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1、11. 1. 项目状态报告类型项目状态报告类型 项目状态报告可以划分为项目状态报告可以划分为5 5种类型：种类型： 当前报告当前报告。只覆盖最近报告期的工作。如按进度进行的活动进展情况，已。只覆盖最近报告期的工作。如按进度进行的活动进展情况，已完成的任务，以及如果实际情况有与计划之间的偏差，那么分析偏差原因，将完成的任务，以及如果实际情况有与计划之间的偏差，那么分析偏差原因，将要采取的措施等。要采取的措施等。 累积报告累积报告。累积报告包含从项目开始迄今的项目历史。与当前报告比，累。累积报告包含从项目开始迄今的项目历史。与当前报告比，累积报告更有价值，因为它显示了项目进行的趋势。例如，你可能需

2、要连续跟踪积报告更有价值，因为它显示了项目进行的趋势。例如，你可能需要连续跟踪几个期间的进度偏差，才能看到改进。累积报告可以是活动层次的，也可以是几个期间的进度偏差，才能看到改进。累积报告可以是活动层次的，也可以是项目层次的。项目层次的。 例外报告例外报告。主要显示与计划的偏差，是专门为管理层设计的。由于高层管。主要显示与计划的偏差，是专门为管理层设计的。由于高层管理者通常没有太多时间来读详细报告，所以例外报告篇幅一般很小，只要概略理者通常没有太多时间来读详细报告，所以例外报告篇幅一般很小，只要概略说明项目是否按照进度进行，有没有发生什么大的问题即可。而更详细的报告说明项目是否按照进度进行，有

3、没有发生什么大的问题即可。而更详细的报告可以作为附件，以方便需要时查阅。可以作为附件，以方便需要时查阅。 信号灯报告信号灯报告。即在报告的首页附加上一个醒目的标志项。如项目进展一切。即在报告的首页附加上一个醒目的标志项。如项目进展一切顺利，就在首页右上角贴上绿色标签，管理层可以不详细阅读报告；当项目遇顺利，就在首页右上角贴上绿色标签，管理层可以不详细阅读报告；当项目遇到问题，就贴上黄色标签，告诉管理层，项目曾经偏离了计划进度，但已采取到问题，就贴上黄色标签，告诉管理层，项目曾经偏离了计划进度，但已采取措施纠正；如果在首页出现红色标签，就是提醒管理层出现了你无法解决的严措施纠正；如果在首页出现红

4、色标签，就是提醒管理层出现了你无法解决的严重问题，管理层自然会重视出现的问题。重问题，管理层自然会重视出现的问题。 偏差报告偏差报告。报告实际情况与计划的偏差。报告分。报告实际情况与计划的偏差。报告分3 3列：计划值、实际值、两列：计划值、实际值、两者间差值。报告有两种可选格式：数字式的和图形式的。者间差值。报告有两种可选格式：数字式的和图形式的。第1页/共17页22. 2. 报告的主要内容报告的主要内容 项目进展报告应该说明在报告周期内应当完成的工作的进展，一般每周项目进展报告应该说明在报告周期内应当完成的工作的进展，一般每周报告一次项目进展比较合适。报告一次项目进展比较合适。 由于已经完成

5、了部分工作，项目组对项目的认识也更为深入，应该可以由于已经完成了部分工作，项目组对项目的认识也更为深入，应该可以更好的估计项目工期和成本，所以报告可以对完成项目所需的剩余工作进行更好的估计项目工期和成本，所以报告可以对完成项目所需的剩余工作进行重新评估，同时提供更新的信息。重新评估，同时提供更新的信息。 报告行文要简明扼要，便于阅读了解情况。报告内容如下：报告行文要简明扼要，便于阅读了解情况。报告内容如下： 每周递交的时间每周递交的时间。项目组应有共识，在每周规定时间前递交所有更新信息。项目组应有共识，在每周规定时间前递交所有更新信息 真实报告在相应周期内实际完成的工作真实报告在相应周期内实际

6、完成的工作。 记录历史，重新评估项目的剩余工作记录历史，重新评估项目的剩余工作。涉及两类信息：历史信息，即到报。涉及两类信息：历史信息，即到报告日截止的已经完成的工作；重新评估项目剩余工作，是对未来导向的信息告日截止的已经完成的工作；重新评估项目剩余工作，是对未来导向的信息 报告开始和完成日期报告开始和完成日期。即报告周期的实际开始和结束日期。即报告周期的实际开始和结束日期 记录完成的和剩余的项目工期记录完成的和剩余的项目工期。即报告迄今为止，项目的实际工作天数，。即报告迄今为止，项目的实际工作天数，以及重新评估项目剩余的可能工作天数以及重新评估项目剩余的可能工作天数 报告实际花费的工时报告实

7、际花费的工时( (小时或日小时或日) )和剩余量和剩余量( (针对进行中的工作针对进行中的工作) )。前面报告。前面报告的工作天数是日历时间，而这里需要报告的是人工工作量，前一个数据是已的工作天数是日历时间，而这里需要报告的是人工工作量，前一个数据是已完成的工期内完成的人工，后一个数据是报告在剩余工期内还需要的人工数完成的工期内完成的人工，后一个数据是报告在剩余工期内还需要的人工数第2页/共17页33. 3. 开发进度偏差开发进度偏差 偏差就是实际与计划的偏离。偏差有两种方式：正向偏差和偏差就是实际与计划的偏离。偏差有两种方式：正向偏差和负向偏差。负向偏差。(1) (1) 正向偏差正向偏差 即

8、进度较计划超前或实际花费小于预算费用。即进度较计划超前或实际花费小于预算费用。 如果进度超前是因为项目组找到了更好的方法或捷径，也许是一件好事。如果进度超前是因为项目组找到了更好的方法或捷径，也许是一件好事。但更多时候，可能未必是一件好事。如，将不得不修改资源进度计划，对项目但更多时候，可能未必是一件好事。如，将不得不修改资源进度计划，对项目进展和管理增添负担。也可能是进度拖后的结果，或者很可能是在报告周期计进展和管理增添负担。也可能是进度拖后的结果，或者很可能是在报告周期计划完成的工作还没有完全完成，这样就更增加潜在的风险。划完成的工作还没有完全完成，这样就更增加潜在的风险。 因此，对正向偏

9、差要客观分析，并允许对进度进行重新安排。因此，对正向偏差要客观分析，并允许对进度进行重新安排。(2) (2) 负向偏差负向偏差 即进度较计划延迟或实际花费超出预算费用。即进度较计划延迟或实际花费超出预算费用。 正如正向偏差不一定是好消息一样，负向偏差也未必是坏消息。例如，可正如正向偏差不一定是好消息一样，负向偏差也未必是坏消息。例如，可能因为你在报告周期比计划完成了更多的工作，所以造成这个周期的超预算。能因为你在报告周期比计划完成了更多的工作，所以造成这个周期的超预算。 在大多数情况下，负向时间偏差只有在其与关键路径上的活动有关时，或在大多数情况下，负向时间偏差只有在其与关键路径上的活动有关时

10、，或非关键路径活动的进度拖延超过了活动的总浮动时间时，才会影响项目完成的非关键路径活动的进度拖延超过了活动的总浮动时间时，才会影响项目完成的日期。日期。 负向成本偏差负向成本偏差y y可能是不可控因素造成的，如供应商的成本增加，或者设可能是不可控因素造成的，如供应商的成本增加，或者设备的意外故障。负向偏差也可能来自低效率。备的意外故障。负向偏差也可能来自低效率。第3页/共17页44. 4. 图形报告工具图形报告工具 图和表总是能使表达更加简明扼要和高效。在开发进度报告图和表总是能使表达更加简明扼要和高效。在开发进度报告中，主要会用到两种图形工具：中，主要会用到两种图形工具：甘特图甘特图和和里程

11、碑趋势图里程碑趋势图。(1) (1) 甘特图甘特图 甘特图是描述项目活动最方便、最常用，也是最易使用的工甘特图是描述项目活动最方便、最常用，也是最易使用的工具之一。具之一。 甘特图既可以用在项目开发计划阶段的资源进度安排和状态甘特图既可以用在项目开发计划阶段的资源进度安排和状态报告，也可以用于开发进度报告阶段。报告，也可以用于开发进度报告阶段。 甘特图的生成可以采用手工方式，也可以使用项目管理工具甘特图的生成可以采用手工方式，也可以使用项目管理工具生成，如生成，如Microsoft ProjectMicrosoft Project。下图是甘特图的一个例子：。下图是甘特图的一个例子：tw1234

12、5678ABCD当前进度当前进度第4页/共17页5(2) (2) 里程碑趋势图里程碑趋势图 里程碑是在项目生命周期内需要跟踪的重要事件。下图是一里程碑是在项目生命周期内需要跟踪的重要事件。下图是一个假设项目的里程碑趋势图。个假设项目的里程碑趋势图。 这个趋势这个趋势图描绘出在每个报告周期内项目里程碑的计划日期和估算之间的图描绘出在每个报告周期内项目里程碑的计划日期和估算之间的差异。差异。 在在这个趋势图上，里程碑事件计划发生在项目的最后一个月。这个趋势图上，里程碑事件计划发生在项目的最后一个月。水平线代表水平线代表与预测里程碑日期的正负与预测里程碑日期的正负1 1、2 2、3 3的标准差。的标

13、准差。 在这个例子中，除第二次报告预测项目会按时完成，其余均有不同程度的在这个例子中，除第二次报告预测项目会按时完成，其余均有不同程度的拖延，而第六次报告时甚至有拖延，而第六次报告时甚至有6 6周的拖延，而项目时间还仅剩下周的拖延，而项目时间还仅剩下2 2个月。项目显个月。项目显然有了大麻烦，需要项目经理采取果断的措施。然有了大麻烦，需要项目经理采取果断的措施。提前拖延计划进度3211231 2 3 4 5 6 7 8 项目月项目报告及结果第5页/共17页6 里程碑里程碑趋势图可以有多种不同的项目趋势反映。下面给出这些图例，并趋势图可以有多种不同的项目趋势反映。下面给出这些图例，并作出解释。作

14、出解释。 连续趋势连续趋势。如上图，显示项目正在逐渐失去控制。从第。如上图，显示项目正在逐渐失去控制。从第3 3个报告开始，每个报告开始，每个报告周期总比上一个周期发生更多的偏离。已连续发生了个报告周期总比上一个周期发生更多的偏离。已连续发生了4 4个这样的情况，个这样的情况，应当立刻采取特别的措施予以纠正。应当立刻采取特别的措施予以纠正。 剧烈变化剧烈变化。如下图所示。如下图所示。 图中既反映了里程碑确实的超前进度，但也反映了项目报告期间发生的剧图中既反映了里程碑确实的超前进度，但也反映了项目报告期间发生的剧烈变化。烈变化。 这可能是活动工期估计过大，也可能是发生了数据错误。但无论何种情况，

15、这可能是活动工期估计过大，也可能是发生了数据错误。但无论何种情况，都需要进一步调查。都需要进一步调查。提前拖延计划进度3211231 2 3 4 5 6 7 8 项目月项目报告及结果第6页/共17页7 连续变化连续变化。如下图所示。如下图所示。 在这个在这个图中，显示了项目可能发生了一个永久的进度变动，里程碑完成日图中，显示了项目可能发生了一个永久的进度变动，里程碑完成日期平均下来可能会有近一个月的提前。期平均下来可能会有近一个月的提前。 但是，在计划已经为这个项目确定了资源进度的情况下，需要为适应这种但是，在计划已经为这个项目确定了资源进度的情况下，需要为适应这种提前协调各方的工作进度。提前

16、协调各方的工作进度。提前拖延计划进度3211231 2 3 4 5 6 7 8 项目月项目报告及结果第7页/共17页8 进度变化进度变化。如下图所示。如下图所示。提前拖延计划进度3211231 2 3 4 5 6 7 8 项目月项目报告及结果 在这个图中，显示了里程碑进度的一个重大变化，必须查明其中的原在这个图中，显示了里程碑进度的一个重大变化，必须查明其中的原因，并采取适当的纠正措施。因，并采取适当的纠正措施。 例如，一种可能的原因就是，可能直接购买了可交付的成果，取消了例如，一种可能的原因就是，可能直接购买了可交付的成果，取消了自行开发的相关活动。自行开发的相关活动。第8页/共17页95.

17、 5. 成本进度控制描述成本进度控制描述 成本进度控制用于测量项目绩效。传统上采用工作价值量作为计量单位，成本进度控制用于测量项目绩效。传统上采用工作价值量作为计量单位，也可以采用资源人工时也可以采用资源人工时/ /日来表示。日来表示。 实际完成的工作可以与计划工作和预算工作作比较，以反映出在当前阶段实际完成的工作可以与计划工作和预算工作作比较，以反映出在当前阶段和累积的进度、成本的偏差。和累积的进度、成本的偏差。 这些计量指标只是报告历史，基本上是用来评价项目总体上的健康状况的。这些计量指标只是报告历史，基本上是用来评价项目总体上的健康状况的。需要时，可以采取适当的纠正措施，使项目恢复到健康

18、的状况。需要时，可以采取适当的纠正措施，使项目恢复到健康的状况。 左图显示的是一条左图显示的是一条S S形曲线，用来表示项目计划的进展基线。然后，以它形曲线，用来表示项目计划的进展基线。然后，以它为参考点，用实际的进展日期和该线条比较，来判断项目的状况。为参考点，用实际的进展日期和该线条比较，来判断项目的状况。 右图加入了实际进展线，就可以与计划状态对比了。图中实际低于计划。右图加入了实际进展线，就可以与计划状态对比了。图中实际低于计划。进展时间2/3时间3/4进展1/3时间1/4进展标准S形曲线进展时间反映成本偏差的基线与实际成本曲线基线实际的更新日期成本偏差第9页/共17页10 项目很少会

19、符合预算的。实际曲线低于基线时的一个更普遍的原因是，项目很少会符合预算的。实际曲线低于基线时的一个更普遍的原因是，按计划应该完成的活动没有完成，从而导致相关的成本和人工时按计划应该完成的活动没有完成，从而导致相关的成本和人工时/ /日低于计日低于计划预期。在下图中，就试图能够标示出可能的进度偏差。划预期。在下图中，就试图能够标示出可能的进度偏差。进展时间反映进度偏差的基线与实际成本曲线基线实际的更新日期成本偏差计划偏差 通过计划工作预算成本、完成工作预算成本和完成工作实际成本通过计划工作预算成本、完成工作预算成本和完成工作实际成本3 3个基本个基本指标，可以计算出进度偏差和成本偏差。下页的图，

20、就是表示一项活动的成指标，可以计算出进度偏差和成本偏差。下页的图，就是表示一项活动的成本本/ /绩效指标。绩效指标。第10页/共17页11计划工作预算成本完成工作预算成本计划工作实际成本BCWSBCWPACWP5天5天5天5000元3000元2000元4000元1000元计划用5天工作完成5000元的工作。计划工作预算成本5000元进度拖延，只完成3天/3000元的工作完成工作预算成本3000元进度偏差2000元完成工作的实际成本为4000元完成工作实际成本4000元实际成本偏差1000元 下图表示一项工作的成本下图表示一项工作的成本/ /绩效指标。绩效指标。 图中，活动在工作周的第一天开始，

21、周五结束。图中，活动在工作周的第一天开始，周五结束。 图左侧图左侧表示预算表示预算50005000元，计划一周内完成，即元，计划一周内完成，即BCWSBCWS是计划预算成本。是计划预算成本。 图中间图中间显示的实际工作情况表示，由于进度拖后，工作迟至第三天才开始。显示的实际工作情况表示，由于进度拖后，工作迟至第三天才开始。也即本周只能完成也即本周只能完成30003000元的进度工作。元的进度工作。 图右侧图右侧表示与中间相同的实际进度，但完成的表示与中间相同的实际进度，但完成的3 3个工作日的工作，实际却个工作日的工作，实际却花费了花费了40004000元。实际成本与预算比较超了元。实际成本与

22、预算比较超了10001000元。元。第11页/共17页12 BCWS BCWS、BCWPBCWP、ACWPACWP可以用来计算和跟踪两个偏差：可以用来计算和跟踪两个偏差： 进度偏差进度偏差(SV)(SV)BCWP BCWP BCWS BCWS，本例中，本例中SVSV20002000元元 成本偏差成本偏差(CV)(CV)BCWP BCWP ACWPACWP，本例中，本例中CVCV10001000元元 得到两个偏差后，就可以完整地掌握项目的开发过程。如左图所示。得到两个偏差后，就可以完整地掌握项目的开发过程。如左图所示。 通过比较通过比较BCWPBCWP曲线和曲线和BCWSBCWS曲线，会发现没有

23、花完的预算是因为按进度应曲线，会发现没有花完的预算是因为按进度应该完成的工作没有及时完成。而比较该完成的工作没有及时完成。而比较BCWPBCWP曲线和曲线和ACWPACWP曲线，会发现已经完成曲线，会发现已经完成的工作超出了预算。但每个偏差只能告诉一半的事实。的工作超出了预算。但每个偏差只能告诉一半的事实。 成本进度控制成本进度控制(CSC)(CSC)也可用来预测项目的状态。如右图。也可用来预测项目的状态。如右图。 从从BCWPBCWP已经达到的高度水平切已经达到的高度水平切BCWSBCWS曲线，然后水平移动切下的曲线，然后水平移动切下的BCWSBCWS曲线，曲线，和和BCWPBCWP曲线的末

24、端粘贴，就可以预测项目完成的日期。曲线的末端粘贴，就可以预测项目完成的日期。进展时间完整的情况基线BCWP成本偏差进度偏差BCWSACWP进展时间BCWS、BCWP、ACWP曲线基线BCWP更新日期完工日期估算BCWSACWP基准完成日期第12页/共17页13 利用利用BCWSBCWS、BCWPBCWP和和ACWPACWP这这3 3个基本指标，还可以计算出进度个基本指标，还可以计算出进度执行指数执行指数(SPI)(SPI)和成本执行指数和成本执行指数(CPI)(CPI)。计算公式如下：。计算公式如下： SPISPI = BCWP/BCWS = BCWP/BCWS CPICPI = BCWP/A

25、CWP = BCWP/ACWP(1) (1) 进度执行指数进度执行指数(SPI)(SPI)用来计量完成工作的实际进度与计划进用来计量完成工作的实际进度与计划进度的差异。度的差异。 若进度超前，则若进度超前，则BCWP BCWSBCWP BCWS，所以，所以，SPI 1SPI 1；若完成进；若完成进度落后计划，则度落后计划，则SPI 1SPI 1。(2) (2) 成本执行指数成本执行指数(CPI)(CPI)用来计量完成工作的实际支出与计划支用来计量完成工作的实际支出与计划支出的差异。出的差异。 若在完成的工作上的支出比计划少，则若在完成的工作上的支出比计划少，则CPI 1CPI 1CPI 1。第

26、13页/共17页146. 6. 项目的变更项目的变更 项目开发过程中，因客户需求、技术更新、开发环境升级、供需关系变项目开发过程中，因客户需求、技术更新、开发环境升级、供需关系变化等各种原因，都有可能引起项目计划和进展的改变。因此，需要进行变更化等各种原因，都有可能引起项目计划和进展的改变。因此，需要进行变更管理。管理。 变更管理应包括两个重要内容：变更管理应包括两个重要内容：项目变更申请项目变更申请和和项目影响说明项目影响说明。 项目变更申请项目变更申请。必须重视变更，变更必须纳入管理。在任何情况下，。必须重视变更，变更必须纳入管理。在任何情况下，变更申请都必须进行重新确定客户需求，评估变更影响，并最终决定是否接变更申请都必须进行重新确定客户需求，评估变更影响，并最终决定是否接受变更申请。下表是一个典型的变更申请格式。受变更申请。下表是一个典型的变更申请格式。 项目影响说明项目影响说明。描述项目能够确定的各种可行性方案以及每种方案的。描述项目能够确定的各种可行性方案以及每种方案的利弊，以及推荐意见，以供项目变更申请审批决策之用。利弊，以及推荐意见，以供项目变更申请审批决策之用。项目名称项目名称变更申请者变更申请者变更申请日期变更申请日期变更描述变更描述变更理由变更理由变更举措变更举措批准者批准者批准日期批准日期项目变更申请表格