德信诚干部管理培训教材

1、公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼 邮政编码邮政编码: 523850: 523850HTTPHTTP：/ E-MAIL/ E-MAIL： TEL:FAX:TEL:FAX:东莞德信诚相关培训课程：东莞德信诚相关培训课程：M01 优秀班组长管理实务公开课优秀班组长管理实务公开课(班组长公培训班组长公培训)M02 优秀班组长现场管理实务培训班优秀班组长现场管理实务培训班M03 优秀班组长品质管理实务培训班优秀班组长品质管理实务培训班M0

2、4 优秀班组长生产安全管理实务培训班优秀班组长生产安全管理实务培训班M06 提升团队执行力训练课程提升团队执行力训练课程 (执行力培训执行力培训)M07 如何做一名优秀的现场主管培训班如何做一名优秀的现场主管培训班M08 中基层现场干部中基层现场干部TWI管理技能提升管理技能提升(TWI培训培训)M09 有效沟通技巧培训班有效沟通技巧培训班(团队沟通团队沟通 企业内外部沟通企业内外部沟通)M10 企业内部讲师培训班企业内部讲师培训班(东莞东莞TTT培训培训)M11 MTP中阶主管管理才能提升培训班中阶主管管理才能提升培训班(东莞东莞MTP培训培训)M12 高效能时间管理培训班高效能时间管理培训

3、班 4第一部分：班组长的角色认知 班组在企业中的地位和作用、角色认知和功能 、班组长在企业中的地位和作用、班组长职责权限 、成功主管应具备条件、班组长的成长与挑战 、基层主管的成功之道、角色扮演技巧、管理素质案例分析讨论5班组在企业中的地位和作用 5.班组是激发活力、创意、解决问题的团队6班组长定义 定义定义: 是指对现场的作业人员、是指对现场的作业人员、材料、设备、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督，以达成企业的各项管理目标的挥和监督，以达成企业的各项管理目标的管理人员。管理人员。使命：使命： 根据公司目标和现有条件，高效率地根据公司

4、目标和现有条件，高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担达成自己应承担的组织的目标或者被分担的业务。的业务。7角色认知和功能决策主管决策主管CEOCEO 高阶主管高阶主管中阶主管中阶主管基层主管基层主管基层员工基层员工8角色认知和功能组织力管理力计划力领导力规划力思考力决策力决主高阶中阶基主基员25%50%75%95%5%5%25%50%75%95%执行力9角色认知和功能 正确承接指令,理解本意、目的、期望； 带领执行团队完成任务； 重视执行工作品质； 去除公司管理死角；10成功基层主管应具备条件 内涵和素质:全面和客观看事情 管理方法与技巧 专业能力11成功主管应具备条件 主管与非主管差

5、异主管与非主管差异 职责范围不一样 主管人员管理的是一个团队 形象 思维 承上启下12成功主管应具备条件 对部属信赖：团队一员/看人看优点/整合者 忘我 宽容 执行力：传授/率先士卒/细心 了解部署，提携部属13班组长成长与挑战 如何培养自我如何培养自我 学习心 提升意志管理 判断力：历练/方法吸收 知人善用 情绪管理14基层主管的成功之道 了解部属习性-工作习性 扩大知识面 不断提升-基本的自我要求 多付出关心 身教-形象领导15基层主管的扮演技巧 融入团队 教师角色 严父慈母 团队领导者 绩效评估者:公平客观/标准尺度16新官如何上任 是大胆决策是大胆决策,还是边走边看还是边走边看? 是一

6、上任就改弦更张是一上任就改弦更张,还是按兵不动还是按兵不动? 是树立权威是树立权威,还是推行工作还是推行工作? 是随大流是随大流,还是独来独往还是独来独往? 是争取共识是争取共识,还是自行其事还是自行其事?17新官如何上任18游戏 如何知道自己已经胜任班组 长的角色或距离角色的要求 还有多远?19 课堂练习课堂练习 管理案例讨论分析(时间10分钟)20第二部分、班组长如何管好生产现场 为什么要现场改善？浪费为什么要现场改善？浪费成本之贼、运用工作改善的方成本之贼、运用工作改善的方法与技巧、改善的十种精神和十大抵抗；法与技巧、改善的十种精神和十大抵抗； 现场问题分析与解决随时注意现场、现场问题分

7、析与解决随时注意现场、6M(人人,机机,料料,环环,法和成法和成本本)随时注意现场随时注意现场5新新(新人新人,新机新机,新料新料,新产品新产品,新工艺新工艺)； 随时注意现场随时注意现场4按按(按标准按标准,按要求按要求,按时按时,按量按量)； 随时注意现场随时注意现场3备备(备人备机备料备人备机备料)； 时间管理能力测试和管理方法；时间管理能力测试和管理方法； 班组长每日工作要项与检查要项；班组长每日工作要项与检查要项； 变生产后准备为生产准备；变生产后准备为生产准备； 分组讨论：如何在现场进行改善；分组讨论：如何在现场进行改善；21为什么需要现场改善22浪费在哪里浪费在哪里 笔者见过的许

8、多国内企业，更多地追求营业额目标，所以拼笔者见过的许多国内企业，更多地追求营业额目标，所以拼命接订单，拼命地生产，也拼命地采购，完全忽视了内部浪费的抑制。命接订单，拼命地生产，也拼命地采购，完全忽视了内部浪费的抑制。 1 1、不良的浪费、不良的浪费 从设计到出货，有许多不良产生并引发其他的费用，包括：从设计到出货，有许多不良产生并引发其他的费用，包括： 设计不良；设计不良； 采购不良；采购不良； 制造不良；制造不良； 调整修理；调整修理； 返工返修；返工返修； 客户退货；客户退货； 检验增加等等。检验增加等等。浪费浪费成本之贼成本之贼23浪费在哪里浪费在哪里2 2、物料的浪费、物料的浪费 不良

9、品的浪费；不良品的浪费； 制造过多的浪费；制造过多的浪费； 库存过多的浪费；库存过多的浪费； 失落短少的浪费；失落短少的浪费； 单价过高的浪费；单价过高的浪费； 规格过高的浪费；规格过高的浪费； 因设计用量太多的浪费等等。因设计用量太多的浪费等等。浪费浪费成本之贼成本之贼24 浪费在哪里浪费在哪里3 3、人手浪费、人手浪费 间接人员；间接人员； 搬运；搬运； 取放；取放； 等待；等待； 重复；重复； 步行；步行； 停工待料；停工待料； 设备闲置及故障；设备闲置及故障； 熟练度不足；熟练度不足； 未借用设备工具；未借用设备工具； 动作不当；动作不当； 作业不平衡；作业不平衡； 作业者更换等等作业

10、者更换等等。 浪费浪费成本之贼成本之贼25 浪费在哪里浪费在哪里 4 4、时间浪费、时间浪费 人手浪费导致的时间浪费；人手浪费导致的时间浪费； 处理不良的浪费；处理不良的浪费； 换模换线的浪费；换模换线的浪费； 无效作业的浪费等等。无效作业的浪费等等。 浪费浪费成本之贼成本之贼26 浪费在哪里浪费在哪里 5 5、其他浪费、其他浪费 自动化的浪费；自动化的浪费； 能源的浪费；能源的浪费； 资料的浪费；资料的浪费； 工具、设备的浪；工具、设备的浪； 空间的浪费；空间的浪费；浪费浪费成本之贼成本之贼27运用工作改善的方法与技巧运用工作改善的方法与技巧（一）问题与问题意识（一）问题与问题意识1、问题的

11、定义现场管理者在降低成本方面最大的贡献来自于工作改善，而改善的意识又来自于问题意识。问题就是现状与目标产生差距，不知道原因，需要知道原因，并且需要解决的事情。异常问题异常问题应该做到（得到、达到）而尚未做到（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准差，而实力没有发挥出来，称为异常问题。改善问题改善问题希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与目标有差距，而希望提升实力，称为改善问题。28运用工作改善的方法与技巧运用工作改善的方法与技巧（一）问题与问题意识（一）问题与问题意识n2 2问题意识的形成问题意识的形成1 1、问题的再认识、问题的再认识面对问题，应有正确的心

12、态去认识。有比较才有问题：把现状与基准、目标来比较，才会发现不足，寻找原因并予以改进。好，还要更好：不断挑战新的目标，追求卓越，才能不断进步。越早发现越容易解决：问题好比雪球，越滚越大，应该早发现早处理。面对问题才能解决问题：问题是不能逃避的，不能有驼鸟态度，应该正确面对。危机就是转机：面对危机，予以处理，就会有新的发展机遇。2 2、阻碍问题意识的大敌：、阻碍问题意识的大敌：以下的错误观念往往影响了问题的发现与解决：差不多/没关系/没问题/没办法，不可能/没面子/攻击、抗辩。3 3、问题意识形成的条件、问题意识形成的条件存在着目标意识，具有明确的目标，并能够掌握现状；强烈实现目标的信念乃至意愿

13、；目标明确化；目标达成期限；掌握解决问题的步骤。29运用工作改善的方法与技巧运用工作改善的方法与技巧n（一）问题与问题意识：（一）问题与问题意识：3 3问题的分析与解决问题的分析与解决 问题的表达方式：要将问题用5W1H具体化 What_什么事？ Why_为什么发生 Who_责任人是谁？ Where_发生地点？ When_发生时间？ How_状况、程度如何？问题的种类与要点发生型问题：已经发生的问题，重点是在用什么最佳的方案解决探索型问题：精益求精，不断改善与强化。设定型问题：即今后何去何从的问题，延续现状，可预见不久会发生什么问题。解决问题的步骤（ PDCA的过程）：问题的发现（主题的设定）

14、/收集事实决定目标/分析事实，检讨改善的方法/制定改善计划/改善实施/效果的检查与标准化/管理制度化30 （二）工作改善的方法、技巧（二）工作改善的方法、技巧1 1改善的目的改善的目的求效率求效率更少的资源，做更多的工作。更少的资源，做更多的工作。求品质求品质力求一次做好，不出纰漏。力求一次做好，不出纰漏。求安全求安全避免工业伤害的发生。避免工业伤害的发生。求经济求经济降低成本，增加效益。降低成本，增加效益。求效果求效果提升士气，创建良性的企业文化。提升士气，创建良性的企业文化。2 2工作改善的观念工作改善的观念a a投入投入: :没有全身心的投入，不会有好的改善创意。没有全身心的投入，不会有

15、好的改善创意。b b你好、我好、大家好你好、我好、大家好: :改善是双赢的策略。改善是双赢的策略。c c资源有限、脑力无限资源有限、脑力无限: :相信人的潜能，尤其是众人的智慧。相信人的潜能，尤其是众人的智慧。d d挑剔挑剔: :正是因为有精益求精的精神，才会有不断改善的做法。正是因为有精益求精的精神，才会有不断改善的做法。e e整体共识整体共识: :把团队利益放在第一位。把团队利益放在第一位。f f判断好坏判断好坏: :有基本的判断力有基本的判断力 g“g“客户客户”导向导向: :了解客户、下工程的需求，将工作往客户的需求改进了解客户、下工程的需求，将工作往客户的需求改进h h随时随地随时随

16、地: :改善是无止境的，应随时地有意识去发现问题。改善是无止境的，应随时地有意识去发现问题。31改善的十种精神改善的十种精神1 1、舍去原有的观念，凡事求变求新、舍去原有的观念，凡事求变求新2 2、不要找理由，而是找方法、不要找理由，而是找方法3 3、不能满足现状、不能满足现状4 4、改善对策愈多愈好，要因分析至少、改善对策愈多愈好，要因分析至少5050点点5 5、错误立即改正、错误立即改正6 6、改善就是赚钱、改善就是赚钱7 7、问题未改善前不休息、问题未改善前不休息8 8、保持怀疑态度，连续追问、保持怀疑态度，连续追问5 5次为什么这样？次为什么这样？9 9、一个人的创意可十个人共享、一个

17、人的创意可十个人共享1010、改善永无止境、改善永无止境32改善的十大抵抗改善的十大抵抗1 1、那种东西没用、那种东西没用2 2、确实是这样，但我们厂里则不同、确实是这样，但我们厂里则不同3 3、虽然是个很好的方案，但、虽然是个很好的方案，但.4 4、成本无法降低！、成本无法降低！5 5、我们也一直这样努力着！、我们也一直这样努力着！6 6、不喜欢接受别人的建议而做、不喜欢接受别人的建议而做7 7、要降低成本、要降低成本, ,品质一定会随着降低品质一定会随着降低! !8 8、目前不是很理想吗？为何要改？、目前不是很理想吗？为何要改？9 9、这种方法行不通，早在、这种方法行不通，早在2020年前

18、我们已经尝试过了！年前我们已经尝试过了！1010、我们对这件事最清楚了、我们对这件事最清楚了！33常见的改善方法常见的改善方法剔合排简法；剔合排简法；改善的改善的1212要点；要点；脑力激荡法；脑力激荡法；愚巧法；愚巧法；3MU3MU检核法；检核法；5W1H5W1H法法4M1E4M1E法；法；动作经济原则；动作经济原则；缺点列举法；缺点列举法；希望列举法；希望列举法；逆向思考法；逆向思考法；水平思考法；水平思考法；IEIE手法；手法；VEVE手法；手法；QCQC手法；手法；34剔合排简法剔合排简法1 1、剔除（、剔除（EliminationElimination）此项作业（动作）可否剔除此项作

19、业（动作）可否剔除/ /此项作业经努力可否消除掉；此项作业经努力可否消除掉；可否减少工作环节或时间可否减少工作环节或时间/ /是否可以不必搬运；是否可以不必搬运；是否可以减少作业人数。是否可以减少作业人数。2 2、合并（、合并（CombinationCombination）几个作业可否同时进行几个作业可否同时进行/ /几项作业可否合并进行；几项作业可否合并进行；工程分割是否适当工程分割是否适当/ /工程之间负荷平衡度如何；工程之间负荷平衡度如何；检验工作能否合并。检验工作能否合并。3 3、重排（、重排（RearrangeRearrange）作业顺序可否重排作业顺序可否重排/ /工作流程可否重排

20、；工作流程可否重排；工厂布置可否调整工厂布置可否调整/ /物流线路可否改变。物流线路可否改变。4 4、简化（、简化（SimplifocationSimplifocation）有无更简单的替代方法有无更简单的替代方法/ /工具可否改善；工具可否改善；可否机械化、自动化可否机械化、自动化/ /全检可否改成抽检；全检可否改成抽检；检验的量可否减少检验的量可否减少/ /可否缩短搬运距离可否缩短搬运距离/ /可否减少库存。可否减少库存。35改善的改善的1212要点要点No.No.要点要点思考方向思考方向1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212排除排除正与反正与反正常

21、与例外正常与例外定数与变数定数与变数扩大与缩小扩大与缩小集中与分散集中与分散结合与分离结合与分离附加与削除附加与削除变换顺序变换顺序并行与直列并行与直列共同与差异共同与差异互补与代替互补与代替那不能放弃吗？可否减少呢？那不能放弃吗？可否减少呢？能反过来做吗？能反过来做吗？能不能例外？能不能例外？可改变以及不可改变的东西是什么？可改变以及不可改变的东西是什么？扩大如何？缩小又如何？扩大如何？缩小又如何？集中如何？分散又如何？集中如何？分散又如何？结合如何？分离又如何？结合如何？分离又如何？加上去如何？削减又如何？加上去如何？削减又如何？顺序变更怎么样？顺序变更怎么样？使之并行，使之直列使之并行，

22、使之直列共同的地方有哪些？不同的地方在哪里？共同的地方有哪些？不同的地方在哪里？可否互补，能否代替？可利用等待的时间可否互补，能否代替？可利用等待的时间吗？吗？363MU3MU检核法检核法所谓3MU法，即利用对周围的各种浪费、过量、差异的现象分析来发现问题，寻找改善的着眼点。No.项目 浪费(Muda)过量(Muri)差异(Mura)备注人力/技术方法/时间设备/工具材料/产量存货/地点思考方式 37推行改善提案活动推行改善提案活动根据资源有限、脑力无限的精神，在企业中推动改善提案制度，发动员工的积极性，为改善企业的体质献计献策，花费少见效快，是公司与员工双赢的好举措。改善的六阶段及其步骤：改

23、善的六阶段及其步骤：问题是什么？现状调查改善构思改善案的评价（提案）改善案之实施（实施报告）跟催38标准化和简单化是节省成本的基础标准化和简单化是节省成本的基础企业内，几乎所有的工作和业务，都可以应用标准化和简单化原则。标准化的功能大致可以归结为以下三条：1、储存企业的技术与资讯，转化成为企业的资产；2、工作方法有依据可循，减少不必要的沟通；3、简化产品、物料的种类。简单化的目的在于将许多复杂的流程、手续给繁为简，节省人力时间、材料。标准化对象：产品和配件设计、原料和配件采购、工治具、生产流程与操作方法、办公室工作39什么是标准化 企业内部人员将技术要求编制成文件是否实现了标准化？40班组技术

24、创新步骤 执行技术标准 执行中发现问题 非正式场合创新 将创新方案提交上级批准 重新标准化416M管理 人 机 料 环 法 成本或时间423随时管理 随时注意现场5新(新人,新机,新料,新产品,新工艺) 随时注意现场4按(按标准,按要求,按时,按量) 随时注意现场3备(备人备机备料) 案例分析：如何在现场进行改善43问题或难题处理方法：真实案例重现 某LCM/LCD液晶显示器生产企业生产部装配线B班组,一日B班组的关键设备热合机出现异常即坏掉,导致生产线停拉，在此之前,已有多次此种情形发生,B班组的组长的反应与处理措施如下页:44班组的组长的反应与处理措施 A、指责员工指责员工-为什么机器总是

25、出现问题，别的班组为什么没有这些问题，出现问题为什么不及时修好。 B、请来修机师傅修理请来修机师傅修理-修理一个小时但还是无法修好，组长抱怨修机师傅为什么修理之后总是坏，而修机师傅却说日常保养做得不好，而此产品订单又是急单 C、向上司请求支援、向上司请求支援-要求借用其他班组的设备； D、调试借用的设备，生产线回复正常、调试借用的设备，生产线回复正常-从出现问题到恢复正常共用2小时。 E E、提出解决办法、提出解决办法-要求公司购回新设备，但此方案不可能实现。 45问题或难题处理的方法 对难题的反应对难题的反应-保持平静的心态即冷静保持平静的心态即冷静 审度情况审度情况 作出短暂应变措施作出短

26、暂应变措施 提出解决办法，预防问题下次重复发生提出解决办法，预防问题下次重复发生 评估各项建议或方案，选取最可行者评估各项建议或方案，选取最可行者 执行与跟进执行与跟进 46案例练习 某日某电子生产企业一生产线，由于一员工不严格按作业指导书规定的作业方法要求作业，造成大批产品不良，此类现象之前已发生多次，假定你是此线负责人，你会如何处理？47变生产后才准备为生产准备 人：数量/培训 机器设备工具 料： 方法：作业指导书等48生产准备生产准备生产准备是新产品从开始试产到批量生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，生产准备是新产品从开始试产到批量生产的整个过程中，为了确保

27、新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物料调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。这保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物料调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。这个活动过程通常也称为生产准备阶段。个活动过程通常也称为生产准备阶段。生产准备状况调查表生产准备状况调查表序号编码名称物料构成计测器类治工具检查规格书作业指导书包装材料 工程能力工程能力 不足项目不足项目 其他其他外箱 内包料进行状况确认进行状况精度确认进行状况零件成品进行状况无未完 合 否 无 未 完合 否 无 未 完 无 未 完 无 未 完无未无 未 完 无

28、未 完 完49时间管理能力测试1工作时间与朋友、同事聊一些与工作无关的事情；工作时间与朋友、同事聊一些与工作无关的事情；2你是否经常将工作进行一半，又去做另一项工作；你是否经常将工作进行一半，又去做另一项工作；3你是否经常寻找你所需要的物品和资料；你是否经常寻找你所需要的物品和资料；4你是否经常担心下属或员工不能很好完成工作，而将工作揽在你是否经常担心下属或员工不能很好完成工作，而将工作揽在自己身上；自己身上；5你是否经常开会未精心准备，而未达到预期效果；你是否经常开会未精心准备，而未达到预期效果；6你是否经常在早会或晚会中拿不定主意，未形成相关决议；你是否经常在早会或晚会中拿不定主意，未形成

29、相关决议；7你是否经常有一些不速之客找你聊天，而你又不好意思拒绝；你是否经常有一些不速之客找你聊天，而你又不好意思拒绝；8你是否不经常做每日的工作计划；你是否不经常做每日的工作计划；9你是否经常象救火队员一样去处理工作；你是否经常象救火队员一样去处理工作；10你是否经常很忙，而你的员工和下属却无所事事；你是否经常很忙，而你的员工和下属却无所事事；50时间管理方法 1办事要有计划，做事要贯彻； 2组织妥当 3适当分工 4懂得控制 5不断检讨 重重轻轻急急1#2#缓缓3#4#51班组长每日工作要项与检查要项 1、准备早会 2、晨会 3、机器设备、治工具、测量仪器作业动作状态检查、结果确认 4、现场

30、巡视 5、生产实绩把握 6、后勤事务处理与出席会议 7、对于指示事项的实施状况检查 8、品质和异常的情报收集和反馈、对策处理 9、给上司报告生产状况等52班组长每日工作要项与检查要项 10、设备、治工具不符合维修状况的检查； 11、作业训练实施/确认 12、下班时，生产实绩以及生产上的诸数据的确认和汇集报告 13、轮班传达事项的确认 14、下班时设备、工具、现场的处置与检查 15、晚会53柏拉图柏拉图80/20法则法则 库存管理库存管理80/20法则法则 ABC Inventory Control库存管制法库存管制法 时间管理时间管理80/20法则法则 重要重要急迫急迫不急迫不急迫不重要不重要

31、II不急迫但重要不急迫但重要I急迫且重要急迫且重要III不急迫且不重要不急迫且不重要IV急迫但不重要急迫但不重要54 急迫且重要急迫且重要当然是必需优先处理的工作，一旦完成后，就可收到成效 不急迫但重要不急迫但重要此类事情由于没有不急迫性，所以往往为一般人所放过，其实平常若是注意的话，长时间下来就有意想不到的收获。 不急迫且不重要不急迫且不重要自细回想你一天所工作的 事，其实有很多时间就花费在这类事情上，让你不知不觉浪费了大把时间。 急迫但不重要急迫但不重要每个人都是被此类事情占用了大部分时间，对你所来说不是很重要但却必需即刻处理，你常说不出自己到低爱忙碌什么。55次要次要重要重要抓住重点抓住

32、重点影影响响程程度度56晨会制晨会制 晨会是指利用上午上班前晨会是指利用上午上班前510510分钟的时间，全体员工集分钟的时间，全体员工集合在一起，互相问候，交流信息和安排工作的一种管理方合在一起，互相问候，交流信息和安排工作的一种管理方式。式。 晨会的内容晨会的内容 发出号令，集合人员 人员报数点到（通过报数声音确认人员精神状态） 总结昨天的工作 传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项 公司指示事项的转达 人员工作干劲的鼓舞 宣布作业的开始57 知道时间知道时间 不要忘了会议的主要理由不要忘了会议的主要理由 会议的黄金规则会议的黄金规则 不要在非上班时间开会不要在非上班时间开会 不运用团

33、体压力使议案通过不运用团体压力使议案通过 不使用会议破坏他人生涯不使用会议破坏他人生涯 公私分明公私分明 会议最好的模式是民主，非专制会议最好的模式是民主，非专制 建立清楚的议程，并在会议前让大家传阅建立清楚的议程，并在会议前让大家传阅 当例行会议的目的已经不存在时，停止继续开会当例行会议的目的已经不存在时，停止继续开会开好会议的十个秘诀开好会议的十个秘诀58 5S管理 9.1 5S的含义 5S指的是日文SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（修养）这五个单词，因为五个单词前面发单都是“S”，所以统称为“5S”。595S的推行内

34、容的推行内容概要目的活动例整理发生源对策层别管理没有无用品、多余物品尽可能减少半成品的库存数量减少架子、箱、盒等清除无用品，采取发生源对策明确原则，大胆果断清除无用物品防止污染源的发生推进文件编排系统空间的确保和扩大整顿有效、整齐地保管物品做到必要时能立即取出需要的物品决定正确的确存放布局，以便充分利用空间场所在提高工作效率的同时创造安全的工作环境高功能的保管和布局创造整洁的工作环境创造高功能的（质量、效率、安全）物品存放方法和布局彻底进行定点存放管理减少寻找物品的时间60续表：清扫清扫、点检环境的净化为维护机械设备的精度，减少故障的发生创造清洁的工作场所形成能早期发现设备、环境的不完备，及时

35、采取措施的体制通过高功能要求的清洁化，实现无垃圾、无污垢维护设备的高效率，提高产品质量强化对发生源的处置对策清洁“一目了然”的管理标准化创造舒适的工作环境持续彻底地整理、整顿、清扫，以保障安全、卫生强化公用设施的维护和管理努力使异常现象明显化并通过观察进行管理修养培养良好的习惯创造有规律的工作环境创造能博得客户信赖的关系创造纪律良好的工作场所培养各种良好的礼节养成遵守集体决定事项的习惯61看板管理看板管理看板管理是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况看板管理是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。众人皆知的管理方法。看板样式看板样式1方针目标方

36、针目标管理状况管理状况公布信息公布信息A4纸纸A4纸纸A4纸纸管理信息栏管理信息栏XX科科62看板样式2员员工工月月度度考考核核栏栏公公 告告百花园百花园每月之星每月之星63看板样式3主体生产进度表主体生产进度表缺件一览表缺件一览表设备管理表设备管理表组织机勇图组织机勇图新品信息新品信息生产管理看板生产管理看板newnew公公告告通通 知知告告 示示人人 员员 去去 向向 表表姓名 去 向机加光学表面包装修理检查64第三部分、工作绩效改善与工作教导 何时需要工作教导 、员工绩效不良的原因分析 如何教导下属改善绩效 讨论：培训下属误区分析 提高OJT培训效果的秘诀 、工作教导四阶段 、使用“现场

37、多技能管理表” 改善下属不良行为对策和行动65员工绩效不良的原因分析:常见征兆 1情绪化情绪化 2对工作认识不够对工作认识不够/达不到工作要求达不到工作要求 3没有同事支持没有同事支持/与同事有过节与同事有过节 4公司措施转变公司措施转变,员工无法安心工作员工无法安心工作66常见征兆原因分析 缺乏关心下属缺乏关心下属 缺乏主管带动缺乏主管带动 小组缺乏合拍小组缺乏合拍 公司措施转变公司措施转变67改善下属不良行为的行动与对策 1提出问题所在/开解心理疑惑/提示； 2安排训练/提点； 3促进组员合作与沟通/帮助建立人际关系/做适当人事安排； 4纠正对新措施的理解/将员工的意见向上反映；68何时需

38、要工作教导 部属在执行某项工作的时候出错,主管可以及时向他说明错误的原因,与之讨论改进的方案以及今后如何预防; 管理者在日常工作中,有计划地开发部属的能力,包括技能、知识、态度。这种计划教导，称为OJT，分为职场内研习和职场内研习；69如何教导下属改善绩效 教导精神 学习者没有学会，是因为教导者没有教好 教导技巧 使能做对（正确），做好（精密），做快（有效），做完（完成）70讨论：培训下属误区分析71工作教导四阶段 第一阶段：准备学习妥善准备：教具、教案（工作分解表）等预先准备，适当场所的安排，尽量避免干扰创造学习气氛：消除不安感，松弛紧张情绪激发学习意愿：告诉学员将教他什么工作，调查他对于工

39、作认识的程度，造成使学员乐于学习的气氛，使学员处在适当位置，以看得清楚教导者的动作。72工作教导四阶段第二阶段：示范说明作业将主要步骤一步一步地讲给他听、写给他看、做给他看由已知到未知先提示整体，然后是部分，最后是总结不要超过他的理解能力语气要适合学习者让对方知道理由示范动作的段落清楚、勿卖弄考虑注意力的极限，尽量一时提一事一开始就要教导正确事物第二次再做给他看，并强调每一步骤的要点示范说明要清楚、完整，并有耐心73工作教导四阶段第三阶段：试作第三阶段：试作让他试作，有错误时加以改正让他试作，有错误时加以改正请他一面试作，一面说出主要步骤请他一面试作，一面说出主要步骤再让他做一遍，同时请他说出

40、每一要点再让他做一遍，同时请他说出每一要点确认是否了解？可用确认是否了解？可用5A1H方式发问方式发问继续请他试作，直到已确定他确实了解为止继续请他试作，直到已确定他确实了解为止引导学习者判断错误引导学习者判断错误/尽量加强印象尽量加强印象要利用联想力要利用联想力/勿忘适时加以称赞勿忘适时加以称赞鼓励他能自动努力去工作鼓励他能自动努力去工作第四阶段：考验成效并夸奖他第四阶段：考验成效并夸奖他请他开始工作请他开始工作/指定协助他的人指定协助他的人常常检查常常检查/鼓励发问鼓励发问逐渐减少指导逐渐减少指导/尽量想办法达成预定目标尽量想办法达成预定目标74提高OJT培训效果的秘诀 教育别人以前先教育

41、自己 教导从基础开始 教导应诚心负责 教导应再三强调 教导应循序渐进 教导应符合部属的要求 言传不如身教 教导、考核、发展并重 使用“现场多技能管理表” 75第四部分：班组长领导技巧、团队建设与信息沟通协调第四部分：班组长领导技巧、团队建设与信息沟通协调 班组长领导技巧与班组团队建设班组长领导技巧与班组团队建设 班组长的领导风格、模式与班组长的领导力分析 、选择领导方式时要考虑到以下两个因素、员工成熟度分析、理解不同个性的人 、学会领导不同个性的人、班组建设-认识团队团队精神；怎样建立高绩效团队； 信息沟通与协调信息沟通与协调 有效沟通之程序与要决、如何进行协调、与下属的沟通协调、如何与上司相

42、处、如何处理与员工的冲突；76 领导风格和领导模式领导风格和领导模式 ： 1、专权式领导 2、放权式领导 a专权 ： b咨询 ： c协商 ： d放权 ： 主管作出指示， 主管遇事咨询， 主管事前与 主管说明目标 下属依计行事， 下属意见作参考， 下属磋商，然后 及权限，下属 不得异议。 一切还是依主管 定案行事。 作主进行，办 指示。 妥任务。77专权： 主管集大权于一身，凡事作出指示，然后吩咐下属按指示办事，不得异议。78咨询： 主管策划工作的时候，经常咨询下属的意见，可是，有关指示还是由主管发出。79协商： 主管凡事和下属协商，集思广益，择其善者作定案，在取得共识之后，群策决定。80放权：

43、 主管只是简单额要地说明权限和目的，然后放手各展各长。81选择领导方式时要考虑到以下两个因素： 1、下属的成熟程度； 2、环境因素 ；82须考虑的下属因素： 1，他们的经验是否足够？ 2，他们是否掌握所须的技能？ 3，他们办事是否积极？ 4，他们是否渴望独立行事？ 5，他们是否愿意承担责任？83须考虑的环境因素： 1，时间紧迫的程度？ 2，工作复杂的程度？ 3，工作成败带来后果的严重性？ 4，组织是否鼓励工作 自由发挥？84班组长的领导力分析与领导风格: 员工成熟度分析; 理解不同个性的人 、学会领导不同个性人.85自我实现需要自我实现需要 自尊需要自尊需要社交需要社交需要安全需要安全需要生理

44、需要生理需要马斯洛需要层次论与中国人的人性需求马斯洛需要层次论与中国人的人性需求86团队精神 团队精神，是指团队在共同的目标指引下，积极协作，共同地努力工作，以期待达成目标的一种精神状态，是团队中成员的团队意识与集体态度。87怎样建立高绩效团队 组合期：合适人选的确定确定目标； 摸索期：开放沟通渠道收集资料调整工作及角色； 共识期：执行计划表现评估随机应变； 发挥期：保持效率适当鼓励；88有效之沟通有效之沟通沟通程序沟通程序意念把意念变成表达方式传送接收领悟接受行动89有效之沟通 沟通要诀: 1推敲意念,考虑接受者反映 2认清目标,调整语言方式 3集思广益 4争取天时地利 5为他人设想 6细心

45、聆听 7跟进成效90如何进行协调91基准基准要点要点注意事项注意事项理解他人理解他人注意他人心态注意他人心态考虑他人的性格考虑他人的性格使其心情轻松使其心情轻松不使他人感到压力不安与紧张不使他人感到压力不安与紧张有使他人了解的心理准备有使他人了解的心理准备保持和蔼气氛保持和蔼气氛,不要只顾表达自己的意义不要只顾表达自己的意义引发他人的兴趣及关心引发他人的兴趣及关心不要使他人产生防卫的心理不要使他人产生防卫的心理须表达热情与诚意须表达热情与诚意不要情绪化不要情绪化须符合他人的理解程度须符合他人的理解程度掌握时机掌握时机适当适当考虑正式探讨主题的适当时机考虑正式探讨主题的适当时机话题内容不宜操之过

46、急话题内容不宜操之过急 措辞适当措辞适当不使用艰涩难懂的言词不使用艰涩难懂的言词配合问题性质及当时的状况进行沟通配合问题性质及当时的状况进行沟通措辞内容须段落分明措辞内容须段落分明语调不宜过急语调不宜过急避免语意双关的言辞避免语意双关的言辞不宜涉及不必要的理论言词不宜涉及不必要的理论言词不用不符合他人程度的言词不用不符合他人程度的言词避免语意不祥避免语意不祥结尾明确结尾明确目的状况目的状况目的及目标均须明确目的及目标均须明确须简洁适度须简洁适度有明确的层次及要点有明确的层次及要点具体表示必要程度具体表示必要程度应状况之需应状况之需,可加入经验之谈可加入经验之谈表达方式力求客观表达方式力求客观事

47、实与意见须有区别事实与意见须有区别其他其他确定及预估他人可能会产生的反应确定及预估他人可能会产生的反应留给他人发问时间留给他人发问时间适当运用表情及手势适当运用表情及手势理想的表达方法理想的表达方法92基准基准要点要点注意事项注意事项理解他人理解他人态度要亲切态度要亲切毫无拘束心态毫无拘束心态全神贯注倾听他人语意全神贯注倾听他人语意尊重他人的人格尊重他人的人格努力维护他人的立场努力维护他人的立场控制本身的感情控制本身的感情积极表现关心积极表现关心尽量消除主观意识尽量消除主观意识不要一味坚持个人立场不要一味坚持个人立场努力了解他人的心理努力了解他人的心理避免感情用事避免感情用事适当的倾听适当的倾

48、听方式方式注意言词的真义及弦外之音注意言词的真义及弦外之音努力掌握话中要点与条理努力掌握话中要点与条理发问时须适时适中发问时须适时适中不明了时须予以确定不明了时须予以确定不可喋喋不休抢话说不可喋喋不休抢话说态度谨慎态度谨慎,不宜戏虐嘲弄不宜戏虐嘲弄尽量不夹杂批判及否定的言词尽量不夹杂批判及否定的言词不宜贸然断定是非不宜贸然断定是非其他其他需要时需要时,可采取随声应和的方式可采取随声应和的方式需要时需要时,可夹杂幽默的语气可夹杂幽默的语气不可中途打断他人的话题不可中途打断他人的话题理想的倾听方法理想的倾听方法93理想的沟通方法 1心理准备心理准备 确定目的确定目的分析问题分析问题分析他人的可能看

49、法分析他人的可能看法预先听取相关人员的意见预先听取相关人员的意见预估他人的态度预估他人的态度,想出适当想出适当 的应对措施的应对措施 选定适当的时机及场合选定适当的时机及场合 2能令他人产生好感能令他人产生好感表示亲切的态度表示亲切的态度表示诚心与善意表示诚心与善意尽力保持能与他人站在共同的基础上尽力保持能与他人站在共同的基础上以建设性的心态互相接触以建设性的心态互相接触他人所表示的事实与意见应坦诚接纳他人所表示的事实与意见应坦诚接纳彼此均应保持舒畅心情彼此均应保持舒畅心情注意倾听他人言词的内容注意倾听他人言词的内容可适当表达幽默的言词可适当表达幽默的言词不宜被他人的观念及立场所拘束不宜被他人的观念及立场所拘束适当改正自己的观点及意见适当改正自己的观点及意见理想的沟通方法理想的沟通方法尽量保持公正的态度尽量保持公正的态度94理想的沟通方法 3仔细听出他人的想法及情报 适当地发问适当地发问5W1H 注意倾听注意倾听,体会他人的感体会他人的感情借以产生共鸣情借以产生共鸣,不宜过早不宜过早表示认同表示认同 不宜争辩不宜争辩 力求体会与本身意见不同力求体会与本身意见不同的意见的意见 冷静思考他人所提意见的冷静思考他人所提意见的理由理由 保守互相约定的秘密保守互相约定的秘密 掌握时机掌握时机,诚恳表达个人的诚恳表达个人的