第6讲企业全面预算管理

1、123一、一、基于价值创造的全面预算管理模式基于价值创造的全面预算管理模式 本部分主要谈及预算涵义、预算管理的本部分主要谈及预算涵义、预算管理的概念、预算管理的意义、特点，预算管理概念、预算管理的意义、特点，预算管理的机制和功能以及预算管理环境、预算特的机制和功能以及预算管理环境、预算特征、预算目标，了解预算管理的动因、预征、预算目标，了解预算管理的动因、预算的战略定位以及与公司战略的关系。算的战略定位以及与公司战略的关系。4什么是预算？什么是预算？ 预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业物和人力资源，以

2、实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润控制开支，并预测企业的现金流量与利润。 A budget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals, help control s

3、pending, and predict cash flow and profit. Andersen（Global Best Practice） 安达信安达信全球最佳实务数据库全球最佳实务数据库5什么是预算？什么是预算？预算的一般解释是：预算的一般解释是： 1 1、是将来组织营运的准绳，并用以控制将来、是将来组织营运的准绳，并用以控制将来营运进行的一种财务计划；营运进行的一种财务计划； 2 2、任何未来成本的估计；、任何未来成本的估计； 3 3、任何有关人力、物力及其他资源运用的有、任何有关人力、物力及其他资源运用的有系统的计划。系统的计划。 释义：释义： 预算本身不是目的，是充当一种在公司

4、战预算本身不是目的，是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。绩效，以确保最终实现公司的战略目标。6什么是预算管理？什么是预算管理？ 预算管理是利用预算对企业内部各部门、预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。经营活动，完成既定的经营

5、目标。 财政部财政部关于印发关于印发关于企业实行关于企业实行财务预算管理的指导意见财务预算管理的指导意见的通知的通知7 全面预算管理是企业内部兼具控制、激励、全面预算管理是企业内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位。预算体系在资源分配基础上，主要用地位。预算体系在资源分配基础上，主要用于衡量和监控企业和各部门的经营绩效，以于衡量和监控企业和各部门的经营绩效，以确保最终实现公司战略目标。确保最终实现公司战略目标。 管理学家戴维管理学家戴维奥利所说的全面预算管理

6、是奥利所说的全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。合于一个体系之中的管理控制方法之一。全面预算管理全面预算管理8 预算不是最终目的，预算管理不是数据的预算不是最终目的，预算管理不是数据的罗列，而是一种与公司治理结构相适应，是罗列，而是一种与公司治理结构相适应，是一种公司战略和经营绩效之间的联系工具，一种公司战略和经营绩效之间的联系工具，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制，具有全局性。制

7、机制，具有全局性。 预算是公司治理结构下的游戏规则，是与预算是公司治理结构下的游戏规则，是与企业战略相配合的战略保障体系，与企业业企业战略相配合的战略保障体系，与企业业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系。求相一致的经营指标体系。全面预算管理全面预算管理9全面预算管理是企业发展的需要全面预算管理是企业发展的需要 全过程预算管理是指公司在组织各项经营全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。管理。全方位预算管理是指公司一切生产经营活全方位预算管理是指公司一切生

8、产经营活动必须全部纳入到预算管理。动必须全部纳入到预算管理。全员预算管理是指公司领导、子公司负责全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。员参与预算管理。 10全面预算管理是企业发展的需要全面预算管理是企业发展的需要 企业企业目标目标 企业的目标本身就是多重的，各部门的情况不企业的目标本身就是多重的，各部门的情况不一样的，不能用单一的数量指标来衡量，因此需一样的，不能用单一的数量指标来衡量，因此需要结合每个部门的情况，分门别类、有层次地制要结合每个部门的情况，分门别类、有层次地制定目标。定目标。企业企业价值价

9、值 作为投资者的股东手中的企业股权的价值，不作为投资者的股东手中的企业股权的价值，不仅取决于企业当前实现的利润，而且取决于企业仅取决于企业当前实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力，管理者对企业的控未来的盈利能力和发展潜力，管理者对企业的控制和规划，自然要从经营结果扩大到经营质量。制和规划，自然要从经营结果扩大到经营质量。企业企业控制控制 为了控制利润目标的实现，必须把预算管理关为了控制利润目标的实现，必须把预算管理关注的重点从经营结果注的重点从经营结果( (利润预算利润预算) )延伸到经营过程延伸到经营过程( (经营预算、投资预算和资金预算经营预算、投资预算和资金预算) )并进而

10、扩展到并进而扩展到经营质量经营质量( (资产负债预算和现金流量预算资产负债预算和现金流量预算) )，才能，才能真正控制住企业运行，实现利润目标。真正控制住企业运行，实现利润目标。 11全面预算管理的意义全面预算管理的意义公司管理、提升公司治理能力公司管理、提升公司治理能力 企业明确的奋斗目标；企业明确的奋斗目标； 企业量化的考核指标；企业量化的考核指标； 企业控制管理的手段。企业控制管理的手段。预算是企业平衡各项资源的有效方法预算是企业平衡各项资源的有效方法 收入与费用平衡；成本发生与行为责任平衡；收入与费用平衡；成本发生与行为责任平衡；贡献业绩与奖励平衡；现金流入与流出平衡；人贡献业绩与奖励

11、平衡；现金流入与流出平衡；人力、物力、财力平衡；管理手段、经营目标、经力、物力、财力平衡；管理手段、经营目标、经济活动、组织措施平衡。济活动、组织措施平衡。12全面预算管理的意义全面预算管理的意义计划预算工作的渗透性计划预算工作的渗透性 对组织的渗透：影响企业组织结构、职权关系对组织的渗透：影响企业组织结构、职权关系和行为规范。和行为规范。 影响领导工作：集权还是分权？影响领导工作：集权还是分权？ 贯穿控制全过程：没有预算，就没有控制。贯穿控制全过程：没有预算，就没有控制。13预算管理的战略定位预算管理的战略定位1 1、汤谷良先生认为：、汤谷良先生认为：“预算是公司治理预算是公司治理结构下的游

12、戏规则，他是一种与企业发展战结构下的游戏规则，他是一种与企业发展战略相配合的战略保障体系，是与整个公司业略相配合的战略保障体系，是与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系；预算是与日常经求相一致的经营指标体系；预算是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系；营管理过程相渗透的行为规范与标准体系；预算是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体预算是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系系”；14预算管理的战略定位预算管理的战略定位2 2、从公司治理的角度来看，预算管理是、从公司治理的角度来看，预算管理是一种与公司治理结构相适应，涉及企

13、业内部一种与公司治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任安排，以及相应的利益分配来实权利和责任安排，以及相应的利益分配来实现内部管理与控制机制；现内部管理与控制机制；3 3、企业资源的优化配置，预算是实现企、企业资源的优化配置，预算是实现企业资源配置的最佳手段；管理层对资源业资源配置的最佳手段；管理层对资源配置配置的责任，实现资源所有者（股东）的利益最的责任，实现资源所有者（股东）的利益最大化；大化；15预算目标预算目标 预算目标是公司战略目标在本期内的财务预算目标是公司战略目标在本期内的财务具体化，公司战略是预算管理的

14、目标导向，具体化，公司战略是预算管理的目标导向，引导年度预算目标的确定；引导年度预算目标的确定； 年度预算目标强调可操作性，必须能通过年度预算目标强调可操作性，必须能通过预算编制体现出来。预算编制体现出来。16预算目标预算目标l公司预算目标确定的前提公司预算目标确定的前提 预算目标根据集团的外部环境及股东内在要求预算目标根据集团的外部环境及股东内在要求确定；确定； 公司的发展战略；公司的发展战略； 宏观政策变动；宏观政策变动； 公司面临的市场竞争；公司面临的市场竞争； 公司出资者的期望收益要求；公司出资者的期望收益要求； 公司具备的资源优势；公司具备的资源优势； 其它因素。其它因素。17预算目

15、标预算目标l目标确定原则目标确定原则 市场原则市场原则 股东期望原则股东期望原则 充分挖潜资产盈利能力原则充分挖潜资产盈利能力原则l四大预算目标四大预算目标 财务目标财务目标 业务目标业务目标 市场目标市场目标 创新目标创新目标18预算目标预算目标l预算目标的确定方法预算目标的确定方法 标杆法标杆法 持续改进法持续改进法 创新性持续改进法创新性持续改进法19预算管理的动因、特征与目标预算管理的动因、特征与目标1 1、管理的迫切需要；、管理的迫切需要；2 2、企业资本经营机制运行的必然需要；、企业资本经营机制运行的必然需要；3 3、公司治理结构下的、公司治理结构下的“游戏规则游戏规则”之一；之一

16、；4 4、是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的、是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心重心。l预算管理的动因预算管理的动因20预算管理的动因、特征与目标预算管理的动因、特征与目标1 1、一定是涉及未来的；、一定是涉及未来的；2 2、一定涉及行动；、一定涉及行动；3 3、存在一个关于个人或团体行动原因的要素、存在一个关于个人或团体行动原因的要素（管理是针对群体的）；（管理是针对群体的）；4 4、以价值性为主的对资源的协调整合；、以价值性为主的对资源的协调整合；5 5、是通过管理职能发挥作用的。、是通过管理职能发挥作用的。 l预算管理的特征预算管理的特征21预算管理的动因、特征与目标预算管理的动

17、因、特征与目标 预算通过企业资金、信息的整合，明确适度的预算通过企业资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等来实现资源分权、授权、战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续改善，价值稳步增加的目标持续改善，价值稳步增加的目标。l预算管理的目标预算管理的目标22通过预算，公司战略、年度经营计划都可通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分；重要的组成部分；通过预算，各部门对经营目标拥有统一的通过预算，各部门对经营目标拥

18、有统一的认识，以产生战略协同效应；认识，以产生战略协同效应；通过预算实施、分析差距、反馈调整，公通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。达成既定的战略。预算与公司战略的衔接预算与公司战略的衔接23预算与公司战略的衔接预算与公司战略的衔接公司公司战略战略部门业务规划部门业务规划公司预算公司预算部门预算部门预算战略目标战略目标战略目标战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善完善完善分分解解汇汇总总24公司公司

19、战略与预算的关系战略与预算的关系财政税收政策财政税收政策价格政策价格政策金融信贷政策金融信贷政策劳动工资政策劳动工资政策投资、技改政策投资、技改政策市场体系、形态市场体系、形态市场规模市场规模竞争地位与协作发展竞争地位与协作发展外外部部环环境境中长期规划中长期规划企业结构、产品结构企业结构、产品结构行业产品供求状况行业产品供求状况产品配套、协作能力产品配套、协作能力行业管理体制行业管理体制劳动力熟练程度劳动力熟练程度技术装备水平技术装备水平设备开动能力设备开动能力内内部部条条件件战略战略形成形成企业目标企业目标愿景、使命和价值观愿景、使命和价值观评估和控制评估和控制特定战略特定战略实施计划实施

20、计划内部状况分析内部状况分析最佳借鉴最佳借鉴成文成文执行执行评估评估战略改进战略改进主要成功因素主要成功因素外部环境分析外部环境分析部门业务计划部门业务计划预算预算调研调研执行执行25l确保一切活动受控于预算确保一切活动受控于预算 1 1、以货币计价的一切资源均为预算控制对象、以货币计价的一切资源均为预算控制对象( (全全面性面性) )； 2 2、只有纳入预算的资源才可进入运作、只有纳入预算的资源才可进入运作( (唯一性唯一性) )； 3 3、进入运作的资源应接受事先审核、进入运作的资源应接受事先审核( (事前控制事前控制) )； 4 4、跟踪重要投入资源的过程和产出、跟踪重要投入资源的过程和

21、产出( (过程控制过程控制) )； 5 5、重要性控制：、重要性控制：80/2080/20原则；原则； 6 6、预算是边界约束下的预期、预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制( (投入产出控制投入产出控制) )。预算管理的基本理念预算管理的基本理念26预算管理的基本理念预算管理的基本理念l预算是控制，而非压制过程：介入业务活动预算是控制，而非压制过程：介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式的控制是预算存在的唯一形式 1 1、在过程中修正（预算编制与调整）；、在过程中修正（预算编制与调整）；

22、 2 2、在过程中控制资源价值（资源运用）；、在过程中控制资源价值（资源运用）； 3 3、在过程中控制价值目标（投入产出）；、在过程中控制价值目标（投入产出）； 4 4、预算控制渗透在经济活动中，确保业务活动按、预算控制渗透在经济活动中，确保业务活动按既定的游戏规则行事。既定的游戏规则行事。27全面预算管理的机制全面预算管理的机制l 预算管理机制，指预算管理体系结构及所要预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间的关系。发挥的功能以及两者间的关系。 其形成基础是预算管理体系所确定的企业内部其形成基础是预算管理体系所确定的企业内部权责利结构；权责利结构； 其作用对象是企业内部各责

23、任主体（预算单位或其作用对象是企业内部各责任主体（预算单位或投资中心、利润中心、成本中心和费用中心）；投资中心、利润中心、成本中心和费用中心）； 其作用形式是通过对责任主体权责利的确定和明其作用形式是通过对责任主体权责利的确定和明确，使责任主体产生利益动力和责任约束；确，使责任主体产生利益动力和责任约束； 其作用目标是实现企业价值最大化。其作用目标是实现企业价值最大化。28全面预算管理的机制全面预算管理的机制预算机制的表现形式：预算机制的表现形式：决策机制决策机制约束机制约束机制激励机制激励机制信息机制信息机制协调机制协调机制29全面预算管理的功能全面预算管理的功能全面预算管理：涉及企业管理各

24、全面预算管理：涉及企业管理各个个层次层次全面预算管理全面预算管理与责任预算相配合，建与责任预算相配合，建立一套分解到各部门的立一套分解到各部门的考核指标体系，使预算考核指标体系，使预算管理与绩效考核体系有管理与绩效考核体系有机结合，从而有效保证机结合，从而有效保证公司整体目标的实现公司整体目标的实现通过定期分析与总结责通过定期分析与总结责任成本报告，使之成为任成本报告，使之成为及时监督各部门活动的及时监督各部门活动的依据，也成为各部门自依据，也成为各部门自我约束的价值尺度我约束的价值尺度将公司总体经营目标通将公司总体经营目标通过预算划分到不同责任过预算划分到不同责任中心，明确各责任中心中心，明

25、确各责任中心的经济活动目标的经济活动目标利用预算管理控制、激励利用预算管理控制、激励及评价等功能的综合性特及评价等功能的综合性特征贯彻企业经营战略征贯彻企业经营战略通过建立多层次责任中心通过建立多层次责任中心，明确控制与考核的对象，明确控制与考核的对象30全面预算管理功能的详述全面预算管理功能的详述 一、规划功能一、规划功能 制定企业目标及政策；制定企业目标及政策； 有助于预测未来的机会与威胁；有助于预测未来的机会与威胁； 促使资源有效的运用。促使资源有效的运用。二、控制功能二、控制功能 依既定目标执行；依既定目标执行； 通过信息的反馈，了解执行的困难点；通过信息的反馈，了解执行的困难点； 可

26、避免浪费与无效率的产生；可避免浪费与无效率的产生； 作为将来规划的依据。作为将来规划的依据。31全面预算管理功能的详述全面预算管理功能的详述 五、激励功能五、激励功能 参与预算，激励员工；参与预算，激励员工； 目标明确，奖惩分明。目标明确，奖惩分明。三、沟通功能三、沟通功能 减少预算执行的障碍减少预算执行的障碍; ; 便于目标的达成。便于目标的达成。四、协调功能四、协调功能 协调企业的资源利用；协调企业的资源利用； 调整经营活动使其与预算环境相配合。调整经营活动使其与预算环境相配合。32预算管理的环境预算管理的环境一、公司治理结构；一、公司治理结构；二、公司管理哲学和企业文化；二、公司管理哲学

27、和企业文化；三、组织结构（董事会、预算管理委员会）等；三、组织结构（董事会、预算管理委员会）等；四、授权和分配责任方式；四、授权和分配责任方式；五、健全的公司财务会计核算体系；五、健全的公司财务会计核算体系；六、管理基础工作；六、管理基础工作；七、内部审计；七、内部审计；八、人事政策；八、人事政策；九、外部影响。九、外部影响。33全面预算管理五大模块全面预算管理五大模块 全面预算管理，将以五大模块为核心实现公司的整体战略全面预算管理，将以五大模块为核心实现公司的整体战略目标，有效地强化公司管理控制能力。目标，有效地强化公司管理控制能力。预算组织预算组织预算目标预算目标体系体系预算编制预算编制预

28、算执行预算执行预算考评预算考评公司战略公司战略预算执行预算执行状态数据状态数据信息反馈信息反馈与分析与分析制定年制定年度目标度目标修正修正战略战略考核考核方法方法平衡平衡计分卡计分卡责任预责任预算报表算报表方法、时方法、时间间、责任责任目标目标修正修正公司经公司经营计划营计划1234534全面预算过程是一个循环全面预算过程是一个循环目标确定信息反馈预算考评预算执行 确定落实 控制实施预算编制符合要求证保下达执行达成 推动实现 激励优化 比较分析总结改进奖惩兑现预算调整35全面预算管理能够帮助公司解决哪些问题？全面预算管理能够帮助公司解决哪些问题？l加强公司对各级部门的整体监督控制能力加强公司对

29、各级部门的整体监督控制能力 全面预算通过实行业务预算、财务预算和资本全面预算通过实行业务预算、财务预算和资本预算的全方位预算，可以使决策层详细了解整个预算的全方位预算，可以使决策层详细了解整个公司的发展动态，确保公司管理职能的实现。公司的发展动态，确保公司管理职能的实现。 建立统一的预算编制方法，通过运用适应于行建立统一的预算编制方法，通过运用适应于行业、公司组织特点及管理需求的预算报告体系，业、公司组织特点及管理需求的预算报告体系，增强预算编制与实际经营信息对比反馈的可操作增强预算编制与实际经营信息对比反馈的可操作性，通过预算报告体系使公司各层管理者能够深性，通过预算报告体系使公司各层管理者

30、能够深层次分析公司及各业务单元的运营状况。层次分析公司及各业务单元的运营状况。36全面预算管理能够帮助公司解决哪些问题？全面预算管理能够帮助公司解决哪些问题？l引导公司资源的有效配置引导公司资源的有效配置 确保财务资源、客户资源、人力资源的合理利确保财务资源、客户资源、人力资源的合理利用。全面预算将对公司未来资源需求和利用做出用。全面预算将对公司未来资源需求和利用做出合理规划，从而实现资源的有效配置。合理规划，从而实现资源的有效配置。l加强和完善投资等决策控制加强和完善投资等决策控制 公司总部定位在投资中心，本部对整个公司的公司总部定位在投资中心，本部对整个公司的投资，应有长期的规划，作为投资

31、决策中心实施投资，应有长期的规划，作为投资决策中心实施有效的资本性支出预算，可以确保公司战略的实有效的资本性支出预算，可以确保公司战略的实现和资金的使用效率。现和资金的使用效率。37全面预算管理能够帮助公司解决哪些问题？全面预算管理能够帮助公司解决哪些问题？l完善绩效考核，促进年度目标乃至战略目标完善绩效考核，促进年度目标乃至战略目标的实现的实现 以预算目标为准，对组织内的活动实施监督评价，以预算目标为准，对组织内的活动实施监督评价，将预算绩效与报酬挂钩，更有效地控制企业行为，将预算绩效与报酬挂钩，更有效地控制企业行为，保证目标体系的实现。保证目标体系的实现。l加强和完善公司的服务功能加强和完

32、善公司的服务功能 通过建立公司全面预算管理，可以及时获取业务通过建立公司全面预算管理，可以及时获取业务单元的服务需求，及时发挥公司提供共享服务的职单元的服务需求，及时发挥公司提供共享服务的职能。能。38全面预算管理体系全面预算管理体系全面预算全面预算资本预算资本预算* *财务预算财务预算经营预算经营预算 一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向全面预算转变。制，逐步向全面预算转变。 全面预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。全面预算包含财务预算，是

33、预算发展的高级形式。* *资本预算资本预算又称投资预算。又称投资预算。39全面预算管理体系全面预算管理体系l全面的预算体系全面的预算体系经营预算经营预算财务预算财务预算销售预算销售预算 生产预算生产预算 直接材料预算直接材料预算 直接人工预算直接人工预算 制造费用预算制造费用预算 生产成本生产成本预算预算 销售与管理费用预算销售与管理费用预算 现金预算现金预算 预计利润表预计利润表 预计预计资产负债表资产负债表资本预算资本预算资本性投资活动资本性投资活动预算预算40全面预算与传统预算的区别全面预算与传统预算的区别控制点控制点内内 容容全面预算全面预算传统预算传统预算 只包括简单的利润指只包括简

34、单的利润指标或单纯的收入增加、标或单纯的收入增加、成本减少指标。成本减少指标。 将筹资、投资、生产、成本、现金将筹资、投资、生产、成本、现金流量、收入和分配全面纳入预算，流量、收入和分配全面纳入预算，按照量入为出、量出为入相结合，按照量入为出、量出为入相结合，总量平衡实行全面管理。总量平衡实行全面管理。权责权责范围范围财务部门财务部门生产部门生产部门整个企业整个企业适应适应对象对象 企业中的一个部门企业中的一个部门企业中的一个部门；企业中的一个部门；独立运行的子公司；独立运行的子公司；面向市场竞争的独立利润中心；面向市场竞争的独立利润中心；事后的经营结果事后的经营结果事前的经营预测；事前的经营

35、预测；事中的经营过程；事中的经营过程；事后的经营质量；事后的经营质量；事后的经营结果。事后的经营结果。41预算管理的重点预算管理的重点市场进入期市场进入期资本预算为重点资本预算为重点市场成长期市场成长期销售预算为重点销售预算为重点市场成熟期市场成熟期成本预算为重点成本预算为重点市场衰退期市场衰退期现金流量为重点现金流量为重点42434445二、预算二、预算的编制的编制、执行与考评、执行与考评本部分介绍预算编制的原则、预算执行和本部分介绍预算编制的原则、预算执行和预算考评的一般流程及几种预算编制方法。预算考评的一般流程及几种预算编制方法。46编制预算的原则编制预算的原则S（Specific）：具

36、体的；）：具体的；新加入者能理解这些关键新加入者能理解这些关键绩效指标吗？绩效指标吗？M（Measurable ） ：可衡量的；：可衡量的；我能够客观地决我能够客观地决定这个人的绩效如何吗？定这个人的绩效如何吗？A（Attainable）：可达到的；）：可达到的；在这种衡量标准下的在这种衡量标准下的改进能最终导致业务绩效的改进吗？改进能最终导致业务绩效的改进吗？R（Relevant）：）： 相关的；相关的；是否有一个现存的数据是否有一个现存的数据来源能提供给我这个数字？来源能提供给我这个数字？T（Time-based）：）： 基于时间的；基于时间的；它是否可以较容它是否可以较容易地获得？易地获

37、得？SMART原则：原则：47编制预算应考虑的因素编制预算应考虑的因素五大因素：五大因素：协调与绩效协调与绩效考评的关系考评的关系设计有弹性设计有弹性的预算的预算降低预算的降低预算的复杂度和周期复杂度和周期结合成本控制结合成本控制来设计预算来设计预算结合企业战略结合企业战略来设计预算来设计预算全面全面预算预算1234548预算管理流程预算管理流程预算目标预算目标经营战略经营战略预算编制预算编制预算执行预算执行预算考核预算考核预算管理组织预算管理组织绩效管理绩效管理汇总平衡汇总平衡预算审批预算审批动态控制动态控制预算调整预算调整差异分析差异分析49预算目标、预算导向决定了预算模式预算目标、预算导

38、向决定了预算模式 预算的要素包括预算目标、预算导向、预算程序、预算的要素包括预算目标、预算导向、预算程序、预算内容、预算编制逻辑、预算期限以及预算控制预算内容、预算编制逻辑、预算期限以及预算控制原则等。各要素的不同组成形式构成不同的预算模原则等。各要素的不同组成形式构成不同的预算模式。式。 没有唯一的最佳预算模式，只有最适合自己的。没有唯一的最佳预算模式，只有最适合自己的。预算导向预算导向成本导向成本导向收入导向收入导向利润导向利润导向现金流导向现金流导向预算起点预算起点目标成本目标成本销售收入销售收入目标利润目标利润净现金流量净现金流量 预算依据预算依据毛利率毛利率销售利润率销售利润率关键业

39、绩指标关键业绩指标价值驱动因素价值驱动因素管理重点管理重点生产管理生产管理营销管理营销管理流程管理流程管理价值管理价值管理预算导向决定了预算模式预算导向决定了预算模式50预算种类预算种类方法方法要点要点固定预算固定预算适用于固定成本费用预算的编制。适用于固定成本费用预算的编制。固定成本费用的划分。固定成本费用的划分。弹性预算弹性预算适用于变动成本费用预算的编制。适用于变动成本费用预算的编制。变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制。费用预算也可也考虑用这种方法编制。增量预算增量预算适用于影响因素简单和以前年度基适用于影

40、响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制。本合理的预算指标编制。合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因。但应详细说明增减变动原因。零基预算零基预算适用于以前年度可能存在不合理或适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制。潜力比较大的预算指标编制。使用周期不宜过短，否则会增加工作量。使用周期不宜过短，否则会增加工作量。定期预算定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制。费、保险费、广告费等预算的编制。合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量。合理使用定期预

41、算，可以减少预算编制的工作量。滚动预算滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的适用于定期预算以外的指标预算的编制。编制。通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。预算工作。确定预算确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制。适用于预算期稳定的预算指标编制。 合理使用此方法，可以减少预算编制工作量。合理使用此方法，可以减少预算编制工作量。概率预算概率预算适用于预算期变化大的预算指标的适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制。编制，也适合长期预算的编制。运用加权平均方法计算期望值。运用加权平均方法计算期望值。预算编制方法与要点预算编制方

42、法与要点51基于销售观的预算编制流程基于销售观的预算编制流程销售预算销售预算生产预算生产预算销货成销货成本预算本预算研究开发研究开发/设设计成本预算计成本预算制造间接制造间接成本预算成本预算销售费销售费用预算用预算分配成分配成本预算本预算客户服务客户服务成本预算成本预算管理费管理费用预算用预算损益损益预算表预算表资本预算资本预算现金流现金流量预算表量预算表损益损益预算表预算表资产负债资产负债预算表预算表期末存期末存货预算货预算直接原材料直接原材料成本预算成本预算直接制造、人直接制造、人工成本预算工成本预算预算导向：销售收入预算导向：销售收入52总经理总经理战略规划战略规划部门部门总经理总经理预

43、算委预算委员会员会公司公司财务部财务部业务部门业务部门管理部门管理部门事业事业部部公司公司财务部财务部董事会董事会单一法人框架下年度预算编制流程单一法人框架下年度预算编制流程公司战略公司战略规划规划公司年公司年度战略度战略行动行动计划计划业务部门业务部门及各营业及各营业部制定年部制定年度业务度业务计划计划部门收部门收入预算入预算部门费部门费用预算用预算提交公提交公司财务司财务部汇总部汇总部门利部门利润预算润预算总裁办公总裁办公会讨论调会讨论调整收入、整收入、费用及利费用及利润预算直润预算直至通过至通过职能管职能管理部门理部门制定年制定年度业务度业务计划计划部门费部门费用预算用预算公司财务公司财

44、务部根据各部根据各部门编制部门编制年度资金年度资金计划计划公司收公司收入预算入预算公司费公司费用预算用预算公司利公司利润预算润预算董事会对收董事会对收入、费用、入、费用、利润预算及利润预算及资金计划进资金计划进行审核，直行审核，直至通过至通过53多级法人框架下预算编制流程多级法人框架下预算编制流程子公司子公司各部门各部门子公司子公司财务部财务部子公司子公司总经理总经理母公司总经理母公司总经理（预算委员会）（预算委员会）编制各部编制各部门预算门预算预算指导预算指导文件文件下达预下达预算任务算任务汇总平衡汇总平衡审核审核N编制预算编制预算Y Y审核审核预算平衡预算平衡编制预算编制预算审批审批NN下

45、达正式下达正式预算预算执行执行Y备案备案备案备案母公司母公司财务部财务部Y审核审核YN54关于预算管理的调查关于预算管理的调查 2001年年3月份，英国月份，英国Cranfield大学对全球大学对全球15家跨家跨国公司的高层管理人员与国公司的高层管理人员与30家证券公司的高级分析家证券公司的高级分析师进行关于预算管理的调查访问师进行关于预算管理的调查访问 15家跨国公司包括壳牌石油、福特汽车、敦豪快运、家跨国公司包括壳牌石油、福特汽车、敦豪快运、沃尔沃汽车、思科网络等公司，而沃尔沃汽车、思科网络等公司，而30家证券公司中家证券公司中则有德意志投资银行、摩根斯坦利、美林证券、谨则有德意志投资银行

46、、摩根斯坦利、美林证券、谨慎证券公司、标准普尔等著名证券企业慎证券公司、标准普尔等著名证券企业 通过汇总分析被访者对企业现有预算管理的评价，通过汇总分析被访者对企业现有预算管理的评价，可以发现他们对现有预算管理的抱怨主要集中在以可以发现他们对现有预算管理的抱怨主要集中在以下下12个方面个方面55企业预算管理存在的十二个问题企业预算管理存在的十二个问题预算编制过程过于耗时、成本太高；预算编制过程过于耗时、成本太高；预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝；预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝；事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突；之产

47、生冲突；预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率；预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率；预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加；加；预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制；预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制；预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变；变而改变；56企业预算管理存在的十二个问题企业预算管理存在的十二个问题8.8.预算管理中存在许多预算管理中存在许多“不正当不正当”的行为；的行为；9.9.缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改；缺乏预算调整机制，预算制定

48、后几乎不再进行修改；10.10.作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证；作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证；11.11.人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享；人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享；12.12.预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视。缺乏重视。你所在的公司存在上述问题吗你所在的公司存在上述问题吗 ？57预算体系预算体系高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系不健全。高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系不健全。预算目标预算目标预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，预算目标与战略调节，

49、预算目标测算方法不科学，预算松弛预算松弛现象现象。预算编制预算编制基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下协商困难，基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下协商困难，预算编制方法不恰当。预算编制方法不恰当。预算控制预算控制例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体系不健全。例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体系不健全。信息技术信息技术会计核算软件不支持预算管理体系会计核算软件不支持预算管理体系项目项目问题分析问题分析下述问题之一，会让全面预算管理形同虚设下述问题之一，会让全面预算管理形同虚设58预算编制过程：经济责任的博奕预算编制过程：经济责任的博奕 由上而下由上而下 由下而上由下而

50、上 基层组织的预算支持上一级组织的目标基层组织的预算支持上一级组织的目标 通常超过一次循环通常超过一次循环 首先确定企业在未来的经营策略首先确定企业在未来的经营策略 再完成具体的预算编制再完成具体的预算编制59 “ 预算松弛预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的目的“ 钓鱼钓鱼”行为。行为。 “ 预算

51、松弛预算松弛”产生的原因：产生的原因： 1.目标不一致和利益冲突；目标不一致和利益冲突；2.信息不对称；信息不对称； 3.规避规避不确定性带来的风险；不确定性带来的风险； 4.防备上级鞭打快牛；防备上级鞭打快牛；5.缓解缓解业绩评价的压力业绩评价的压力预算松弛问题分析预算松弛问题分析601.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。预算参与与预算松弛是正相关的。2.上级参与、预算指标细化和明确算法上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.完善业绩评价标准，缓解执行者

52、压力完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.真实诱导预算法的运用真实诱导预算法的运用预算松弛问题的解决预算松弛问题的解决61 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），（奖励系数），不足补不足补X。 超基数奖励系数超基数奖励系数 少报惩罚系数少报惩罚系数 0.5超基数奖超基数奖励系数励系数 上下级基数的权数各是上下级基数的权数各是50% 预算松弛问题的解决预算松弛问题的解决联合基数确定法62下级自报数的五种情况下级自报数的五种情况一一 二二 三三 四四 五五下级自报数（下级自报数（S

53、） 60 70 80 90 100上级要求数（上级要求数（D） 60 60 60 60 60合同基数合同基数C=(S+D)/2 60 65 70 75 80期末实际完成数期末实际完成数A 80 80 80 80 80超基数奖励超基数奖励(A-C)80% 16 12 8 4 0少报罚款少报罚款(S-A) 60%-12 -6 0 0 0 下级净奖励下级净奖励+ 4 6 8 4 0“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表63 其基本做法是：最高领导层设定一个基本奖励基其基本做法是：最高领导层设定一个基本奖励基金，并规定三个正参数金，并规定三个正参数，和和，0 。管。管理者公布其预算产出水平理者公

54、布其预算产出水平yh ，假定其实际产出水平，假定其实际产出水平为为y，则奖金发放的公式为：，则奖金发放的公式为：预算松弛问题的解决预算松弛问题的解决预算激励法时当时当hhhhhhyyyyyByyyyyBB)()(0064实际产出实际产出Y y 50 60 70 80 90 100 110 120B=100+0.4y+0.2(y- yh ) 当当y yh =100+0.4y -0.6(yh-y) 当当y yh 50 120 118 116 114 112 110 108 106 60 122 124 122 120 118 116 114 112 70 124 126 128 126 124 1

55、22 120 118 80 126 128 130 132 130 128 126 124 90 128 130 132 134 136 134 132 130 100 130 132 134 136 138 140 138 136 110 132 134 136 138 140 142 144 142 120 134 136 138 140 142 144 146 148以预算激励为基础制定的合同以预算激励为基础制定的合同65预算编制的一般安排预算编制的一般安排序号序号预算种类预算种类编制单位编制单位编制依据及说明编制依据及说明1 1销售预算销售预算销售部、子公销售部、子公司、总公司司、总公

56、司分别按品种、业务类型、部门、公司汇总编制分别按品种、业务类型、部门、公司汇总编制2 2采购预算采购预算采购部、子公采购部、子公司、总公司司、总公司以销售预算为依据，分别按品种、业务类型、部门、公司汇总以销售预算为依据，分别按品种、业务类型、部门、公司汇总 编制编制3 3主营业务税金及主营业务税金及附加预算附加预算财务部、财务部、子公司子公司依据销售预算及国家有关规定，分部门、业务类型按品种依据销售预算及国家有关规定，分部门、业务类型按品种 编制编制4 4变动性经营费用变动性经营费用预算预算财务部、财务部、子公司子公司分部门、业务类型按品种根据费用项目分项编制。变动性经营费分部门、业务类型按品

57、种根据费用项目分项编制。变动性经营费用要求确定目标费用率，并根据销售预算确定其费用额用要求确定目标费用率，并根据销售预算确定其费用额5 5贡献毛益预算贡献毛益预算财务部、财务部、子公司子公司依据销售预算、采购预算、主营业务税金及附加预算、变动经营依据销售预算、采购预算、主营业务税金及附加预算、变动经营费用预算，分部门、按业务类型编制费用预算，分部门、按业务类型编制6 6财务费用财务费用子公司及总公子公司及总公司财务部司财务部分别按现有资金结构及利率编制分别按现有资金结构及利率编制7 7管理费用及固定管理费用及固定性经营费用预算性经营费用预算子公司、总公子公司、总公司各职能部门、司各职能部门、总

58、公司总公司各子公司按照其所应负责的管理费用和固定性经营费用项目分项各子公司按照其所应负责的管理费用和固定性经营费用项目分项确定其目标费用额；各职能部门按各部门应负责或管理的费用项确定其目标费用额；各职能部门按各部门应负责或管理的费用项目分项编制，编制方法建议采用零基预算法。总公司管理费用预目分项编制，编制方法建议采用零基预算法。总公司管理费用预算仅汇总各职能部门的预算算仅汇总各职能部门的预算8 8其他业务收支预算其他业务收支预算子公司子公司区分具体业务按类编制区分具体业务按类编制669 9营业外收支预算营业外收支预算子公司子公司分项目按净额编制分项目按净额编制1010预计损益表预计损益表子公司

59、、子公司、总公司总公司各子公司依据贡献毛益预算、管理费用及固定性经营费用预算、各子公司依据贡献毛益预算、管理费用及固定性经营费用预算、其他业务收支预算、营业外收支预算编制，而后合并形成总公其他业务收支预算、营业外收支预算编制，而后合并形成总公司预算司预算1111零星固定资产及低零星固定资产及低值易耗品购置预算值易耗品购置预算子公司、总公子公司、总公司各职能部门司各职能部门根据需要，按资产具体项目分项编制根据需要，按资产具体项目分项编制1212大修理预算大修理预算各固定资产使各固定资产使用单位用单位各使用单位根据需要大修理的固定资产具体项目，逐项编制各使用单位根据需要大修理的固定资产具体项目，逐

60、项编制1313不良资产处理预算不良资产处理预算剥离资产管理剥离资产管理中心中心分类规划各所属不良资产的处理情况分类规划各所属不良资产的处理情况1414现金流量预算现金流量预算子公司子公司各子公司依据销售预算、采购预算、主营业务税金及附加预算、各子公司依据销售预算、采购预算、主营业务税金及附加预算、变动性经营费用预算、管理费用及固定性经营费用预算、其他变动性经营费用预算、管理费用及固定性经营费用预算、其他业务收支预算、营业外收支预算、零星固定资产及低值易耗品、业务收支预算、营业外收支预算、零星固定资产及低值易耗品、大修理预算、预算损益表中有关现金流量的内容编制大修理预算、预算损益表中有关现金流量