波特五力分析模型讲课讲稿

1、T波特五力(w l)模型第一页，共35页。目录页Contents Page1 1五力概述五力概述2 2战略比较战略比较3 3案例分析案例分析4 4模型缺陷模型缺陷第二页，共35页。1 1五力概述五力概述2 2战略比较战略比较3 3案例分析案例分析4 4模型缺陷模型缺陷过渡页Contents Page1.1 引文(ynwn)母版文本样式第三页，共35页。1.1 引文(ynwn) 案例案例(n l)分析分析波特(b t)五力分析模型(Michael Porters Five Forces Model) , 又称 波特(b t)竞争力模型。 波特(b t)五力模型是哈佛大学商学院的迈克尔波特(b t

2、)于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量。此处市场吸引力可理解为行业总体利润水平。第四页，共35页。1.2 作者简介迈克尔波特在世界管理思想界里是活着(hu zhe)的传奇。他是当今全球第一战略权威，是商业(shngy)管理界公认的竞争战略之父。 在2005年世界管理(gunl)思想家50强排行榜上，他位居第一。第五页，共35页。1.2 作者简介职位(zhwi)主要(zhyo)理论主要(zhyo)作品哈佛商学院的大学教授五力模型：同行业竞争者；供应商的议价能力；购买者的议价能力；潜在进入者威胁；替代品威胁

3、三大战略：成本领先战略；差别化战略；专一化战略价值链理论：企业的任务是创造价值。竞争战略竞争优势国家竞争优势第六页，共35页。迈克尔波特(b t)波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在(qinzi)进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。1定义1.3 五力(w l)概述第七页，

4、共35页。0同行业竞争者潜在(qinzi)的竞争者买方议价(y ji)能力替代品的威胁(wixi)卖方议价能力2模型1.3 五力概述第八页，共35页。A卖方(mi fn)议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们 所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在(qinzi)讨价还价力量就大大增强。 1.4 五力(w l)分述suppliers bargaining power第九页，

5、共35页。购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品(chnpn)或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：B买方议价(y ji)能力- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。- 购买者所购买的基本上是种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。- 购买者有能力(nngl)实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。1.4 五力分述第十页，共35页。潜在(qinzi)的竞争者进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售(xios

6、hu)渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源、地理环境等方面，potential new entrantsC新进入者在给行业(hngy)带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业(hngy)中现有企业盈利水平降低竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。1.4 五力分述第十一页，共35页。替代品的威胁(wixi)1. 现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着

7、能被用户方便接受的替代品而受到限制；2. 由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过(tnggu)降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；3. 源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。DThreat of substitute product1.4 五力(w l)分述第十二页，共35页。行业(hngy)内的竞争现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。一般来说，出现下述情况(qngkung)将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧 EThe rivalry among

8、competing sellers1. 行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛2. 市场趋于成熟，产品需求增长缓慢3. 竞争者企图采用降价等手段促销(c xio)4. 竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低1.4 五力分述第十三页，共35页。1 1五力概述五力概述2 2战略比较战略比较3 3案例分析案例分析4 4模型缺陷模型缺陷过渡页Contents Page第十四页，共35页。1 1五力概述五力概述2 2战略比较战略比较3 3案例分析案例分析4 4模型缺陷模型缺陷过渡页Contents Page第十五页，共35页。成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过(tn

9、ggu)有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。2.1五力(w l)模型与一般战略的比较1成本领先2集中化集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场(shchng)上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。第十六页，共35页。2.1五力模型与一般(ybn)战略的比较3差异化差异化战略指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取(ciq)的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。

10、第十七页，共35页。行业内的五种力量一 般 战 略成本领先战略产品差异化战略集中战略潜在者潜在者的的威胁威胁具备杀价能力以阻止潜在对手的进入培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者的信心通过集中战略建立核心能力以阻止潜在对手的进入买方买方议议价价能力能力具备向大买家出更低价格的能力因为选择范围小而削弱了大买家的谈判能力因为没有选择范围使大买家丧失谈判能力卖方议卖方议价价能力能力更好地抑制大卖家的议价能力更好地将供应商的涨价部分转嫁给顾客方进货量低，供方的议价能力就高，但集中差异化的公司能更好地将供方的涨价部分转嫁出去替代品替代品的的威胁威胁能够利用低价抵御替代品顾客习惯于一种独特的产品或服务因而降低了替

11、代品的威胁特殊的产品和核心能力能够防止替代品的威胁行业行业内内的的竞争竞争更好地进行价格竞争品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求2.2波特(b t)五力与一般战略的关系第十八页，共35页。1 1五力概述五力概述2 2战略比较战略比较3 3案例分析案例分析4 4模型缺陷模型缺陷过渡页Contents Page第十九页，共35页。1 1五力概述五力概述2 2战略比较战略比较3 3案例分析案例分析4 4模型缺陷模型缺陷过渡页Contents Page第二十页，共35页。2022-7-2百变大咖-腾讯第二十一页，共35页。3.1 腾讯的业务(yw)腾讯有哪些(nxi

12、)业务呢？第二十二页，共35页。目录(ml)页QQ旋风(xunfng)QQQQ音乐(ynyu)QQ浏览器QQ输入法过渡页软件类3.1 腾讯的业务目录页QQ秀腾讯微博拍拍网财付通QQ空间服务类第二十三页，共35页。目录(ml)页过渡页3.1 腾讯的业务(yw)游戏类节奏(jizu)大师QQ炫舞英雄联盟 天天酷跑 穿越火线第二十四页，共35页。3.2 五力(w l)分析A A 卖方卖方(mi (mi f fn n) )议价能议价能力力供应商的议价能力，直接影响(yngxing)企业的生产成本。 互联网公司所需的基础设备主要包括服务器、计算机终端以及相关的硬件和软件。因素一：供应商数量增长迅速供应商

13、之间的竞争越激烈， 对于购买者来说就越有利。 因素二：信息技术设备更新换代速度快这意味着，买家可以用相同或更低的价钱买到更为完善先进的设备。结论：因此，互联网供应商没有太大讨价还价的能力。第二十五页，共35页。3.2 五力(w l)分析因素一：价格敏感相对较低随着生活水平的提高，人们的购买力也随之增长。网络话费只占他们生活开支的一小部分，甚至可以忽略不计。 因素二：购买者的选择空间(kngjin)不大目前互联网市场上成熟的公司不多，购买者选择空间(kngjin)不大结论：腾讯用户的议价(y ji)能力较低。B B 买方议价能力第二十六页，共35页。3.2 五力(w l)分析新兴企业在试图进入市

14、场之时，会遇到(y do)各种进入壁垒，尤其是政府的监督。为顺应信息全球化的大潮，政府推出积极的政策来鼓励信息产业的发展。降低了新兴公司的入市门槛= 带来了更多的竞争对手因素一：消费者的忠诚度腾讯于1998年已拥有约700万用户。如今(rjn)，使用腾讯QQ已成为很多人重要的沟通方式和生活习惯。 因素二：良好的形象和优质的服务腾讯拥有良好的形象和优质的服务巩固了这个巨大的用户群体。结论：因此，要让这些用户打破既定习惯转向另一个品牌是相当困难的。C C 新竞争对手的威胁第二十七页，共35页。3.2 五力(w l)分析评估替代品的威胁程度，首先(shuxin)考虑的是替代品的可用性，即该产品的发展

15、阶段和服务体系是否成熟。腾讯拥有较全面和成熟的服务(fw)体系。V S目前大部分新兴软件服务(fw)结构尚未成熟，许多功能还未得到开发。结论：腾讯成熟的服务体系大大降低了替代品所带来的威胁。D D 替代品的威胁第二十八页，共35页。3.2 五力(w l)分析随着(su zhe)信息时代的到来，互联网企业之间的竞争日益激烈。要想在激烈的竞争环境中生存，企业必须先了解同行竞争者的竞争程度。众多即时通讯工具（如飞信、MSN等）在互联网市场的影响力慢慢扩大，它们无疑成为(chngwi)腾讯的强劲对手，对腾讯的发展构成巨大的威胁。 此外，很多国外互联网公司也将目光瞄准巨大的中国市场。 腾讯面临来自国内外

16、竞争对手的双重压力。就2011年的市场份额来说，腾讯占80.2% 飞信占4.2%，MSN占4.1%，其他的占11.5%。这一数据表明，虽然腾讯的竞争对手如云，却仍独占风骚。竞争对手越多，企业的影响力就越小。E E 同行的威胁第二十九页，共35页。1 1五力概述五力概述2 2战略比较战略比较3 3案例分析案例分析4 4模型缺陷模型缺陷过渡页Contents Page第三十页，共35页。1 1五力概述五力概述2 2战略比较战略比较3 3案例分析案例分析4 4模型缺陷模型缺陷过渡页Contents Page第三十一页，共35页。为什么五力(w l)分析模型救不了波特？Monitor Group 在

17、80、90 年代气势旺盛，为波特与他的合伙人们带入了美金数亿的顾问营收。但好景不常，到了金融海啸的 2008 年，该公司营运陷入危机。隔年波特等高级主管必须主动放弃高达美金 2,000 万的分红，并且反向(fn xin)借给公司 450 万美元周转，之后他们再向私募基金贷款筹资 5,100 万解围。1.1 缺陷(quxin)原因但这笔钱终究没办法帮助 Monitor 营运重返轨道，接下来经济逐渐好转，但 Monitor 的业务始终没有起色。最后，2012 年 11 月，无法付出利息的 Monitor 宣告破产，传奇般的波特被打回地球表面，大家也开始质问：五力分析到底出了什么问题？第三十二页，共35页。A 五力(w l)是结果，而不是原因B 保护(boh)VS开创C 快速更新市场1.2 原因分析第三十三页，共35页。也就是说，五力模型的核心是“保护主义”，讲究的是当你达到了某个位置之后，你如何保护你的位置。所以为什么苹果要不断整肃供应链，要玩弄三星与台积电，要对 Android 手机厂兴讼，要透过