持久性、健康向上，体现向历史负责的精神和历

24、史唯物主义的发展观。哲学思维理性思维现实性思维可持续发展与环境协调各方面满意三大目标(功能、时间、费用)目标层次和思维方式项目全寿命周期目标系统的层次性和思维模式项目集成管理理念组织集成OPMSPMCPMDPMPM=OPM+DPM+CPM+SPM 整合的理念n整体整合 计划与控制系统不仅必须对其自身进行整合，而且要对相关的项目组织和人员进行有效整合。“完全整合”包括如下内容： 进度、资源和成本的整合； 计划和控制的整合； 组织的整合； 所有项目系统的整合； 将上述与人力系统整合，提供“完全整合”。成本、资源和进度的整合n进度、所需和可用的资源、预算和实际的支出，所有这些都相互作用和相互依赖，必

25、须将它们放在一起进行计划和控制，加以整合，以形成有效的项目管理，这种整合对于项目的计划和控制是基本而且必要的。计划和控制的整合n计划和控制的功能相互作用互相依赖，因此需要作为一个整合的整体来对待。 计划并不仅是在项目的初始或启动阶段进行；项目控制不可避免地需要保持计划的同步更新，当变化、不可预见的事情和项目执行的偏差发生时，必须重新审查计划以作出同步决定和重新分配资源。随着项目的进展，计划成为控制功能的一部分。 控制功能的有效性极大地依赖计划如何实施。用项目控制对组织进行整合n为了使项目进展得更有效和更便于控制，组织中的各个单位需要各自的计划和控制系统。在一个多项目的矩阵组织中，组织中的一个或

26、所有单位可能同时在进行多个项目。在这种情况下，他们必须掌握所承担的所有项目的计划和控制，对这些进行整合。n在总承包项目中，参与各方往往会独立地进行计划或者并未认识到它与其他计划的相关性。因此，应对项目的各部分计划进行整合。n对项目的计划和控制以及资源和资金都必须从项目和组织两个方面进行整合。项目管理信息系统的整合n项目系统的整合比项目组织和计划的整合要难。所有的项目信息系统都必须被整合起来以使项目管理、计划和控制更有效。人力资源的总体整合n这是一种非常重要的整合，就是项目组织、成本、资源、进度以及其他项目系统与“人力资源”系统的整合。 项目控制和项目管理方法强调每个管理者的责任，直至单个的工作

27、单元和每个部分的管理者的责任。为了明确他们的任务及如何完成得更好，人们必须参与项目的计划和控制。这就使他们树立了目标，明确了工作范围以及他们各自的工作计划和标准。因此，控制从每个管理者对他自己管辖范围的计划和控制开始。项目的结构化及整合其组织、系统和人力使得项目中的每个管理者和部门都明确各自的职责和责任，从而为项目管理带来益处。3 总承包企业项目管理总承包企业项目管理（组织级项目管理）（组织级项目管理）n企业项目管理（EPM）：就是在“管理整个企业范围内的项目”的基础上，采用“按项目进行管理”的思想，通过项目管理的方法来计划、组织、指导和控制公司的资源，从而实现企业战略的管理方式。n企业项目管

28、理包括三方面的特征：n（1）实质是“整个企业范围内的项目管理”，其中往往夹杂着企业日常管理，其核心是“多项目管理”，和企业战略紧密结合。n（2）指导思想是“按项目进行管理”，是一种面向目标、面向成果的系统管理方法。n（3）要点是“项目管理体系的设计”，要建立支持项目管理的组织体系和企业环境。如何发展？ 渐进式 过渡式 跨越式现有企业经过长期经营发展，在资本、技术能力、工程管理和实践经验的积累过程，逐步形成工程总承包资格。通过项目总承包实践发展：由设计单位作总承包，施工任务分包；由施工单位作总承包，设计任务分包实行设计、施工企业联合和资产重组，按现代企业制度进行企业再造，构建具备工程总承包能力和

29、资格的新形建筑企业。3.1企业实施项目管理的步骤n（1）掌握成功的项目管理态度；n（2）掌握成功的项目管理技能；n（3）建立成功的项目管理体系；n（4）促进成功的项目管理执行。3.2 企业项目管理成熟度模型所有的公司都期望获得项目管理的成熟和卓越。可是，并不是所有的企业都意识到，通过项目管理，能获得成功。获得项目管理卓越的基础可以被最好地描述为项目管理成熟度模型，这种模型包含5个层次，每一个层次象征着项目管理成熟度的不同层次。项目管理成熟度模型第一个层次 通用术语第二个层次 通用过程第三个层次 单一方法第四个层次 基准比较第五个层次 持续改进基本知识过程定义过程控制过程改进持续改进的领域持续改

30、进基准比较综合过程改进现有过程改进行为问题管理问题永无休止的循环圈n项目管理的成熟是一个永无休止的旅程。n项目管理卓越可以定义为一个永无休止的循环圈，基准比较持续改进单一方法三个层次的升级，即项目管理成熟度模型的第三、四和第五层次将会不断重复。3.3 总承包企业提升项目管理的能力总承包企业提升项目管理的能力的途径的途径4 多项目管理与项目群管理4.1 何谓多项目管理？n大型项目管理n项目成组管理n项目组合管理多项目管理的概念n所谓的多项目管理就是一个项目经理管理多个项目。n企业中的多个项目，依据项目之间的相关程度，可以分为两种情形：n一种是多个项目与某一个共同的目标直接相关；n另一种则是多个项

31、目之间在目标上没有共同的联系。多项目管理的一种类型 -总承包项目管理 EPC项目 设计项目 施工项目 采购项目项目成组管理n企业的所有项目划分为不同质的项目群n对于同质的多个项目进行统一管理n由一个项目经理对成组项目进行管理n项目成组管理是指对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的。 成组项目 项目1 项目2 项目3项目1、项目2、项目3属于同质项目项目成组管理的优点n在一个人能跨多个项目对人员进行任务分配的情况下可更有效地利用资源。n在同一项目经理领导下的多项目能够良好地计划、实施、控制和按时结束的话，可更有效地发挥项目经理的作用。n通过专门的努力以及多个项目分组时

32、使用优先权理念可更快地交付项目产品。n通过一次汇报几个项目的进展情况以及使用相似的汇报方式，可以提高汇报的效率。n通过一系列小项目的学习，可改善组织的项目管理技术。n通过一系列小项目的实践，可改善项目管理的过程。n根据项目优先权，使用用于平衡资源的单一项目进度表对资源和时间进行管理。n具有调节各个项目节奏来满足交付要求的灵活性。项目成组管理的分组原则n项目优先级n项目内容n项目管理的生命周期n项目的复杂性n项目周期与资源n项目应用技术项目成组管理的适用范围n通常，当一个项目非常重要而且需要对其采取专门的措施时，就要单独对其进行管理。需要单独进行管理需要单独进行管理的情形：的情形：n由于需求的紧

33、迫性及其对组织的重要性，某个项目需要特别予以关注，如果项目失败将会产生很大的负面影响。n由于会影响到其他的项目，所以要求必须首先完成此项目。n由于项目技术复杂而需要特别地关注。预见到将来出现许多变化且其范围也是微妙的。n项目成为样板，因而要求项目经理要格外地关注。n对于组织而言，项目是新类型，或使用了新技术。项目组合管理n通过不同类型项目的组合来实现企业目标n通过不同类型项目的组合充分利用企业资源n通过不同类型项目的组合来降低企业风险 组合项目 项目1 项目2 项目3项目1、项目2、项目3 属于不同类型的项目多项目的协调n目标的协调n资源的协调n进度的协调n技术的协调n利益的协调4.2 项目群

34、管理n项目群：具有大项目的含义，同时又指一组相互联系的项目或由一个组织机构管理的所有项目。一个项目群是具有内在联系的若干项目，为了实现利益的增加而采取统一协调管理。n项目群管理：是指为了实现一定利益，对一组相关的项目进行集成和管理。而当对单个项目采取独立的项目管理时，这一利益将无法实现。n项目群管理就是为了实现组织的战略和项目群的共同目标，应用知识、技能、技术、方法和工具，对项目群进行协同管理。n项目群管理的特点：构成项目群管理的项目是相互联系的。项目群管理更侧重于组织的战略，通过对项目的孤立性、模糊性改善以及对组织发展和最终产品的统筹，获得更大的利益，而项目管理注重计划和执行并提交最终产品。

35、n在项目群管理中，项目群经理需要在对多个具有不同目标的项目进行协调、平衡和管理，而项目经理是在单一功能的项目内进行管理。 项目群管理 单一项目管理一种组织框架一个交付特定产品的过程基于组织的战略层次，与组织战略目标一致更体现战术性，与项目目标一致对复合的、相互关联的特定产品进行管理对单一、具体的特定产品的管理专注于实现战略或满足组织要求专注与特定产品的控制和交付风险隐含于各个项目之中风险包含在单一项目中保证工作成果不偏离商业立场保证工作在一定的标准、预算内进行，并及时提交预期的成果从战略和技术层面管理变化从技术层面管理变化所有时间内职能交叉可能部分地职能交叉项目群管理者处理大量管理者的相互作用

36、项目管理者只对项目成功负责需要更广泛的管理和商业技能及经验需要项目管理和技术方面的技能项目群管理与单一项目管理的主要区别项目群管理与单一项目管理的主要区别项目群管理的生命周期和各阶段的主要任务项目群经理项目经理项目4项目2项目经理项目1项目3项目经理项目经理阶段1项目群识别阶段2项目群计划阶段3项目群执行阶段4项目群终止n项目群识别：项目群识别：定义项目群的目标及其在企业运营和发展战略中的地位，并给出项目群的边界。交付物：项目群简要报告。报告的内容主要包括项目群的远景规划、范围、预期收益和风险等。n项目群计划：项目群计划：将第一阶段定义的项目群管理的目标具体化，通过项目群管理机构的设置、实施方

37、案设计、人员职责分工、资源配置等具体工作内容来实现。n项目群执行：项目群执行：主要任务是由各项目经理实施单个项目，而项目群经理则负责监督和控制项目群中的各个项目的完成进度，进行必要的项目间的协调和管理工作，并对项目群的风险和冲突进行处理以确保项目群整体战略目标的实现。n项目群终止：项目群终止：主要任务是对项目群完成后的收益和战略米报的实现情况进行评估和总结。 例：某公司项目群管理n该公司项目群管理的基本特点：n（1）项目的目标相互依赖，只有当几个项目完成后才能获得全部收益。n（2）项目之间关联度高并依赖于其它项目或运作。n（3）项目群项目所需资源相似，项目的资源配置会随着项目进展、项目优先序的

38、变化而改变。即项目资源在项目群中是动态流转的n实现公司项目群管理的优点：实现公司项目群管理的优点：n（1）有利于实现公司级的战略目标。n（2）有利于资源调配和优化组合。n（3）降低管理接口带来的风险。n（4）强化企业内部协作以提高生产效率。n实现公司项目群管理的重点：实现公司项目群管理的重点：n（1）项目相似性和关联度评估；n（2）将项目群分类组合；n（3）项目成组或组合管理；n（4）项目资源的前期静态配置和项目实施过程中的动态调控；n（5）识别项目之间存在的问题；n（6）确定项目关联度的影响；n（7）制定项目群集成管理计划。n公司项目群类型：公司项目群类型：n面向约束型，如总承包项目；n面向

39、客户型，如公司通常都有一定的固定客户群，他们有不同的项目需求；n面向产品型，如公司某部门通常提供同一类型产品；n面向战略型：如公司为了参与国际竞争，往往在战略优先的情况下会选择某些利润并不大但能提升公司竞争力的项目。n该公司主要有两种类型的项目群：n面向产品型：面向产品型：勘察设计项目群；工程承包项目群；工程监理项目群；科标信（新技术研发、企业标准化、企业信息集成系统建设项目）项目群；其他项目群。n面向约束型：面向约束型：总承包项目群n公司勘察设计项目群管理：公司勘察设计项目群管理：n公司建立完善项目管理体系，监督和测量项目管理的执行效果，各分公司（事业部）按照公司项目管理体系，在分公司层次上

40、实施项目管理，代表公司向客户提交符合进度、质量、费用等要求的产品，公司决策层对其进行协调、指导。公司勘察设计项目群管理的文件体系项目群子项目群项目分类项目管理使用的部分程序或文件勘察设计项目群工程咨询工程咨询工程咨询控制程序环境评价环境影响评价控制程序劳动安全卫生评价劳动安全卫生预评价控制程序水土保持方案水土保持方案编制工程控制程序技术经济咨询技经专业策划规定工程设计项目设计控制程序设计服务程序工程勘察项目工程勘察过程控制和检验程序5 总承包项目成功或失败的原因n如何界定总承包项目的成功与失败？n项目成功九因素：项目的成败受到四方面的影响：项目组织内环境；项目所处的组织环境；客户环境；自然社会

41、环境。从可控角度，通常需要重点考虑前三个方面。归纳项目成败的要素为：n1良好的项目运行环境（1）流程最迟在项目启动的前期，应该定义一套适合于具体项目的流程体系，这是项目成功的制度化保证。使流程得到不断优化，使用最简的优化流程。（2）组织机构（3）内部支持环境多数情况下，项目组织并不作为一个单独的经济实体存在，它依托于特定的管理平台。相对于外部客户来说，属于内部支持环境。理顺项目运行内部环境的内容包括：汇报渠道、财务联系、人力资源及公司内部其他职能管理机构的联系。n2高素质项目经理n3计划先行n4对控制点进行有力度的管理使目标管理和过程管理相结合。过程管理要求有适当的方法提供项目的透明度，消除“

42、项目黑箱”。“项目黑箱”是指管理者只关心和只能了解到项目的输出和输入，项目的运作过程不了解，缺乏控制。这种状况会带来很大的风险，一旦项目存在偏差，只能在项目完成后被发现，大大增加了纠偏的难度，甚至无法纠正。n5交流通畅n6实事求是的决策n7确保项目平稳运作在项目中引入大的变革尽量采取渐进的方式。包括过程的改进、新技术的引进和组织的调整等。n8项目管理人员责权对等n9项目相关方的密切配合美国经验n美国项目管理专家研究了650个项目，认识到：导致项目失败的主要因素：协调不够；人际关系。导致项目成功的主要因素：适当的、合适的组织结构；充分的、合适的计划与控制机制。英国经验n有关项目管理专家研究的结论

43、是：项目失败的主要因素为：未能做到以项目为关注重点；项目组织不适当；项目团队不得力；项目参与各方的工作范围未能被清楚地定义；计划水平与项目的工作范围不匹配，项目各阶段的可交付成果位被清晰地确定；计划不具备可行性及可操作性；项目变更未得到有效控制；缺乏有效的风险管理。共识n项目管理成功和失败的主要原因： 组织 计划与控制 人的因素模块二 总承包项目管理组织n总承包的基本模式n- 工程总承包n- 项目管理总承包n总承包项目管理组织规划n总承包项目组织形式n总承包项目团队（OBS）n总承包项目经理n相关方管理一、 总承包的基本模式n总和分的相对性：分分分分分分总总总总工程总承包和项目管理总承包主体工

44、程总承包企业工程项目管理企业任务工程建设任务工程项目管理任务范围可有多种总承包模式可为多方主体提供服务目标履行承包合同、获取利润 履行承包合同、获取酬金成果有形产品无形产品其他允许正当分包允许合作项目管理总承包总承包工程总承包工程总承包项目管理总承包项目管理总承包工程总承包类型项目决策初步设计技术设计施工图设计材料设备采购施工安装试运行交钥匙总承包设计-采购-施工设计-施工设计-采购采购-施工施工总承包工程总承包任务组织建设单位施工部门采购部门设计分包施工分包 工程总承包商独立企业联合体合作体设计部门采购分包分发包合同分发包合同自行完成自行完成1. 设计采购施工总承包（EPC）业主业主分包商分

45、包商3分包商分包商2分包商分包商1业主代表业主代表.EPC总承包商总承包商EPC是仅对建设工程产品建造而言的总承包方式是仅对建设工程产品建造而言的总承包方式,总承包企业按照总承包企业按照合同约定合同约定,承担建设工程的设计、采购、施工等工作承担建设工程的设计、采购、施工等工作,并对承包工程并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。的质量、安全、工期、造价全面负责。EPC的几种不同类型n（1）EPCm：承包商负责工程项目的设计和采购，并负责施工管理。施工承包商与业主签订承包合同，但接受EPCm承包商的管理。业主业主施工管理施工管理采购采购设计设计施工承包商施工承包商施工施工EPCm承包商承包

46、商（2）EPCs：EPCs承包商负责工程项目的设计和采购，并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程进行施工，负责物质的管理。业主与施工承包商签订合同，并进行施工管理。监理费不含在承包价中，按照实际工时计取。业主业主施工监理施工监理采购采购设计设计施工承包商施工承包商施工施工EPCs 承包商承包商（3）EPCa:承包商负责工程项目的设计和采购，并在施工阶段向业主提供咨询服务。施工咨询费不含在承包价中，按实际工时计取。业主与施工承包商签订合同，并进行施工管理。业主业主供应商供应商采购采购设计设计施工承包商施工承包商施工施工EPCa 承包商承包商向业主提供咨询2.交钥匙工程总承包n交钥匙工程总承

47、包：是设计、采购、施工工程总承包向两头扩展延伸而形成的业务和责任范围更广的总承包模式，不仅承包工程项目的建设实施任务，而且提供建设项目前期工作和运营准备工作的综合服务。n交钥匙与EPC的主要不同点：承包范围更大，工期更稳定，合同总价更固定，承包商风险更大，合同价相对较高。n使用范围：n（1）业主更加关注工程按期交付使用；n（2）业主只关心交付的成果，不想过多介入项目实施过程的项目；n（3）业主希望承包商承担更多风险，而同时愿意支付更多风险费用的项目；n（4）业主希望收到一个完整配套的工程的项目。3. 设计-建造工程总承包（DB）nDB工程总承包的基本出发点：促进设计与施工的早期结合，以便有可能

48、充分发挥设计和施工双方的优势，提高项目的经济性。一般适用于建筑工程项目。业主设计分包商设计分包商施工分包商施工分包商 总承包商业主代表DB的几种类型项目项目决策决策方案方案竞赛竞赛初步初步设计设计技术技术设计设计施工图施工图设计设计施工施工竣工竣工验收验收DB1DB2DB3DB44. 工程项目管理总承包n工程项目管理总承包：工程项目管理总承包：是指专业化、社会化的工程项目管理企业受业主委托，按照合同约定承担工程项目管理业务，并按照合同约定承担相应的管理责任。n建市2004200号文：关于印发建设工程项目管理试行办法的通知n本办法所称建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业（以下简称项目管理

49、企业），受工程项目业主委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。（第二条）n项目管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质。（第三条）n项目管理企业应当改善组织结构，建立项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照现行有关企业资质管理规定，在其资质等级许可的范围内受托工程项目管理业务。（第五条）工程项目管理业务范围n（1）协助业主方进行项目前期策划、经济分析、专项评估与投资确定；n（2）协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续；n（3）协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位

50、进行工程设计优化，技术经济方案比选并进行投资控制；n（4）协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标；n（5）协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施；n（6）协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料；n（7）生产试运行及工程设备保修期管理，组织项目后评估；n（8）项目管理合同约定的其他工作。5. 其他总承包模式n设计-采购总承包（EP）n采购-施工总承包（PC）等。二、工程总承包管理的组织n工程总承包企业应建立与工程总承包相适应的项目组织。设立项目部，行使项目管理职责。

51、n工程总承包企业承担建设项目工程总承包，应实行项目经理负责制。总承包项目管理组织规划组织特点与规划要素 特点 要素 组织架构 管理制度运行机制组织的一次性管理的自主性职能的多样性人员的动态性体系的独立性结构的系统性组织模式选择职能分工管理层次主管人员配置项目经理设计经理设备经理采购经理项目领导制度技术责任制度项目核算制度财务管理制度分包采购制度工程例会制度档案管理制度利益机制约束机制反馈机制改进机制（一）总承包项目的组织形式n总承包项目管理可以选择的组织形式：n项目式n矩阵式n混合式项目式职员项目主管项目主管项目主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目式组织结构示意图在项目化组

52、织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目经理为首的自控制单元。项目经理可以调动整个组织内部或外部的资源项目式组织结构的优点n目标的单一；n命令的协调：n决策速度快；n结构简单灵活，易于操作。项目式组织结构的缺点n由于资源独占，可能造成资源浪费；n临时项目结束时的工作保障问题；n各部门之间的横向联系少。n项目化组织适用于包含多个相似项目的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和复杂的项目。矩阵式n矩阵式组织结构是各取项目的职能组织结构和项目的线性组织结构的特征，将各自的特点混合而成的一种项目的组织结构，是一种多元化结构

53、，力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的优点并尽量避其弱点。它在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构。矩阵式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目经理的主管项目经理项目经理项目经理强矩阵组织结构示意图矩阵式组织结构的优点n通过项目协调员或项目经理使各自项目目标平衡、各个功能部门条块之间工作协调、以及使项目目标具有可见性；n能够避免资源的重置；n对客户要求的响应快捷灵活。n项目组成员对项目结束后的忧虑减少，虽然他们与项目具有很强的联系，但他们对职能部门有一种“家”的亲密感。矩阵式组织结构的缺点n中层管理人员为两个以上的主管工作，当有冲突

54、时，可能处于两难困境；处理不好会出现责任不明确、争抢功劳的现象。n适应前提是面临外界压力，要实现多重目标；不得不提高信息处理能力；不得不分享资源。n矩阵式组织结构适用于需利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项目工作的项目，特别是当几个项目需要同时共享某些技术人员时。项目管理的组织形式讨论例：某施工企业是以项目为基础的企业，采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门

55、发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？n混合式:某电站扩建项目：（二）总承包项目部n总承包项目部的设立及其工作应包括的主要内容：n（1）根据工程总承包企业规定程序确定组织形式，组建项目部。n（2）根据总承包合同和企业有关规定，确定项目部的管理范围和任务。n（3）确定项目部的职能和岗位设置。n（4）确定项目部的组成人员、职责、权限。n（5）签订“项目管理目标责任书”，进行目标分解。n（6）组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。n总承包项目部的职能：n（1）按合同要求组织实施和控制设计、采购、施工和试运行。n（2）对项目的质量、安全、费用和进度目标全面负责。n（3）在工程总承包合同范围内，项目部应具备与企业、工程总承包企业各职能部门以及各其它相关方沟通与协调。n总承包项目部岗位设置及管理：n根据工程总承包合同范围和工程总承包企业的有关规定，项目部可以在项目经理以下设置控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理、财务经理、进度控制工程