优秀班组长管理知识培训(共75页).ppt

1、欢欢 迎迎辛辛 苦苦 啦啦优秀班组长管理知识培训优秀班组长管理知识培训技术是开展的根底；管理是开展的动力培训内容大纲管管理思想的形成理思想的形成?科学管理理论的内容科学管理理论的内容 什么是管什么是管理理?班组长地位和使命、角色、素质、班组长地位和使命、角色、素质、工作态度工作态度班组长一日管理班组长一日管理管理过程中的有效沟通管理过程中的有效沟通管理中对部署的培育技巧管理中对部署的培育技巧传统管理思想的形成传统管理思想的形成： 亚当亚当斯密斯密Adam SmithAdam Smith英英查尔斯查尔斯巴贝奇巴贝奇Charles BabbageCharles Babbage英英罗伯特罗伯特欧文欧

2、文Robert OwenRobert Owen英英没有科学的管理方法，管理和培训没有统一的标准和要求没有科学的管理方法，管理和培训没有统一的标准和要求所有者和管理者没有分开，靠个人直观经验管理所有者和管理者没有分开，靠个人直观经验管理“没有精神革命没有精神革命科学管理理论的根本内容科学管理理论的根本内容何谓科学管理？何谓科学管理？ 科学管理也不过是一种节约科学管理也不过是一种节约劳动的手段而已，能使工人取得劳动的手段而已，能使工人取得比现在高得多的效率的一种适当比现在高得多的效率的一种适当的、正确的手段而已。的、正确的手段而已。 TaylorTaylor1 1中心问题：提高劳动生产率中心问题：

3、提高劳动生产率2 2到达最高工作效率的手段：用科到达最高工作效率的手段：用科学的管理方法代替旧的经验管理；学的管理方法代替旧的经验管理；3 3精华：管理人员和工人双方的精华：管理人员和工人双方的“精神革命精神革命；管理就是管理就是运用手中的资源运用手中的资源去到达目标去到达目标计划计划组织组织控制控制协调协调人人财财物物技技讯讯时时管理管理 (Manager):管理的角色和职责管理的角色和职责:方案方案 组织组织 指挥指挥协调协调 控制控制 领导领导 (Leader):领导的角色领导的角色:强烈的成功欲望强烈的成功欲望 良好的判断力良好的判断力 充满自信热情和乐观充满自信热情和乐观感染力和影响

4、力感染力和影响力 授权、鼓励、培育授权、鼓励、培育L isten倾听与沟通倾听与沟通E xplain指导与说明指导与说明A ssist支持与帮助支持与帮助D iscuss利用讨论解决问题利用讨论解决问题E valuation正确评价员工绩效正确评价员工绩效R espond回应并勇于承担责任回应并勇于承担责任领导的含义进一步认识领导的含义进一步认识L-E-A-D-E-R班组长的地位和使命班组长的地位和使命 班组长是企业最基层的管理者，班组长是企业最基层的管理者，班组长的水平决定企业的执行班组长的水平决定企业的执行力；力； 班组长是品质班组长是品质QQ、本钱、本钱C C 、交、交货期货期D D 、

5、士气、士气M M 、平安、平安S S指标指标达成最直接的责任人；达成最直接的责任人； 班组长素质直接影响企业的经班组长素质直接影响企业的经营效益和竞争力。营效益和竞争力。 决策者决策者管理者管理者督导者督导者 操作执行操作执行者者组织的层次组织的层次班组长班组长下属下属公公司司上司上司同同级级是最基层的管理员是公司Q品质C本钱D交货期等目标达成的直接责任人 是工作上的协作 配合者是职务晋升的竞 争对手是命令的贯彻执行者是上下沟通的桥梁是直接领导 是作业教练是绩效考官1 1、班组长的地位和使命、班组长的地位和使命( (续续) ) -班组长的承上启下指挥家的手指挥家的手 懂管理管理，会带兵带兵打仗

6、，会使用兵法兵法专家的脑专家的脑 懂技术技术，会指导指导生产，会运用剑法剑法慈悲家的心慈悲家的心 懂人情人情，会体贴体贴员工，会运用心法心法2 2、班组长的素质要求、班组长的素质要求由技术型人才到管理型人才由技术型人才到管理型人才3 3、班组长角色的转型、班组长角色的转型班组长常见的角色错位班组长常见的角色错位1生产技术型生产技术型2盲目执行型盲目执行型3大撒把型大撒把型4劳动模范型劳动模范型5哥们义气型哥们义气型班组长应该扮演好以下角色班组长应该扮演好以下角色面对上级是执行者面对上级是执行者不折不扣地完成任务是你不折不扣地完成任务是你的义务。的义务。你的表现应该是：你的表现应该是：正确领会上

7、级的意图；正确领会上级的意图；服从上级的指挥服从上级的指挥就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助；就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助；尽力克服困难，圆满完成任务；尽力克服困难，圆满完成任务；及时向上级汇报任务完成情况。及时向上级汇报任务完成情况。面对上级是责任者面对上级是责任者你必须为本班的所有情况你必须为本班的所有情况承担责任。承担责任。出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自身找原因；任，从自身找原因；遇到困难里，走在员工的前边，妥善地解决问题遇到困难里，走在员工的前边，妥善地解决问题 面对下级是领导者面对下级是领导者确保员工以高

8、度热情、确保员工以高度热情、信心来完成任务。信心来完成任务。你应该做到：你应该做到：为班组设立共同的目标，让大家清楚努力的方为班组设立共同的目标，让大家清楚努力的方向；向；了解每位员工的特点，尽量给每个员工安排适了解每位员工的特点，尽量给每个员工安排适宜的工作；宜的工作；利用各种方法鼓励你的员工，让他们保持自信利用各种方法鼓励你的员工，让他们保持自信和工作积极性；和工作积极性；保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望；望；保持幽默和愉快的心情，在解决困难时表现出保持幽默和愉快的心情，在解决困难时表现出你的热情与信心。你的热情与信心。面对下级是指挥者面对

9、下级是指挥者合理组织人力、财力与合理组织人力、财力与物力，以确保任务完成。物力，以确保任务完成。你应该做到：你应该做到：就工作任务拿出整体思路和具体行动方案；就工作任务拿出整体思路和具体行动方案；合理分工，明确职责；合理分工，明确职责；做好工作的督导检查，及时发现问题，解决做好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题。问题。 面对下级是教练面对下级是教练能够发现员工工作中存能够发现员工工作中存在的缺乏，并及时提供指导与培训，以改善在的缺乏，并及时提供指导与培训，以改善他们的行动。他们的行动。你应该做到的：你应该做到的：善于发现员工的问题所在；善于发现员工的问题所在；设立重点目标，制定培训方案；设

10、立重点目标，制定培训方案；选择适宜的时机与方式进行培训；选择适宜的时机与方式进行培训；及时评价与跟进，发现新的问题。及时评价与跟进，发现新的问题。 3、面对同级是合作者、面对同级是合作者:请站在他人立场请站在他人立场上，了解他的需要，并尽力提供配合。上，了解他的需要，并尽力提供配合。 你应该注意：你应该注意： 一切从大局出发，不要只关注部门利益；一切从大局出发，不要只关注部门利益； 把握双赢原那么，实现互利互惠；把握双赢原那么，实现互利互惠； 真诚相待，互相尊重。真诚相待，互相尊重。给您提个醒给您提个醒中层主管对你的期望：中层主管对你的期望：能够准确领会上级的指示和意图，并向员工布置与传达；能

11、够准确领会上级的指示和意图，并向员工布置与传达；能够带着本班组成员保质、保量、平安、准时地完成各项生能够带着本班组成员保质、保量、平安、准时地完成各项生产任务产任务;能够及时准确地为上级提供基层信息。能够及时准确地为上级提供基层信息。基层员工对你的期望：基层员工对你的期望：让每个人清楚要干什么，标准是什么；让每个人清楚要干什么，标准是什么；办事公正，一碗水端平。这里不是指平均主义，而是说要是办事公正，一碗水端平。这里不是指平均主义，而是说要是非清楚，奖罚公正；非清楚，奖罚公正；关心员工对工作的感受，关心员工的生活；关心员工对工作的感受，关心员工的生活；员工工作中遇到困难时，能及时给予指导和帮助

12、，而不是奚员工工作中遇到困难时，能及时给予指导和帮助，而不是奚落和批评；落和批评；当员工很好地完成工作任务时，能及时给予表扬和奖励。当员工很好地完成工作任务时，能及时给予表扬和奖励。其他班长对你的期望：其他班长对你的期望：失误时，请多多谅解；失误时，请多多谅解；需要时，请多多配合。需要时，请多多配合。案例案例 刘力该不该参加竞聘？刘力该不该参加竞聘？ 公司施行用人制度改革，搭建了人才公司施行用人制度改革，搭建了人才开展的三条跑开展的三条跑道，即管理人才开展跑道、专业技术人才道，即管理人才开展跑道、专业技术人才开展跑道和技开展跑道和技能人才开展跑道，并公开进行岗位竞聘，能人才开展跑道，并公开进行

13、岗位竞聘，实施薪酬与岗实施薪酬与岗位挂钩。位挂钩。 检维修车间增设技术主管、高级技师检维修车间增设技术主管、高级技师岗，工资待遇相岗，工资待遇相当于车间副主任级别，最近将进行公开竞当于车间副主任级别，最近将进行公开竞聘。高级技师聘。高级技师负责承担本车间关键技术任务，负责解决负责承担本车间关键技术任务，负责解决本车间的操作本车间的操作技术难题，凡具备技师资格的本车间所有技术难题，凡具备技师资格的本车间所有员工包括现员工包括现任班组长都可以参加高级技师岗的竞聘。任班组长都可以参加高级技师岗的竞聘。 电工班长刘力平时话不多，好钻研，电电工班长刘力平时话不多，好钻研，电工方面的技术工方面的技术问题很

14、少能难倒他，面临这次高级技师竞问题很少能难倒他，面临这次高级技师竞聘，刘力晚上聘，刘力晚上睡不踏实了：是继续当班长，走管理型开睡不踏实了：是继续当班长，走管理型开展道路呢，还展道路呢，还是参加高级技师竞聘，走技术型开展道路是参加高级技师竞聘，走技术型开展道路呢？呢？ 如果你是他，该如何抉择？如果你是他，该如何抉择？案例分析案例分析 刘力应该参加高级技师岗位竞聘。原因是：刘力应该参加高级技师岗位竞聘。原因是： 一、从外部大环境分析：随着社会经济的飞速发一、从外部大环境分析：随着社会经济的飞速发展，我国高技能人才奇缺。目前，国家十分重视高技能展，我国高技能人才奇缺。目前，国家十分重视高技能人才的培

15、养与使用，把培养高技能人才列为人才队伍建人才的培养与使用，把培养高技能人才列为人才队伍建设的战略重点，提出技能振兴方案。作为一名技术精湛设的战略重点，提出技能振兴方案。作为一名技术精湛的电工技师，刘力走技能人才的开展道路，前景十分看的电工技师，刘力走技能人才的开展道路，前景十分看好。好。 二、从刘力本身的实际情况分析：二、从刘力本身的实际情况分析：1、电工技术精、电工技术精湛，是一把技术好手，有竞争优势。湛，是一把技术好手，有竞争优势。2、好钻研、能吃、好钻研、能吃苦，又耐得住寂寞，适合与机器打交道、做技术工作。苦，又耐得住寂寞，适合与机器打交道、做技术工作。3、不善言谈，不好交际。如果不尝试

16、改变，在管理方面、不善言谈，不好交际。如果不尝试改变，在管理方面不会有太大的开展。不会有太大的开展。4 4、班组长正面的工作态度、班组长正面的工作态度 能力高能力高 ，意愿高，意愿高 精精 品品 能力高能力高 ，意愿低，意愿低 毒毒 品品 能力低能力低 ，意愿高，意愿高 半成品半成品 能力低能力低 ，意愿低，意愿低 报废品报废品提个醒提个醒: :1.1.观念变那么态度变观念变那么态度变, ,态度变那么行为变态度变那么行为变, ,行为变那么结行为变那么结果变果变2.2.人品决定产品，思路决定出路人品决定产品，思路决定出路优秀的班优秀的班组长就是组长就是“精精 品品4 4、班组长正面的工作态度、班

17、组长正面的工作态度 -知识改变命运，学习成就未来挫挫少少学学多多学员自检：班组长应重点学习什么知识学员自检：班组长应重点学习什么知识、技能？技能？运作篇运作篇1、班前要准备的事情2、班中要处置的事情3、班后要掌握的事情4、案例:李组长的一天为什么这么忙？什么是晨会？什么是晨会？ 晨会是班组长管理的重要工作。传播本企业文化、培养员工良晨会是班组长管理的重要工作。传播本企业文化、培养员工良好习惯及培养自身组织能力；同员工建立良好关系好习惯及培养自身组织能力；同员工建立良好关系晨会四大目的晨会四大目的1、营造工作气氛、营造工作气氛2、明确工作指标、明确工作指标3、教育指导班组员、教育指导班组员4、传

18、递企业信息、传递企业信息晨会讲解的内容晨会讲解的内容1、企业经营动态、企业经营动态2、生产信息、生产信息3、质量信息、质量信息4、现场、现场5s状况状况5、平安状况、平安状况6、工作纪律、工作纪律7、班组风气及联络事项、班组风气及联络事项格言：格言：工作前如果你未做好准备，你就在为失工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。败而做准备。晨会成功的要点：晨会成功的要点：2、严格晨会纪律、严格晨会纪律3、不搞一言堂、不搞一言堂4、请员工当主持、请员工当主持5、邀请员工自由发言、邀请员工自由发言6、班组长平时多学习注意创新，简明易懂、班组长平时多学习注意创新，简明易懂7、多鼓励，少批评、多鼓励，

19、少批评1、充分准备、充分准备 2 2、班中要处置的事情、班中要处置的事情-有备无患过程决定结果设备编号： 操 日期：部门： 日期： 2 2、班中要处置的事情、班中要处置的事情-生产进度随时掌控 3 3、班后要掌握的事情、班后要掌握的事情. .一线干部的一日管理重点：一线干部的一日管理重点： . .样板与首件产品确认；样板与首件产品确认； . .特采材料的重点检查；特采材料的重点检查； . .新进员工的工作教导；新进员工的工作教导； . .新规格品的质量控制。新规格品的质量控制。. .一日管理关键须关注事情的轻重缓急。一日管理关键须关注事情的轻重缓急。. .一日管理要做到：班前心中有数、班中一日

20、管理要做到：班前心中有数、班中 巡查控制、班后分析改进。巡查控制、班后分析改进。 4 4、本节小结、本节小结精彩继续精彩继续有效沟通技巧有效沟通技巧什么是沟通？什么是沟通？ 沟通是为了一个沟通是为了一个设定的目标设定的目标，把，把信息、信息、思想和情感思想和情感在个人或群体间传递，并在个人或群体间传递，并且且达成共同协议达成共同协议的过程的过程要有一个明确的目标要有一个明确的目标达成共同的协议达成共同的协议沟通信息、思想和情感沟通信息、思想和情感沟通的内容有三大要素：沟通的内容有三大要素：有效沟通的总体原那么有效沟通的总体原那么 尊重尊重 信任信任 理解理解(换位思考换位思考) 双向沟通双向沟

21、通 对事不对人对事不对人 多提建议少提主张多提建议少提主张沟通语言模式沟通语言模式 P(Parent)模式，又称父母模式模式，又称父母模式 家长式作风的权威式的语言，控制、命家长式作风的权威式的语言，控制、命令的口吻长辈对孩子的教诲和关心式的语令的口吻长辈对孩子的教诲和关心式的语言言 C(Child)模式，又称儿童模式模式，又称儿童模式 语言表现的是需要关心和宠爱的语气，语言表现的是需要关心和宠爱的语气，天真可爱，语言表现的是情绪化的情感，天真可爱，语言表现的是情绪化的情感，任性、冲动任性、冲动 A(Adult)模式，又称成人模式模式，又称成人模式 在对话的过程中都是理性的、逻辑的和在对话的过

22、程中都是理性的、逻辑的和礼貌性的语言，这种语言表达的是平等和礼貌性的语言，这种语言表达的是平等和更具逻辑性更具逻辑性 怎样与上级设身处地沟通怎样与上级设身处地沟通怎样与上级设身处地沟通怎样与上级设身处地沟通上行沟通上行沟通了解上司意图。了解上司意图。能够承担你的职责。能够承担你的职责。寻求领导反响。寻求领导反响。同领导风格相匹配。同领导风格相匹配。怎样与同级设身处地沟通怎样与同级设身处地沟通怎样与同级设身处地沟通怎样与同级设身处地沟通平行沟通平行沟通 彼此尊重，从己做起；彼此尊重，从己做起； 易地而处，换位思考；易地而处，换位思考； 平等互惠，礼让对方；平等互惠，礼让对方； 知己知彼，塑好形象

23、；知己知彼，塑好形象； 把握时机，调适方式；把握时机，调适方式； 表达圆通，不要圆滑；表达圆通，不要圆滑； 部门沟通，层级递进。部门沟通，层级递进。怎样与下级设身处地沟通怎样与下级设身处地沟通下行沟通下行沟通 先听为主，不急表态；先听为主，不急表态； 多说小话，少说大话；多说小话，少说大话； 不说长短，免伤士气；不说长短，免伤士气； 部属有错，私下劝导；部属有错，私下劝导； 态度和蔼，语气亲切；态度和蔼，语气亲切； 假设有过火，事后灭火。假设有过火，事后灭火。怎样与下级设身处地沟通怎样与下级设身处地沟通善于表扬下属善于表扬下属表扬的话为什么难出口？表扬的话为什么难出口？ 表扬有什么用？不顶吃不

24、顶喝的；表扬有什么用？不顶吃不顶喝的； 那是他应该做的，用得着表扬吗？那是他应该做的，用得着表扬吗？ 表扬他，他的尾巴会翘起来；表扬他，他的尾巴会翘起来； 他平时一贯表现不怎么样，就这件他平时一贯表现不怎么样，就这件 事做得好了点，还不够资格表扬。事做得好了点，还不够资格表扬。善于表扬下属善于表扬下属表扬的目的是什么？表扬的目的是什么？ 鼓励本人；鼓励本人； 引导其他人努力的方向。引导其他人努力的方向。善于表扬下属善于表扬下属表扬的时机、场合、方式表扬的时机、场合、方式 表扬要及时。研究结果说明，及时表扬表扬要及时。研究结果说明，及时表扬的有效度为的有效度为80%，而滞后表扬的有效度为，而滞后

25、表扬的有效度为7%； 表扬要在公开的场所，如班前会、班后表扬要在公开的场所，如班前会、班后会、班组管理看板等；会、班组管理看板等； 表扬的方式有很多种，比较郑重的方式表扬的方式有很多种，比较郑重的方式是书面表扬，不仅口头宣读，还要张贴出去，是书面表扬，不仅口头宣读，还要张贴出去，并且书面报给上级领导。并且书面报给上级领导。 时代光华管理课程?如何当好班组长?批评的原那么批评的原那么1、对事不对人、对事不对人2、不可过度情绪化、不可过度情绪化3、不在第三者面前公开批评、不在第三者面前公开批评批评的技巧批评的技巧1、批评前要找出对方的优点先进行赞美、批评前要找出对方的优点先进行赞美2、具体告诉对方

26、什么地方错了、具体告诉对方什么地方错了3、要表达内心真实的感受、要表达内心真实的感受4、要取得一个承诺、要取得一个承诺5、批评后再次提升对方的形象和赞美、批评后再次提升对方的形象和赞美对方的优点及长处，鼓励对方对方的优点及长处，鼓励对方部属部属培育培育技巧技巧部属培育的两大任务部属培育的两大任务提升员工工作意愿提升员工工作意愿 态度：从事某项工作时应表现出来的行为态度：从事某项工作时应表现出来的行为提升员工工作能力提升员工工作能力 知识：从事某项工作时应该了解的事情知识：从事某项工作时应该了解的事情 技能：从事某项工作时应该会做的事情技能：从事某项工作时应该会做的事情杰克杰克 韦尔奇说：韦尔奇

27、说： 在你成为领导以前，在你成为领导以前， 成功只和自己的成长有关；成功只和自己的成长有关； 当你成为领导以后，当你成为领导以后， 成功都与别人的成长有关成功都与别人的成长有关培育部属的好处培育部属的障碍没有时间没有时间自己做比较快自己做比较快教了徒弟饿了师父教了徒弟饿了师父死活都教不会死活都教不会与其流失，不如罢手与其流失，不如罢手这是培训部门的事这是培训部门的事部属培育的需求来源部属培育的需求来源来源于现状：绩效的差距来源于现状：绩效的差距员工能力现状与岗位胜任要求的差距员工能力现状与岗位胜任要求的差距来源于未来开展的需要来源于未来开展的需要从工作表现分析部属现状从工作表现分析部属现状情境

28、领导High 能力 LowD2D1D3D4Low 意愿 High意意愿愿高高,能力高能力高意意愿愿高高,能力低能力低意意愿愿低低,能力低能力低意意愿愿低低,能力高能力高从工作表现分析部属现状从工作表现分析部属现状情境领导High 能力 LowD2D1D3D4Low 意愿 High人财人财人材人材人裁人裁人才人才授权授权培育培育鼓励、辞退鼓励、辞退换岗、辞退换岗、辞退从个性表现分析部属情况从个性表现分析部属情况情境领导外向 内向D2D1D4D3理性 感性外向感性外向感性内向感性内向感性内向理性内向理性外向理性外向理性因人施教因人施教外向感性的员工：乐在其中外向感性的员工：乐在其中外向理性的员工：

29、快速明理外向理性的员工：快速明理内向感性的员工：循循善诱内向感性的员工：循循善诱内向理性的员工：慢工细活内向理性的员工：慢工细活 心态辅导的原那么心态辅导的原那么 着眼于未来而非过去着眼于未来而非过去 着眼于绩效改善而非追究责任着眼于绩效改善而非追究责任 着眼于部属能力提升而非人品个性着眼于部属能力提升而非人品个性 引导部属从自身找原因而非强调客观因引导部属从自身找原因而非强调客观因素：推卸责任的人等于拒绝成功素：推卸责任的人等于拒绝成功提升部属工作意愿的四大方法提升部属工作意愿的四大方法让他了解所做事情的意义与重要性让他了解所做事情的意义与重要性增进参与的时机增进参与的时机提供必要的信息与资源提供必要的信息与资源肯定成就，奖惩公平肯定成就，奖惩公平提高部属工作技能的提高部属工作技能的OJT法法有效的辅导步骤：有效的辅导步骤：说明：说给他听说明：说给他听示范：做给他看示范：做给他看练习：让他做做看练习：让他做做看查核：看他做得怎