GB-3 六西格玛路径图

1、GB绿带培训6 Sigma 工程路径图总的概念过程过程关键输入变量KPIVKPIVKPIV过程关键输出变量KPOV质量关键特性CTQs管理“正确(在标准内)无缺陷!下一页确定工程关键每一阶段产出形成工程规划选择质量特性定义绩效标准定义过程流程DefineMeasure工程CTQs团队章程过程流程图客户/QFD/FMEA定义缺陷/客户标准关键质量特性CTQs质量本钱问题陈述/工程范围团队建设/工程进程高端过程流程图低端过程流程图工程Y工程绩效标准-底线确认数据类型每一阶段产出测量系统分析建立过程能力定义改进目标MeasureAnalyze寻找波动来源测量对象测量系统测量过程6 Sigma 的过程

2、能力指标团队目标过程分析图表分析假设检验数据收集方案量具G-R&R工程Y的数据工程Y的过程能力确定Y的目标将Xs按优先等级排序筛选关键少数发现变量关系验证测量系统确定过程能力Improve建立运营标准Control实施过程控制筛选实验设计实验因子设计基于Xs的测量系统控制体系文件体系过程控制改进方案模拟6 Sigma 能力指标每一阶段产出关键变量列表同上测量阶段确定Y&X的过程能力持续解决方案控制文件方案解决方案解决方案模拟定义 A确定工程关键 B制订工程标准 C定义过程流程测量 1 选择质量特性谁是客户,他们的 CTQs是什么? 该工程需关注的CTQs是什么? 2 定义绩效标准 对于每个CT

3、Qs, 客户所接受的界限是什么? 3测量系统分析 你知道如何测量我们的CTQs (Y)? 我们使用的测量系统可靠吗? 分析 4建立过程能力当前的绩效表现 (Y) ? 5定义绩效目标你设定的CTQs (Y)是什么? 6寻找波动来源那些潜在的问题/因素影响你的表现? 改进 7筛选关键少数在这些潜在的问题/因素中,那些是真正主要的? 8发现变量关系是否知道 xs 与 Y的关系? 9建立营运标准是否知道如何设置我们的 xs 以设置 Y?控制10验证测量系统 既然我们知道获得最正确Y的Xs,那么Xs的测量系统 是否可靠? 确定过程能力你的新的Y的表现是什么?是否己到达步骤5设定的目标12实施过程控制 我

4、们怎样控制己到达的改进? 步骤描述解释6 Sigma 的12 步骤定义阶段目标确定有待改进的流程或产品 讲解和演示获得VOC(客户呼声)的工具与技巧 找出客户并将客户需求转换成关键质量特性制订工程规划(团队章程)问题/目标陈述，工程范围，业务状况，团队成员职能及工程进程 为流程最重要的四五步过程画出高端流程图获得正式工程批准Ive got an idea. Will it make a difference?谁是我们的客户客户认为的质量关键是什么谁代表客户说话我们的运营战略是什么在组织中谁和它密切相关谁可以帮助我们定义问题涉及哪些过程定义从一个想法开始一个好的工程应该.目标明确如果工程太大，它

5、必须与企业的关键问题和原动力相一致这样会保证你得到全面支持让客户能感觉到对客户有显著影响与其它工程有协同效应当地可实施的改进措与日常工作紧密关联形成工程的工具 (QFD)质量功能展开Customer dashboards 客户跟踪表Surveys and scorecards 调查与打分Brainstorming头脑风暴Analysis of critical processes关键流程分析Six Sigma Project Tracking 现有工程跟踪Discussions with customer与客户讨论Financial analysis 财务分析Internal problems

6、 内部问题定义阶段 确定工程关键CTQs定义测量分析改进控制C. 定义过程流程B. 制订工程规划输出：1) 业务状况2) 问题与目标陈述3) 确定工程范围4) 选择团队/分清职能5) 设立工程里程碑A. 确定工程关键输出：确定客户及工程关键质量特性输出： 宏观过程流程图 - 将客户与过程相联系谁是我们的客户？ 客户 - 接收过程输出 内部客户 Vs. 外部客户 输出 - 过程操作产生的物料或数据 过程 - 为满足客户需求而进行的活动 输入 - 过程处理的物料或数据供给商 - 提供过程输入Customer客户Process过程Input输入Output输出Supplier供给商过程的质量关键是什

7、么?由客户决定质量关键特性SIPOC现有客户数据来源Business Goals企业目标Customer Surveys客户调研Complaints投诉Benchmarking Data参考标准Executive Level Discussions高层讨论Job Specific Discussions工作特定讨论Market Strategies市场战略Scorecards & Dashboards计分与跟踪表Focus Groups小组调查如果我们可测量它，就可以制定战略来满足客户需求客户的呼声(VOC)定义： 过程的质量关键是什么 .由客户确定过程的质量关键特性！主要方法：VOC 工具下

8、一步我们将关注这些工具和数据.三个重要VOC工具: 调查 专门小组 面谈优:低成本方法电话应答率 70-90%信函调查需要一定数量经过培训的人员来进行能产生快速结果差:信函调查会得到不完整的结果/问题遗漏/理解偏差信函调查只有20-30%的应答率电话调查 调查者的影响力可能会引导被调查者，从而得到不期望的结果优:组内互动可以产生大量信息回应更深入很适宜得到好的 CTQ 定义能覆盖更多复杂问题和定性数据差:收获仅陷于所提问题，比较难以归纳收集的定性数据多于定量数据可能会得到很多琐碎信息优:能够跟踪复杂问题得到大量信息可以使用视觉信息当人们不乐意 或问卷调查时较好的选择差:完成时间较长Requir

9、es trained, experienced interviewers需要经过培训/有经验的调查者专门小组Focus Groups调查Surveys面谈Interviews调研方案优缺点比较客户信息问题 真实需求与表述需求施乐Xerox: 关注复印机还是文件 可觉察的需求 打算与实际使用 内部客户 效果与效率的需求你需要快速还是准确.一旦特定的需求能够用文字表述，实际的CTQ也就被确定了。CTQ首先要确定的要素是输出特性。质量关键特性定义与要素决定关键CTQs (续) (CTQ 是过程输出与客户满意之间的桥梁)客户需要快速反响工程Y 输出特性工程Y测量标准目标标准 / 可接收范畴定义阶段确定

10、CTQ测量阶段确定测量阶段确定测量阶段确定过程/产品细化图黑带与绿带通过改进流程来消除所选CTQs的缺陷子产品ACTQ1 CTQ2 CTQ3 CTQ4 CTQ5 CTQ6 CTQ7 CTQ8 CTQ9过程 1过程 2过程 3过程 4对客户重要的方面子产品B子产品C产品单个工程基于过程的工程基于CTQ 客户需求过程要求定义产品或过程树状图来识别产品和过程CTQs如何将客户的CTQs转化成工程 CTQs总结-确定工程关键 成功的工程应关注客户并目标明确首先确定客户与客户的需求，由客户确定CTQ成功的工程与以下四个必要的客户CTQs相关联： 客户反响与沟通 市场竞争性-产品/价格/价值 准时、准确与

11、完整的供货 产品/效劳的技术表现工程CTQs通过产品/流程细化图与企业战略相联系回到工程规划-团队章程确定CTQs后，如有必要修改团队章程CTQ是否与问题陈述相关是否需要重写或修改以下局部Business Case业务状况Problem AndGoal Statement问题与目标描述Scope范围Milestones里程碑Roles AndResponsibilities职能与责任输出：确定客户及工程关键质量特性定义阶段 确定工程关键CTQs定义测量分析改进控制C. 定义过程流程B. 制订工程规划A. 确定工程关键输出：1) 业务状况2) 问题与目标陈述3) 确定工程范围4) 选择团队/分清

12、职能5) 设立工程里程碑输出： 宏观过程流程图 - 将客户与过程相联系工程规划/团队章程的五个主要元素业务状况解释为何作此工程问题与目标描述用简洁可测量的术语描述问题/时机或目标工程范围过程范围，可提供的资源里程碑重要步骤和阶段性目标职能人员，期望，责任业务状况为何值得做?现在做的重要性现在不做的后果工作重要性排列是否符合企业原动力与目标问题和目标陈述目的是为了描述哪儿错了从而为团队定义了改进目标问题陈述何处错了或未达客户要求问题在何时何地发生问题大小问题影响“痛在哪里问题是什么？销售部经理在员工季度会议上声称:“客户对我们开的发票很不满意,让我们找出问题点并解决它!”被经理这番话所触动,五位

13、员工都说:“我知道问题出在何处!” 并着手采取相应的纠正措施。下面是他们的行动会计经理回到财务科立即制订一个新规定:发票必须比正常情况延迟5天开出IT经理修改密码以防止发票在早于装货45天前做好(比正常情况晚15天)会计甲说下个月起将认真检查每张发票至少3次来发现错误,但这将会耽误几天会计乙也开始行动,但他只检查“合计”一栏的计算准确率负责定价的经理回到办公室，降低了所有产品的价格问题陈述表格会计经理IT经理会计甲会计乙定价经理问题定义测量单位数据类型/来源进行完整的问题陈述四大原那么:问题的宏观阐述: 言简意赅定义问题并使之量化输出变量及单位: 输出(或CTQ)和测量单位数据来源: 从哪里获

14、得数据或信息具体描述和问题的量化:-情况: 影响输出变量的不利因素-程度: 效果的定量测量-现状: 与CTQ有关的实施行动-时间: 数据收集的时间段-标准: 客户CTQ或期望问题的宏观阐述:只有70的部件准时交货，造成罚款和丧失销售时机对应变量 Y: 准时发货, 用延误或提前的天数测量数据来源: 装货记录问题量化:情况: 延迟交货根本上发生在大客户的大定单上，低价位部件的交货延迟 远远大于高价位的程度: 近六个月的罚款总数达120,000$，还未包括原材料及销售时机丧失 的计算现状: 测量单位以天为计算.目前我们只有延迟发货的数据.我们将对延迟 发货的单子作一回忆并得出交货日期的数据分布.时间

15、:.延迟交货发生在各个阶段, 但是近九个月来按时发货已从85下降 到70。标准:货物必须在客户指定的日期内准时抵达。用现有的数据对问题作清晰的定义完善的问题陈述问题阐述练习瑞克:今天机器运转如何，汤姆？汤姆:这一组的运行好似，唔啊.我们如何来帮助汤姆对问题作良好的定义?1)2)3)4)5)记住. 条件, 内容, 表现, 时间, 标准问题陈述问题是基于观察(事实)或还是假设(猜测)？问题陈述本身是否已蕴含发生原因？团队可以通过收集数据来验证和分析问题吗？太狭窄或太广泛？是否暗示了结论？客户是否快乐？主要考虑与常见错误目标描述定义团队寻求的改进目标用动词开始(减少，消除，控制，提高)可测的目标与完

16、成时间不包含指责，假设的原因或指定的解决方案！工程目标SMART “聪明的问题和目标陈述Specific 具体的Measurable 可测的Attainable 可行的Relevant 相关的Time Bound 有时间限制的工程范围团队关注的过程？待改进的过程边界？起点？终点？可利用的资源是否越境是否有限制时间表承诺工程进程-里程碑周/日期 1 2 3 4 与冠军讨论工程规划 X收集客户呼声 X X完成流程图 X X验证流程图 X收集数据 X初步宏观的工程方案并标上日期与DMAIC的步骤相联系应比较大胆-以免失去时机注重实际建议使用甘特图团队职能对冠军作用的期望职责-实施或完成需要审批权限吗

17、？团队需独立行使的职权？何时汇报进度GB/BB 与MBB的职责是否挑选了适宜的团队成员？功能与组织？怎样才算一个好的工程好的工程-清楚定义问题与目标-缺陷与时机定义清楚-不事先假设解决方案-清楚联系客户与客户要求-符合企业战略 -有效使用工具 -以数据为驱动不好的工程 -没有突出重点，范围过泛 -改进目标不明确-主观臆断解决方案-与客户需求无关-无效果-工具运用缺乏-数据缺乏定义阶段 确定工程关键CTQs定义测量分析改进控制C. 定义过程流程B. 制订工程规划输出：1) 业务状况2) 问题与目标陈述3) 确定工程范围4) 选择团队/分清职能5) 设立工程里程碑A. 确定工程关键输出：确定客户及

18、工程关键质量特性输出： 宏观过程流程图 - 将客户与过程相联系业务过程的流程图流程图过程测量测量SIPOCSuppliers供应商Inputs输入Process过程Outputs输出Customer客户要求要求流向思路关注客户: COPIS画过程流程图的步骤过程命名确定输出，客户，供给商，输入为主要输出确定客户要求确定过程步骤SuppliersInputsCustomersOutputsRequirementsProcess绘制流程图流程图以简单、直观的形式提供一个过程的结构。高级流程图为您提供整个过程概况，并为了解更多细节奠定根底，确定供给商、输入、输出、客户和过程中最重要的步骤。确保在流程

19、图中过程的重点和范围与工程方案中所述的一致。否那么，必须对工程范围或流程图进行修改。结 果 3 步骤 CTQ方案历史图输入高级流程图绘制流程图对照方案确认流程图步骤高级流程图高级流程图通常称为SIPOC图。SIPOC源自供给商、输入、过程、输出和客户的首写字母。申请信用卡的订单处理 供给商输入过程输出客户销售人员经签名的申请 信用卡订购信用卡处理中心信用卡申请者 输入 订单信用核查订购卡订购卡发出确认函归档文书工作作过程流程图目的定义和描述过程明确KPOVs & CTQs过程输入变量工序 明确过程的步骤和环节， 寻找改进时机 识别关键过程聚焦 潜在KPIVs控制 提高产率和效率全部工程必须！过

20、程流程图在工程过程中PAPERWORKTURN STEAM ON TO DICY TANKLOAD DMFLOAD DICYLOAD 2MI1BILL OF MATERIALSISO PROCEDURESREWORKSCALE ACCURACYPREHEATINGLOAD ACCURACYCLEANLINESSRAW MATERIALLOAD ACCURACYENVIRONMENT (HUMIDITY)RAW MATERIALMIXER SPEED LOAD ACCURACYENVIRONMENT (HUMIDITY)RAW MATERIALMIXER SPEED 过程流程图因果矩阵图失效模式

21、和效果分析初步能力评估和控制方案Used With Permission? Allied Signal 1995 - Dr. Steve Zinkgraf 定义:过程过程 是一组或系列逻辑相关活动和任务包括人员，程序，机器计算机和文件需要改变材料和/或信息成为某种产品，效劳或信息输出运用共同符号和格式把过程可视地表达出来-过程流程图过程工序或操作(白色)延迟 (红色)质量检测，检验，检查点(黄色)储存 (黄色)决定 (蓝色)材料运动和运输或信息传输 (黄色)例题：好坏好坏报废仓库共有多少操作步骤?有多少决定点?有多少测量和检查点?瓶颈在那里?有多少返工循环?有多少控制点?过程的分类至少有三类(

22、通常) 你所想象的. 你所希望的? 它的真实状态.复杂简单过程流程图具有层次水平多样性宏观高层次综观，整个过程，可以看出与其他过程关系(大构图)微观操作水平; 显示输入输出关系，可操作测量和控制超微观设计水平; 具体操作方法;输入材料和 信息，标准 准确度和精确度过程的“输入和“输出过程输入(材料和数据)局部 . . . 是关键输入参数行动人员,机械,电子测量“过程参数观测行动或设备控制过程参数设定和调整输出局部 . . 是关键输出参数. . CTQ所有形式的 “输入输入输出关键步骤预热锅子调蛋清等等烘烤请写出输入和输出的事件例题作所有过程流程图必须分清 “物体，行动，描述过程输入“物体行动“

23、行动测量“描述控制“描述输出“物体输入输出关键步骤练习-5分钟(举例)过程流程图的过程1. 形成小组2. 列出宏观过程-列出KPOVs3. 列出所有微观工序4. 在每一工序显示出 TQs?KPOVs5. 识别和列出过程输入6. 增加工艺标准和目标知识，经验和期望KPOVs 对应 客户 CTQs输入变量增值工序和非增值工序“物体，行动，描述. 导出过程关键输入变量关键输入参数(可观测和可测量)可控制/可调整输入(设置)要点绘过程流程图讨论出有那些输入变 量系统地识别出输入变 量物体行动描述好坏找出主要工序快速，初步找出输入变量和输出变量可靠，比较仔细确认出输入变量和输出变量过程流程图理论和实际要

24、点层次准确性资源人员“结构管理和变化层次选择适宜过程流程图层次其相应的输出结果与客户CTQs直接相连 选择了错误层次将浪费时间和努力准确性防止不正确信息信息是否太细了？信息是否太粗了？ 资源团队成员知识经验期望个性时间表现实性有效性方法头脑风暴个人与团队验证更多人 (操作工/个人奉献)开展团队设定期望得到益处保持参与提倡效果倾听建议甚至抱怨寻找多种观点认证开展过程流程图- 随时改进和补充当地(现场)格式(相容性)文件系统人员变化变化的契机效果和沟通的评估变化的领导人文件 管理和变化什么是重要的?确定 CTQs形成“好团队建立过程 边界在适宜层次作流程图参考适宜资源 (文件)准确和详细验证格式符

25、合颜色 总结：“危机=风险+机遇创造改变爱迪生的改变. . .你认为爱迪生为什么会在一直放煤气灯的地方装上灯泡？“爱迪生知道，人类的观念通常是完成改变的最大障碍。 目的 & 目标目的:了解一个成功的绿带工程不仅仅是对一个过程的技术改进。目标:通过本章的学习，你将能够： 理解人人都能创造改变 展现你评估和理解团队活力的能力 改变“我坚信，成功地管理改变的唯一最重要的因素是，人们表现出的弹性程度，即在显现最小功能障碍行为的同时表现出的对高水平改变的吸震能力。2 - Daryl Conner, Expert on Change Management“每件可被创造的事物都已经被创造了。 - Charl

26、es H. Duell, Commissioner, US Office of Patents, 1899为什么变化难以进行? 让我们列出一些原因:什么是Future Shock(震撼)?5“由于在太短的时间内给予人们太多的改变而导致的震动冲击力和不知 所措. 4- Alvin Toffler, Social Observer, author 当我们给予人们超负荷时，当我们给予人们太多信息或太多技术时，Future Shock 就会发生。 Future Shock 是指“当人们在不显示出功能障碍行为的情况下，再不能够吸收改变的状况。我们需要注重领导能力“有效的领导能够重组他们所指导的人们的思维

27、，使他们能够认识到重要的改变不仅是必要的，而且是可以办到的。 6 Sigma 是关于改变的，也是关于领导能力的。 绿带工程可以改变人们处理工作的方法。 当我们实施改变时，我们需要考虑这种改变将对我们周围的人们产生怎样的影响。质量 (技术策略)接受 (文化策略)解决问题的工具加速改变过程关键战略目标实施改变的模型* 新产品上市 快速市场反响 交货 供给商伙伴关系 生产量 6 Sigma 工程质量Q x 接受A = E改变的目标注重于客户的需求(靶心)有效的改变改变体系和结构当前状态过渡状态改进状态创造一个共同的需求勾 画 愿 景 发动承诺变 化 保 持 监测进程领导改变运用加速改变过程 过程 材

28、料 包装 产品 计划 分发我如何管理改变? 通过理解正确的文件程序(创立历史记录) 通过理解和运用批准和/或关卡 通过与涉及到的各方沟通 通过创立长期的量化控制方案我如何领导改变？ 9 有效地进行沟通 积极地听取意见 建立信任 创造一个开放的气氛 推迟负面的评价 注重别人团队建设“如果你不能和团队溶为一体 ，无论你多有价值，你都不是真正的属于GE。 - Jack Welch, 1993团队工作的GRPI 模型使用时机: 当开始建立一个团队并方案最初步骤的时候 当团队工作得不好，而你又不能确定问题出在什么地方的时候过程: G(目标)团队的使命和目标是否明确并为所有的成员所接受？他们与团队的环境是

29、否合拍? R(角色) 每个成员的角色和责任是否被明确地表述和理解？定义的角色是否完全支持团队的目标？团队成员是否具备适宜的能力和资源去完成他们的责任？P(程序)团队中是否有过程和程序在运作？例如，问题解决法，沟通交流程序，决策过程，资源分配等。- 它们是否被理解和接受？- 它们是否支持团队的目标和各成员的角色？I(人际关系)团队成员之间的关系是否健康并支持良好的团队工作？在团队中信任、公开和容忍是否到达一个健康的水平？ 回忆一下 GRPI 模型，通常我们会发现，对于提高团队效力而言，最重要的因素：首先是有效的目标，然后是角色，然后是过程，最后是人际关系。 定期回忆GRPI 模型以监测团队表现。

30、 1 充分理解共同目标和为了达成目标所需承担的义务. 2 非正式的和舒适的“团队气氛，各成员都参与并感兴趣.信任取代恐惧. 3 公开老实的交流每个人自由地表达自己的观点，不用害怕别人的批评。自然而适宜地处理冲突和争论。 4 强烈的“归属感，为团队的成就感到自豪。 5 团队成员具有多样性和差异性。提倡多样性和差异性，不鼓励“集体思考.杰出团队的前十要素 6 鼓励创造并承担风险. 7 团队不断努力改进“团队过程 8 实践参与性的领导.领导者并不统治团队. 9 应用团队程序进行问题的诊断、分析和解决.10 团队一起做出“高质量的决定，各成员支持团队的决定.杰出团队的前十要素(续) 你的团队是否有一个

31、共同的使命和共同的目标? 你采取了什么措施组建你的团队? 你如何确保所有的团队成员都准备承担义务并投入进来了? 你是否有团队的根底规那么? 你以及你的团队成员相互间了解多少？充分的了解将有助于团队的成功.团队工作的关卡(问题)检查EHS (环境 健康 & 平安)考虑的因素需要考虑的因素一直在增加空气水废物土地 &不动产工业卫生噪音化学品火电法律生物工程交通包装& 贴标签产品安全能量职业保护用药防止受伤六个原那么1. 知道适时请 EHS 专业人员参与2. 查阅类似的历史 EHS 问题/ 过程本钱3. 防止引入“新的危险/问题，消除“旧的危险/问题4. 让操作员工参与5. 不要自认为，照搬照套一个

32、类似的过程或材料，无论是在区域内或是区域之间， 就不会产生EHS 问题6. 结合EHS整体，考虑时间安排的影响EHS 小结回忆并遵循六个原那么使用检查单制订行动方案与受影响的方面交流，尽早运用CAP领导改变 领 导 改变 体系 & 结构创造一个共同的需求:改变(不管是由威胁还是时机驱动的改变)的理由，在组织中慢慢灌输，并且通过数据、演示、要求或诊断得到广泛地分享。改变的要求必定超过反对。勾 画 愿 景 :改变的期望结果应是清晰的，合理的，广泛被理解和分享。发动承诺:主要部门有一个强有力的承诺去致力于改变工程，并使之行之有效，要求引起并得到管理层的关注。维 持 改 变 :一旦改变开始，维持改变，

33、改变产生效果，改变的成果在整个组织中推广。监测进程:改变确实是在进行；设立并实现量化目标；建立指标以落实责任。领导改变: 拥有发起改变的冠军改变体系和结构: 确保管理实践用于实施和加强改变有效的“团队具备: 每个成员都同意的共同使命 完成使命的承诺 对根本过程的拥有权，以使团队功能有效发挥根本规那么帮助确保： 每个成员作出有效奉献 团队工作有重点 防止矛盾，或快速解决矛盾 团队成员的行为到达期望根本规那么举例:期望首先被分享可将项目的延迟最小化！ o 团队应该面向生产/行动 - 与商业目标相关联o 团队应该有短期的目标o 无论团队达成什么一致意见，任何成员不得私自破坏o 不加判断地听和说o 尊

34、重讨论的机密o 考虑全局 每个小时，职业化o 公正坦率o 不得假想o 承担风险o 相互教育o 相互支持作为一个绿带，对我的期望是什么? 识别你的团队成员 你的团队的多样性如何? 你的团队有哪些不同的技能? 你的团队是否具备完成你的使命所需的所有技能? 如果不具备, 你将如何填补这个空 白 ? 你的团队中有多少不同的工作方式? 这对你的团队将来的工作方式意味着什么? 你的团队是否不同地交流, 不同地思考, 不同地学习? VOCVOSVOEBigYs过程和联系发现工程对客户的影响用“Win Win 的思想方式来看待客户的要求 (Ys) 通过减少偏差,增强一致性来优化我们的流程重点放在推动流程改进提

35、高客户满意度从客户的角度监测整个流程 , 而且不断地从客户处得到反响关注客户股东和员工的呼声- 不断与客户保持密切接触- 客户的呼声推动我们的工程 什么才是客户真正需要的!- 客户怎样看待我们的流程? - 了解客户的子程序- 鼓励新的思想方式,让客户知道 向习惯性的思维方式挑战 审视整个流程从客户的角度出发以客户的要求为重点!- 不停地监测数据的变化- 跟踪工程数据的一致性和减少偏 差的效果 设计让客户感到超出满意的工程 - 理解客户的真正需要 (Ys)- 把我们的流程 (Xs)与客户的 要求( Ys)相联系 - 找出与客户要求Ys密切相关的 Xs 我们所做的每一件事都应该积极地、直接地影响我

36、们的客户- 用客户的尺度，而不是我们的- 时刻让客户感到超出满意- 在任何可能的时候测量客户的流程如果是对客户重要的东西,对我们也同等重要!听,看,行动,然后再听 : 一个闭环的有反响的过程 工程来源头脑风暴亲和图Pareto分析 Kano分析流程图(Process Map)质量本钱(COPQ)鱼骨图(因果图)工程进程方案定义的工具更多工具和及其使用方法. 后续课程头脑风暴的类型：自由旋转 由所有团队成员自发产生各种想法循环法 团队成员依次提出想法 卡片法 团队成员将想法写在卡片上，无需经过讨论头脑风暴的指导原那么：没有任何思想会受到批评 不要讨论想法所有想法都要加以记录鼓励大胆设想不要解释输

37、入人人都要参与以他人的想法为根底 头脑风暴在短时间内产生众多主意的团队合作方法。亲和图1. 运用头脑风暴产生想法并置于墙上。2. 将想法按性质自然分类，无法肯定属于何类的想法由小组讨论决定。3. 合并小组有所疑问的工程。4. 确定各种类别的主题。5. 划分每种类别中工程的优先次序。当您拥有众多的客户要求而需要将它们进行分类的时候，亲和图是一个理想的工具。这个工具将帮助您组织和总结信息，以便您掌握问题的本质，并确定客户要求。亲和图运用头脑风暴和一致同意的决策方法完成。 关系过程经头脑风暴产生的想法或问题列表按照它们共同的主题或其相似性将以上问题或想法进行分类，这样做可简化列表，将精力集中于最需要

38、解决的问题或值得执行的建议。杆：杂项.Issue: flay rods out of skewon the treadleConcern: trouble at the millConsequence: the SpanishInquisition问题：去皮杆偏离轨道接触器涉及：工厂中的困难结果：西班牙调查Issue: Rod roundnessConcern: out of roundrods slow assemblyConseq.: late shipmentsIssue: red rod temperaturelimitationsConcern: limitations on spe

39、edof forming forgeConsequence: increasedshrinkageIssue: green rod hardnessrequirementsConcern: limited materialoptions probableConsequence: cost of rods50% over targetIssue: corrosion of sleevematerialConcern: degradation ofproduct appearanceConsequence: Rejection ofproduct by customerIssue: yellow

40、rod lengthspecificationConcern: processcapability unknownConsequence: fail CTQIssue: availability of greenrodsConcern: necessary for allproduct linesConsequence: missedshipmentsIssue: sleeve field failuresConcern: test assembliesshowed increased mortalityConsequence: shortened life,customer complain

41、tsIssue: tricorder/sleeveassembly forceConcern: excessiveforce can hurt calibrationConseq.: false readingsIssue: Chlorinated solvents inmanufacturing processConcern: Requires EPApermit before productionConsequence: delayedproduction start upIssue: process cap. ofsleeve formerConcern: mating surfacef

42、or transfer rodConsequence:interference fitIssue: availability of reallygood beer in ClevelandConcern: some brands causegastric distressConsequence: less teamcelebrations套管Issue: flay rods out of skewon the treadleConcern: trouble at the millConsequence: the SpanishInquisition问题：去皮杆偏离轨道接触器涉及：工厂中的困难结

43、果：西班牙调查InquisitionIssue: tricorder/sleeveassembly forceConcern: excessiveforce can hurt calibrationConseq.: false readings问题： tricorder/sleeve的安装力量涉及： 力量过大有损校准结果：读错文字Issue: yellow rod lengthspecificationConcern: processcapability unknownConsequence: fail CTQ问题：黄杆长度标准结果：失败的CTQIssue: Chlorinated solve

44、nts inmanufacturing processConcern: Requires EPApermit before productionConsequence: delayedproduction start up问题: 在制造过程中出现氯溶解涉及: 在 生产前需要EPA许可结果: 延误生产正常开始Issue: availability of reallygood beer in ClevelandConcern: some brands causegastric distressConsequence: less teamcelebrations问题：在美国克利夫市上等啤酒的上市情况

45、涉及：一些品牌造成胃产生不良反响结果：集体庆祝宴会减少Issue: green rod hardnessrequirementsConcern: limited materialoptions probableConsequence: cost of rods50% over target问题： 绿杆的硬度要求涉及： 有限的材料选择可能性结果： 杆的本钱超过目标50%Issue: availability of greenrodsConcern: necessary for allproduct linesConsequence: missedshipments问题:绿杆的上市涉及: 所有产品

46、的必要性结果: 运输错误Issue: process cap. ofsleeve formerConcern: mating surfacefor transfer rodConsequence:interference fit问题：套管模板的处理过程涉及：传输杆匹配的外表结果：冲突安装Issue: Rod roundnessConcern: out of roundrods slow assemblyConseq.: late shipments问题： 圆杆涉及：不圆的杆简慢组装速度结果.：推迟发运Issue: red rod temperaturelimitationsConcern: l

47、imitations on speedof forming forgeConsequence: increasedshrinkage问题：红杆的温度局限涉及：铸形的速度局限结果：增加收缩Issue: sleeve field failuresConcern: test assembliesshowed increased mortalityConsequence: shortened life,customer complaints问题： 套管区域的故障涉及：测试装配显示故障率上升结果：使用寿命缩短、客户抱怨Issue: corrosion of sleevematerialConcern:

48、degradation ofproduct appearanceConsequence: Rejection ofproduct by customer问题: 套管材料的腐蚀涉及: 产品外表的退化结果: 客户拒收产品问题:绿杆的上市涉及: 所有产品的必要性结果: 运输错误问题： 绿杆的硬度要求涉及： 有限的材料选择可能性结果： 杆的成本超过目标50%问题：黄杆长度标准涉及：未知的处理能力涉及：未知的处理能力结果：失败的CTQ问题：红杆的温度局限涉及：铸形的速度局限结果：增加收缩问题： 圆杆涉及：不圆的杆简慢组装速度结果.：推迟发运问题: 在制造过程中出现氯溶解涉及: 在 生产前需要EPA许可结

49、果: 延误生产正常开始问题：在美国克利夫市上等啤酒的上市情况涉及：一些品牌造成胃产生不良反应结果：集体庆祝宴会减少问题：套管模板的处理过程涉及：传输杆匹配的表面结果：冲突安装问题： 套管区域的故障涉及：测试装配显示故障率上升结果：使用寿命缩短、客户抱怨问题: 套管材料的腐蚀涉及: 产品外表的退化结果: 客户拒收产品问题： tricorder/套管的安装力量涉及： 力量过大有损校准结果：读错文字汇制Pareto图的过程:分门别类收集数据计数类别出现的频数纵轴代表频数，横轴代表导致问题发生的因素，按频率递减的顺序绘制直方图分析数据， 找出主要原因Pareto分析客户地址错误密码重设Lockup/P

50、erformanceGeneral InquiryInstallation安装Not ExchangeServer Space服务器空间Not ResolvedNew Acct SetupPersonal Address Book个人地址簿Global Address List全球地址清单User Profile其它128107 75 54 32 29 21 19 18 18 17 15 2123191410 6 5 4 3 3 3 3 3 4 23 42 56 66 71 77 81 84 87 90 94 961000100200300400500020406080100DefectCou

51、ntPercentCum %PercentCountPareto Chart for NewClass用于确定导致问题发生的主要因素。 一般而言，80% 的问题是由20%的因素造成的。Kano分析并非所有的客户要求对所有的客户都同等重要。Kano分析用来决定哪一个客户要求是重要的。Kano分析能够帮助小组将不同的客户要求排序，以决定哪一个要求具有最高的优先级别。如何进行Kano分析。1. 制定调查表。对每一个潜在的客户需求使用一对问题 (功能和功能障碍) 。2. 测试调查表，并根据需要修改它。3. 面向客户发送调查表。4. 处理结果。5. 分析结果。 旅行期间的住宿富有吸引力的因素(令人兴奋的

52、)巧克力和折叠被必须到达的因素(要求)热水真正的床 一元因素健身设备早餐效劳无关紧要的因素自助洗衣店相反因素陈旧的外观 可疑因素方案实例?大脑风暴什么是大脑风暴?为什么要使用大脑风暴?是一个团队的工具(不是个人的).是一个能产生大量主意的方法.两个人的智慧要大于一个人.是“原因结果工具的输入?一个能在相当短时间内产生大量主意及可能性的工具如何来开一个大脑风暴会同意并记录问题的阐述让每个团队成员都参与不作评价列出所有主意直到所有主意都被挖掘理出头绪作为下一个“原因结果过程的输入大脑风暴的规那么规那么 轮流 每个人都有相同的时机提出主意 鼓励每个人都参与 听取和尊重别人意见 重组现有主意 紧扣主题

53、 不要评论主意?什么是“原因结果图 一个区分，探索和图解的目视工具，为了加强细节，列出所有与问题或条件有关的可能原因以便发现问题根源吸引团队到问题内容上来产生一个团队集体智慧的快照对问题的原因达成共识对解决方案的支持吸引团队到原因上而不是现象上为什么使用“原因结果图为深入分析寻求最大原因把目前或将来的问题与原因之间的可能联系形象化突出客户投诉，工艺缺陷，及不合格产品造成原因提供讨论焦点帮助技术上或工艺标准上的提高改进方法问为什么？来决定根本原因材料机器人力维修 原因与结果图的结构问题/需改进利用原因与结果图选出五个关键因素和环境因素人方法机器材料测量五个关键变化因素环境+产品/制造利用原因与结

54、果图选出五个关键因素和环境因素人程序政策地方测量五个关键变化因素非生产领域/效劳环境+ 鱼骨图 - 原因与结果图问题/需改进主要类别原因附属原因根本原因原因结果显示各种影响因素以便发现问题的根本原因原因 & 结果 矩阵1. 这是一个强调了解客户要求重要性的简单矩阵2. 用过程图这一根本手段来把过程的输入与关键质量因素(CTQ)相联3. 对CTQ的打分是由针对客户有多么重要而定4. 对输入的打分是由与输出的关系决定结果 A : 用关键输入来评估FMEA与控制方案 结果 B : 在测量阶段作为能力研究的一个步骤 结果 C : 作为工艺控制方案的一个初步评估目的 / 功能原因 & 结果 矩阵为什么使

55、用? 让团队来区分，探索，量化，细化所有与问题相关的原因谁使用这工具? 由过程的负责人和专家搜集原因然后对过程的输入与输出之间的相关性作量化原因 & 结果 矩阵的步骤从过程图中理出客户的关键要求(输出)打分排序列出优选程序(通常从1至10分)从过程图中理出所有输入对输入与输出作相关评估低分: 输入变量的波动对输出影响较小高分: 输入变量的波动对输出影响较大原因 & 结果 矩阵优先方案阶段 I 把输出放在矩阵的顶部 把过程的步骤放在矩阵的边上 把过程的步骤与输出相对应 理出过程的关键步骤阶段 II 用3至4个关键步骤列出一个新的原因与结果矩阵原因 & 结果 矩阵一般方案 把输出放在矩阵的顶部 对输出打分 把输入放在矩阵的边上 A. 从步骤1开始 B. 移至最后一个步骤列出输入与输出变量原因 & 结果 矩阵好的咖啡店 例子1. 列出输出把输出放在矩阵的顶部在这过程中要让你的客户在场。客户可以是内部