《薪酬福利管理培训》PPT课件

1、薪酬福利管理课程目标一、了解薪酬福利的基本概念一、了解薪酬福利的基本概念二、掌握薪酬设计的一般程序和要点二、掌握薪酬设计的一般程序和要点三、轻松、互动、有收获的三个小时三、轻松、互动、有收获的三个小时第一部分薪酬管理的基本概念人力资源的价值链管理价值创造 价值创造所要解决的是如何依据战略的要求对价值创造要素的贡献进行排序，如在企业之中确立谁是价值创造的主导要素，以此确定企业价值分配的原则。价值评价 强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。从而营造基于能力和业绩的绩效文化。价值分配 价值分配就是如何依据每个人的能力与对组织的贡献来确立他

2、在组织中的位置和待遇，价值分配要素不仅仅是一个薪酬问题，而是一个多元的价值分配体系，包括机会、职权、工资、奖金、福利、学习、信息分享、股权、荣誉等，通过价值分配要素的有机组合来满足不同层次不同类别员工的需求。个性特质评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”。进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作、善沟通、学习等方面的个性特质；中试岗位要求任职者具备爱挑毛病，穷根问底，影响需求高于亲和需求，影响冲动强于避免讨厌的冲动等方面的个性特质；销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性；能把握商机，对别人施加

3、影响；能经受挫折，不怕被拒绝；善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。价值实现过程价值实现过程战略薪酬体系模型企业追求与使命企业发展战略企业核心价值人力资源战略与机制社会与行业环境薪酬理念与政策法律环境薪酬架构薪酬评价薪酬管理职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、E-HR系统战略层面战略层面制度层面制度层面技术层面技术层面内部公平性外部竞争性员工贡献实现战略目标提升竞争能力促进组织成长当前薪酬管理存在的主要问题平均主义严重。干好干坏收入差不多，优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力。薪酬水平偏低，缺乏市场竞争力。劳动生产力低下，经济效益不佳，造成工资水平偏低，

4、员工积极性不高，反过来助长了经济效益下滑，形成恶性循环。工作分析、职位评价工作十分薄弱。薪酬管理处在经验管理阶段，缺乏科学管理的基础。绩效考核不科学、欠公平。使薪酬的激励作用雪上加霜，造成员工满意度不高。主要经营管理者和技术骨干的薪酬与市场脱节，缺乏竞争力。造成管理骨干、技术骨干积极性不高，人才流失严重。薪酬的基本概念：薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。全面薪酬构成全面薪酬全面薪酬基本工资；技能工资；学历工资；岗位工资；补贴；津贴。非物质薪酬非物质薪酬物质薪酬物质薪

5、酬内在报酬内在报酬外在报酬外在报酬奖金；员工持股计划；利润分享计划；股权激励计划。法定福利；企业年金；特殊福利；额外福利；全员福利。友好的人际关系；舒适的工作环境；组织的文化氛围。组织成长带来的机会；组织的管理水平；培训与发展机会；能岗匹配与挑战性工作。表彰与嘉奖；荣誉称号；工作自主与工作参与；组织品牌及影响。薪酬的影响因素薪酬的内外部薪酬的内外部影响因素影响因素企业外部因素企业外部因素国家的法律法规（最低工国家的法律法规（最低工资立法、社会保险法）资立法、社会保险法）物价水平（工资与房价）物价水平（工资与房价）劳动力市场状况劳动力市场状况行业及竞争对手薪酬水平行业及竞争对手薪酬水平工会的影响

6、工会的影响企业内部因素企业内部因素企业经营战略企业经营战略企业发展阶段企业发展阶段企业的财务状况企业的财务状况员工个人因素员工个人因素员工所处的职位员工所处的职位员工的个人绩效员工的个人绩效员工的工作年限员工的工作年限薪酬与其它HR职能的关系薪酬与其它薪酬与其它HRHR职能的关系职能的关系与培训的关系与绩效的关系与人力资源规划的关系与企业文化的关系与招聘的关系薪酬管理的五个原则合法性合法性企业薪酬制度不能违反国家及政府部门的法律法规政策。经济性经济性薪酬与企业总体经济效益同步增长，同时对任何一个员工的薪酬都要考虑可能产生的效益。激励性激励性工作优秀者所获薪酬要明显多于平庸者，这样薪酬才有激励员

7、工努力工作的效果。竞争性竞争性薪酬标准在内部要能引导人们向上奋斗，奖勤罚懒；对外部则能具有强劲的吸引力。公平性公平性包括外部公平、内部公平和个人公平薪酬设计模型战略观念战略观念方方 法法战略目标战略目标内部结构内部公平性工作分析 工作描述 工作评估外部竟争性市场定义 调查研究 政策线员工贡献基于资历基于能力基于绩效制度管理计划 预算 管理 沟通 薪酬结构激励计划系统运行第二部分薪酬设计的主要环节和要点进行岗位分析进行岗位分析确定薪酬策略确定薪酬策略岗位评价岗位评价薪酬调查薪酬调查薪酬体系设计薪酬体系设计1 12 23 34 45 5薪酬政策实施薪酬政策实施与调整与调整6 6根据企业战略、发展阶

8、段、赢利能力等要素确定薪酬的支付策略。薪酬策略的类型薪酬策略的类型薪酬策略的类型 领先型薪酬策略领先型薪酬策略 根据市场高位水平确定本企业薪酬定位；根据市场高位水平确定本企业薪酬定位； 它们通常规模较大、投资回报率高、产它们通常规模较大、投资回报率高、产品市场上的竞争对手少。这类企业实际上品市场上的竞争对手少。这类企业实际上是可以通过提高产品价格的方式将较高的是可以通过提高产品价格的方式将较高的薪酬成本转嫁给消费者。薪酬成本转嫁给消费者。 跟随型薪酬策略跟随型薪酬策略 根据市场平均水平确定本企业薪酬定位；根据市场平均水平确定本企业薪酬定位； 既希望自己的薪酬成本在市场与竞争对既希望自己的薪酬成

9、本在市场与竞争对手保持一致，另一方面又希望能够在一定手保持一致，另一方面又希望能够在一定程度上保留和吸引员工。程度上保留和吸引员工。 滞后型薪酬策略滞后型薪酬策略 根据市场低位水平确定本企业薪酬定位；根据市场低位水平确定本企业薪酬定位； 企业规模较小，利润率较低，无法承受企业规模较小，利润率较低，无法承受较高的薪酬成本。较高的薪酬成本。 混合型薪酬策略混合型薪酬策略 结合不同岗位采用不同的薪酬定位；结合不同岗位采用不同的薪酬定位； 有利用核心员工的吸引和保留有利用核心员工的吸引和保留 企业不同发展阶段的薪酬策略联想不同时期的薪酬策略世界著名的斯科（CISCO）公司的薪酬策略是：CISCO的整体

10、薪酬水平就象CISCO成长速度一样处于业界领导地位，为保持领导地位，CISCO一年至少做两次薪酬调查，不断更新。CISCO的工资水平是中上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来是上上。不同企业类型的薪酬策略案例（武汉某企业的薪酬定位）进行岗位分析进行岗位分析确定薪酬策略确定薪酬策略岗位评价岗位评价薪酬调查薪酬调查薪酬体系设计薪酬体系设计1 12 23 34 45 5薪酬政策实施薪酬政策实施与调整与调整6 6对岗位的职责、任职资格、工作环境等进行调查、分析、文字描述的活动。 岗位说明书的主要内容岗位说明书岗位说明书. .岗位概况.岗位绩效指标岗位权限岗位任职资格岗位主要职责岗位工作关系岗位说明书

11、在人力资源体系构架中的作用企业经营战略组织结构设计部门职责与定位岗位设置企业年度目标部门年度目标部门重点工作个人目标岗位职责说明书岗位职责说明书招聘员工关系培训薪酬考核激励HR组织发展与队伍建设EHR系统岗位分析的实施通常有以下几个步骤明确分析的目的成立岗位分析小组编制岗位分析计划进行岗位调查进行岗位分析编制岗位编制岗位说明书说明书岗位分析是人力资源管理的基础工作，其常用的方法如下：进行岗位分析进行岗位分析确定薪酬策略确定薪酬策略岗位评价岗位评价薪酬调查薪酬调查薪酬体系设计薪酬体系设计1 12 234 45 5薪酬政策实施薪酬政策实施与调整与调整6 6 岗位评价是确定不同岗位劳动的相对价值的一

12、种方法, 岗位评价的核心是划分岗位等级,其目标是建立合理的工资等级结构,实现组织内部的分配公平。岗位评价的基本程序形成岗位等级形成岗位等级1、关键岗位及因素确认2、确定评估小组成员3、进行岗位评估培训5、确认评估结果4、评估结果处理4、实施岗位评估岗位评价的基本程序和要点岗位评价的基本程序和要点岗位评价的方法主要分为定性和定量两种，其中排序法和归类法是定性的方法，要素比较和要素记点是定量的方法，最常用也是最精确的是要素记点法。岗位评价的岗位评价的主要方法主要方法 排列法，也称简单排列法、序列法、部门重要次序法，是由工作评价人员对各个岗位工作的重要性做出判断，并根据岗位工作相对价值的大小按升值或

13、降值顺序排列；来确定岗位等级的一种工作评价方法。 分类法，是排列法的改进。它是指在工作分析的基础上，按岗位的工作性质、特征、难易程度、工作责任大小和人员必备的资格条件，对企业全部（或规定范围内）岗位所进行的多层次划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。 在因素比较法中，最重要的是先决定工作评价的因素和关键工作，再用评价因素和关键工作制成关键工作分级表；其余工作以此表为尺度决定其地位。 要素记点是一种广泛采用的岗位评价方法，其原理是事先确定与职务有关和报酬要素，并赋予相应的衡量标准和权重，然后进行评价的方法 。排序法排序法归类法归类法要素比较法要素比较法要素记点法要素记点法

14、定性方法定性方法定量方法定量方法分类法：是排列法的改进。它是指在工作分析的基础上，采用一定科学方法，按岗位的工作性质、特征、难易程度、工作责任大小和人员必备的资格条件，对企业全部（或规定范围内）岗位所进行的多层次划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。1 1、确定岗位等级结构、确定岗位等级结构2 2、岗位评价分析、岗位评价分析+要素记点法：在国内公司特别是国有企业的岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。在外企中，采用的多是CRG、HAY、Watson Wyatt等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟

15、通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。产出（价值）产出（价值）对企业影响决策之影响投入（人）投入（人）知识培训及工作经验职业技能过程（职位）过程（职位）管理复杂度工作活动影响人际关系内部外部工作环境资源支配能力(人财物)独立决策能力工作压力，脑力要求海氏三要素评估要素：知识能力：指胜任工作所必备的知识、技能、经验的总和。解决问题：指职位需要面临的分析、理解、判断问题的能力，甚至于提出创新性解决方法。应付责任：指该职位的行动后果对公司将会产生的影响程度。智能水平智能水平1、有关科学知识、新技术与实际方法2、管理诀窍3、人际关系技巧解决问题能力解决问题能力1、思维环境2、思维难度承担职务

16、的责任承担职务的责任1、行动的自由度2、职务对结果形成所起的作用3、职务责任投入过程产出IPE职位评估系统的结构职位贡献过失损害对企业的对企业的影响影响人数类别管理管理独立性广度责任范围责任范围沟通沟通沟通频率沟通技巧对象知识经验任职资格任职资格复杂性创造性问题解决问题解决压力风险工作环境工作环境例：要素及分级描述岗位价值评估表岗位等级表的制定有两种方式，第一种是纵向划分为若干等级，横向划分为若干岗位序列；第二种是纵向划分为若干等级，横向按部门分类。确定总体点位差确定总体点位差确定所有岗位点数中最高点数与最低点数之差 例如，最高920分，最低210分（满分1000分）。确定岗位数量确定岗位数量

17、确定岗级数目 例如，划分20个岗级。确定每个岗位级差确定每个岗位级差确定每一个岗级的级差 （920-210）2035确定单个岗位点数确定单个岗位点数范围范围确定每个岗级的点数范围 第1岗级的点数范围是210-245，第2岗级的点数范围是246-281，依此类推。进行岗位归级进行岗位归级岗位归级，就是根据岗级的点数范围把所有岗位归入岗位等级表。1 12 23 34 45 5岗位等级表范例岗位等级表岗位等级表车辆管理队长驻外行政管理经理保安队长后勤服务主管法律事务部总经理消费者服务专员财务部综合事务主管财务经理人事事务专员副董事长秘书后勤管理经理人力资源经理财务部总经理秘书审计专员集团办行政管理经

18、理培训与发展经理公共关系秘书助理审计专员制度管理经理法律事务经理总裁办公室行政事务专员平面设计师上海行政管理主管财务事务经理信息系统管理经理董事长助理后勤服务专员制度管理专员培训专员平面设计经理公共关系经理财务部总经理前台接待专员行政秘书招聘专员产业人力资源主管人事事务经理人力资源部总经理审计事务专员核算专员预算管理专员绩效和薪酬专员审计经理集团办公室总经理司机用户支持专员应用系统分析专员预算与分析主管应用系统规划经理监察审计部总经理分管副总裁1保安采购专员软件工程师会计核算主管消费者服务中心经理 董事长办公室主任分管副总裁2物业工程专员出纳财务分析专员投资分析师总裁秘书总裁助理分管副总裁3副

19、董事长保洁员司机行政秘书法律事务顾问董事长办公室秘书 投资运营部项目经理分管副总裁4总裁岗位等级一岗位等级一岗位等级二岗位等级二岗位等级三岗位等级三岗位等级四岗位等级四岗位等级五岗位等级五岗位等级六岗位等级六岗位等级七岗位等级七岗位等级八岗位等级八进行岗位分析进行岗位分析确定薪酬策略确定薪酬策略岗位评价岗位评价薪酬调查薪酬调查薪酬体系设计薪酬体系设计1 12 23 345 5薪酬政策实施薪酬政策实施与调整与调整6 6薪酬调查，就是通薪酬调查，就是通过一系列标准、规范过一系列标准、规范和专业的方法，对市和专业的方法，对市场上各职位进行分类、场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形汇总和统计分析，形

20、成能够客观反映市场成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参方面的决策依据及参考。考。薪酬调查的主要方法薪酬调查的主薪酬调查的主要方法要方法1、企业之间相互调查2、委托专业机构调查3、借助公开信息（政府薪酬指导线、行业信息）薪酬分位值的概念案例：薪酬数据报告（广告行业人力资源总监）进行岗位分析进行岗位分析确定薪酬策略确定薪酬策略岗位评价岗位评价薪酬调查薪酬调查薪酬体系设计薪酬体系设计1 12 23 34 45制定薪酬制度制定薪酬制度、实施与调整、实施与调整6 6根据企业战略发展阶段、赢利能力等要素确定薪酬的支付策略。薪酬设计

21、的常用概念a: 最高值最高值 maximum worth lineb: 最小值最小值 minimum worth linea-b: 等级宽度或深度等级宽度或深度 range spread or depthc-d: 重叠重叠 overlape,f,g 中位值中位值 midpointse-f,f-g: 中位值级差中位值级差 midpoints progression薪酬薪酬(货币价值货币价值)eabdcfg薪酬曲线薪酬曲线Pay Line岗位等级岗位等级1、结合标杆岗位的薪酬调查数据，结合自身的薪酬策略，建立企业内部薪酬曲线2、确定中位值、等级宽度3、确定各等级薪酬最大值和最小值4、在各薪酬等级内

22、设计薪档总结薪酬设计的几个原则等级数量的确定级差的确定等级幅度的确定 劳动复杂程度的高低 - 复杂程度高、差别大，工资等级数目可多设，反之则相反 劳动熟练程度的要求 - 要求高，可多设 工资正常运行的需要 - 需要经常进行工资升级，工资等级数目应多设，反之则相反 工资级差的大小 - 一般是级差越大，升级间隔期就越长，等级数目可少设一些，反之则相反 确定工资等级表的“倍数”（或“幅度”），即最高等级工资与最低等级工资的比值关系 确定级差百分比的变化方式，即各等级的工资数额之间以何种形式、规律逐级递增。 - 等比级差 - 累进级差 - 累退级差 - 不规则级差 计算出各等级的工资等级系数 - 指工

23、资等级表中任意等级的工资，与最低等级工资的比值。 主要是等级线的起点和等级线长短的确定劳动复杂程度的高低 - 复杂程度高，起点等级应高些，反之则相反 劳动负责程度的大小 -负责程度高，起点等级应高些，反之则相反劳动复杂程度与熟练程度差别的大小 - 复杂程度、熟练程度差别大者，工资等级线应该长些，反之则相反 工资级差的大小 - 在工资等级数目一定的情况下，工资等级线的长短应与级差大小呈反向变化某集团薪酬等级示意图5、设计薪酬结构薪酬结构设计举例40%20%40%50%30%20%60%25%15%90%10%操作人员专业人员中层管理者高层领导基本工资基本工资绩效奖金绩效奖金长期激励长期激励股票期

24、权的应用绩效薪酬设计各序列固浮比例各序列固浮比例序列固浮比例月固定工资月奖金季度奖金年终奖决策4:60.4 0.0 0.0 0.6 职能高层5:50.5 0.0 0.0 0.5 职能中层6:2:20.6 0.0 0.2 0.2 职能专业6:3:10.6 0.3 0.0 0.1 后勤服务7:2:10.7 0.2 0.0 0.1 进行岗位分析进行岗位分析确定薪酬策略确定薪酬策略岗位评价岗位评价薪酬调查薪酬调查薪酬体系设计薪酬体系设计1 12 23 34 45制定薪酬制度制定薪酬制度、实施与调整、实施与调整6 6制定相应的薪酬制度，实施调整方案。薪酬管理机构职责：薪酬管理委员会建立和完善集团薪酬和福利管理体系；决定集团的薪酬策略；制定和完善薪酬和福利制度；讨论和决定集团薪酬和福利管理体系运行中的重大问题；根据集团年度预算，确定集团总部和下属产业公司的年度薪酬总额；审批集团总部薪酬体系普调、个别薪级水平的调整以及岗位的薪级变动；审批年度集团总部员工和下属产业公司核心岗位人员年度考核结果应用和薪酬等级调整方案；裁决集团员工有关薪酬方面的争议。薪酬调整的类别年度调薪新入职员工的薪酬确定销售人员的薪酬设计销售人员的薪酬设计典型的销售人员薪酬模式典型的销售人员薪酬模式销售人员主要考核指标销售人员主要考核指标不同导向的薪酬模式不同导向的薪酬模式销售额（销售量）目标达成率销售费