《寿险营销业务人员管理规定》手册(2009版B类)

1、目 录一、总则 1二、业务人员组织架构图 2三、业务人员职级与组织归属关系 3四、增员14五、业务人员职责17六、业务人员品质规范20七、业务人员报酬项目的相关规定24八、报酬项目一览表44九、业务人员考核与晋升的相关规定46十、晋升维持考核示意图53十一、业务人员福利制度54（2013年4月修订）一、总 则（一）为进一步加强寿险营销队伍的建设，提高营销队伍的整体素质，满足寿险营销业务人员生涯规划，提升个险营销渠道竞争力，建立一流的寿险公司，特制定本规定。（二）本规定是全司寿险营销业务人员管理的基本规定，各分公司制定的任何规章制度不得与之相悖，本规定的执行情况将作为对分公司经营等级评定的重要内

2、容之一。（三）本规定所称公司、分公司是指中国太平洋人寿保险股份有限公司及其所属的二级机构。各级分支机构是指中国太平洋人寿保险股份有限公司所属的二级机构、三级机构及各级下属机构。（四）本规定所称寿险营销业务人员（以下简称“业务人员”）是指持有中国保险监督管理委员会颁发保险代理从业人员资格证书，并与公司签订人身保险个人代理合同，从事个人寿险推销、服务、推荐新人、辅导管理等工作的个人代理人。（五）本规定下发后，各级分支机构可就规定中未细化的操作事项制定实施方案，特殊情况需要对本规定任何内容进行调整的，须以分公司正式公文的形式报总公司审批，经总公司书面同意后方可执行。 - 2 -二、业务人员组织架构图

3、资深专务高级专务见习业务员直辖业务部营业区业务总监（总监/资深总监）业务部业务经理（经理/高级经理/资深经理）业务部业务经理（经理/高级经理/资深经理）业务室业务主任（主任/高级主任/资深主任）业务室业务主任（主任/高级主任/资深主任）直辖业务室正式业务员三、业务人员职级与组织归属关系（一）业务人员的职级业务人员分为组织发展和个人发展两个系列。1、组织发展系列组织发展系列设业务员、业务主任、业务经理和业务总监四档，共分10级。业务员职级依次为见习业务员、正式业务员；业务主任职级依次为主任、高级主任、资深主任；业务经理职级依次为经理、高级经理、资深经理；业务总监职级依次为总监、资深总监。组织发展

4、系列中业务主任及以上职级统称为业务主管。2、个人发展系列个人业绩较好但又不适合或不愿意按组织发展系列晋升的业务人员，可申请按个人发展系列晋升。个人发展系列设业务员、业务专务两档，共分4级。业务专务职级依次为高级专务、资深专务。3、业务人员由组织发展系列转入个人发展系列时，自提出申请当月（不含）的前3个月各项考核指标达到相应职级业务专务的维持考核标准，方可套接相应职级。个人发展系列转入组织发展系列时，自提出申请当月（不含）的前6个月各项考核指标达到晋升主任的条件，可对应“主任”职级进行套改。（二）业务人员的增员（推荐）关系1、业务人员（增员人、推荐人）推荐新人（被增员人、被推荐人）办理签约手续后

5、，与新人之间形成增员（推荐）关系。2、自行报名签约、内勤人员推荐或公司统一招募的人员，应视为“公司推荐”。（三）业务人员的辅导关系1、辅导关系是指由于正式业务员及以上职级人员辅导、陪访新签约人员，而在他们之间形成的一种公司据以向辅导人发放辅导奖金的组织归属关系。2、由正式业务员或以上职级人员推荐签约的新人，其推荐人为辅导人。3、由见习业务员推荐签约的新人，推荐人的直接主管为辅导人；该业务主管也可指定其直辖室内的其他业务人员（必须任正式业务员或以上职级）作为新人的辅导人。一经指定后，如无特殊原因，不得再行变更。即使推荐人晋升为正式业务员或以上职级，也不再改变辅导关系。4、公司推荐的新人，由公司指

6、定的上级主管为辅导人；该业务主管也可指定其直辖室内的其他业务人员（必须任正式业务员或以上职级）作为该新人的辅导人。一经指定后，如无特殊原因，不得再行变更。5、若辅导人在被辅导人签约后的6个整月内，因解约、转内勤岗、降级为见习业务员、病事假等原因确实无法履行辅导职责时，须由其直接主管重新指定辅导人（若原辅导人为其直接主管，则由原团队重新归属后的上级主管重新指定辅导人）。6、若被推荐人签约后直接任业务主管或业务专务，其推荐人与之不存在辅导关系。（四）业务人员的隶属关系1、业务主管推荐的各级业务员（业务专务）直接隶属于其本人管理。各级业务员（业务专务）推荐的业务人员直接隶属于推荐人的直接主管管理，待

7、推荐人晋升为业务主管后调整隶属关系。业务主管直属的业务人员在晋升为业务专务后，仍直接隶属于原业务主管管理。由公司推荐的业务人员，可由公司根据实际情况指定主管，指定后不得再行改动。2、业务员晋升为业务主任时直接隶属于业务经理，与原业务主任不再有隶属关系。业务主任晋升为业务经理时直接隶属于营业区（若营业区尚未形成，则直接由公司管理）。业务经理晋升为业务总监时直接由公司管理。3、业务员晋升为业务主任时，由其直接或间接推荐签约且尚未晋升为业务主管的业务人员均应划归其管理。业务主任晋升为业务经理时，其任业务主任期间直接或间接育成的其他业务主任（尚未晋升为业务经理或以上职级）及所辖业务室，均应一并划归其管

8、理。业务经理晋升为业务总监时，其任业务经理期间直接或间接育成的其他业务经理（尚未晋升为业务总监）及所辖业务部，均应一并划归其管理。4、业务总监降为业务经理后，其本人及辖属人员归原区育成人管理；若原区育成人已不在业务总监职级，则归上一代区育成人管理，依此类推；若无法找到任何仍在业务总监职级的直接或间接区育成人，则应以业务部为单位进行运作。业务经理降为业务主任后，其本人及辖属人员归原部育成人管理；若原部育成人已不在业务总监或业务经理职级，则归上一代部育成人管理，依此类推；若无法找到任何仍在业务经理或以上职级的直接或间接部育成人，则归上级主管管理；若无上级主管，则应以业务室为单位进行运作，或根据总公

9、司无归属团队代管管理规定调整隶属关系。业务主任降为业务员后，其本人及辖属人员归原室育成人管理；若原室育成人已不在业务主管职级，则归上一代室育成人管理，依此类推；若无法找到任何仍在业务主管职级的直接或间接室育成人，则归上级主管管理；若无上级主管，则根据总公司无归属团队代管管理规定调整隶属关系。业务主管转个人发展系列的，组织归属关系视同其本人降级为业务员。5、业务主管转内勤岗、解约或因其他原因不能履行职责时，其辖属人员归相应的育成主管管理；若育成主管已不在相应职级，则归上一代育成主管管理，依此类推；若无法找到任何仍在相应职级的直接或间接育成人，则归现上级主管管理；独立团队（无上级主管）且无育成主管

10、的，若该团队主管转内勤岗、解约或因其他原因不能履行职责，则由公司指定的内勤人员暂时代理行使管理职责，或根据总公司无归属团队代管管理规定进行处理。（五）业务人员的育成关系1、一代育成关系（1）基本定义业务主管（育成人）直属的业务员或业务专务晋升为业务主任（被育成人）后，双方形成一代室育成关系（以下简称“室育成关系”）和室育成回计关系。业务主管（育成人）直属的业务主任晋升为业务经理（被育成人）后，双方形成一代部育成关系（以下简称“部育成关系”）和部育成回计关系。业务主管（育成人）直属的业务经理晋升为业务总监（被育成人）后，双方形成一代区育成关系（以下简称“区育成关系”）和区育成回计关系。（2）推荐

11、人6个月内晋升追平职级档次的特殊规定由于被推荐人晋升为业务主任而导致推荐人的职级档次低于被推荐人时，被推荐人晋升后的室育成关系归原上级主管，由该上级主管计提室育成津贴和室育成回计。但如推荐人在6个月内也晋升到业务主任，原被推荐人的室育成关系划归该推荐人，并由其计提室育成津贴（存续时间累计计算），但室育成回计仍归原上级主管。同处于业务员（业务专务）职级的推荐人和被推荐人同时经考核晋升为主任，视同在6个月内追平职级的情况。上述所称“6个月”时限按整月计，例如，被推荐人经3月底考核后在4月份晋升为业务主任，推荐人最迟经9月份考核，在10月份晋升，可算为“6个月内”。以下涉及时限计算时与此相同。（3）

12、原育成人6个月内晋升追平职级档次的特殊规定由于被育成人（业务主任或以上职级人员）晋升而导致育成人的职级档次低于被育成人时，双方的原育成关系不变，育成津贴按原标准发放；被育成人高一级（例如，部育成关系比室育成关系高一级）的育成关系归原上级主管，由该上级主管计提相应的育成津贴和育成回计。但如原育成人在6个月内晋升到与被育成人同一职级档次的，被育成人高一级的育成关系划归原育成人，并由其计提高一级的育成津贴（存续时间累计计算），但高一级育成回计仍归原上级主管。处于同一职级档次的育成人和被育成人同时经考核晋升为高一职级档次业务主管，视同在6个月内追平职级的情况。2、二代育成关系（限于同一四级机构内）A室

13、育成B，B室育成C，则A与C之间形成二代室育成关系。D部育成E，E部育成F，则D与F之间形成二代部育成关系。G区育成H，H区育成I，则G与I之间形成二代区育成关系。由于推荐人或原育成人6个月内晋升追平职级档次的特殊规定，造成一代育成关系变动的，二代育成关系相应变动，二代育成关系的存续时间累计计算，新产生的育成和二代育成关系（新的被育成人）存续时间重新计算。例，A室育成B，B室育成C，A二代室育成C。（1）X是B的推荐人（且为A业务室的属员），如X在B晋升后6个月内也晋升为业务主任的，则相应育成关系变动如下：A室育成X（育成关系时间重新计算），X室育成B（育成关系时间累计计算），B室育成C，A二

14、代室育成B（育成关系时间重新计算，若B原已有二代室育成人则时间累计计算），X二代室育成C（育成关系时间累计计算）。（2）Y是C的推荐人（且为B业务室的属员），如Y在C晋升后6个月内也晋升为业务主任的，则相应育成关系变动如下：A室育成B，B室育成Y（育成关系时间重新计算），Y室育成C（育成关系时间累计计算），A二代室育成Y（育成关系时间重新计算），B二代室育成C（育成关系时间累计计算）。3、育成关系的变动情况（1）室育成关系的变动情况A室育成B，B室育成C，A二代室育成C。A降级为非主管、转个人发展系列、解约或转内勤岗，不再履行业务主管职责时：A与B的室育成关系终止，相应的室育成津贴和室育成回计

15、停止发放，A与C的二代室育成关系终止，相应的二代室育成津贴停止发放。B与C的室育成关系和相应利益不变。今后A若重新晋升为业务主任，A与B的室育成关系、A与C的二代室育成关系不再恢复。B降级为非主管或转个人发展系列，不再履行业务主管职责时：A与B的室育成关系中止，相应的室育成津贴和室育成回计停止发放。B与C的室育成关系终止，相应的室育成津贴和室育成回计停止发放。但A与C的二代室育成关系和相应利益不变。今后B若重新晋升为业务主任，则A与B的室育成关系恢复，室育成津贴继续发放（存续时间累计计算），室育成回计不再发放。B与C的室育成关系不再恢复。B解约或转内勤岗，不再履行业务主管职责时：A与B、B与C

16、的室育成关系终止，相应的室育成津贴和室育成回计停止发放。但A与C的二代室育成关系和相应利益不变。C降级为非主管或转个人发展系列，不再履行业务主管职责时：A与B的室育成关系和相应利益不变。B与C的室育成关系、A与C的二代室育成关系中止，相应的室育成津贴、室育成回计和二代室育成津贴停止发放。今后C若重新晋升为业务主任，则B与C的室育成关系、A与C的二代室育成关系恢复，室育成津贴和二代室育成津贴继续发放（存续时间累计计算），室育成回计不再发放。C解约或转内勤岗，不再履行业务主管职责时：A与B的室育成关系和相应利益不变。B与C的室育成关系、A与C的二代室育成关系终止，相应的室育成津贴、室育成回计和二代

17、室育成津贴停止发放。（2）部（区）育成关系的变动情况D部（区）育成E，E部（区）育成F，D二代部（区）育成F。D降级为业务主任（业务经理）或以下职级、转个人发展系列、解约或转内勤岗，不再履行业务经理（业务总监）职责时：D与E的部（区）育成关系终止，相应的部（区）育成津贴和部（区）育成回计停止发放，D与F的二代部（区）育成关系终止，相应的二代部（区）育成津贴停止发放。E与F的部（区）育成关系和相应利益不变。今后D若重新晋升为业务经理（业务总监），D与E的部（区）育成关系、D与F的二代部（区）育成关系不再恢复。E降级为业务主任（业务经理）或以下职级，或转个人发展系列，不再履行业务经理（业务总监）职

18、责时：D与E的部（区）育成关系中止，相应的部（区）育成津贴和部（区）育成回计停止发放。E与F的部（区）育成关系终止，相应的部（区）育成津贴和部（区）育成回计停止发放。但D与F的二代部（区）育成关系和相应利益不变。今后E若重新晋升为业务经理（业务总监），则D与E的部（区）育成关系恢复，部（区）育成津贴继续发放（存续时间累计计算），部（区）育成回计不再发放。E与F的部（区）育成关系不再恢复。E解约或转内勤岗，不再履行业务经理（业务总监）职责时：D与E、E与F的部（区）育成关系终止，相应的部（区）育成津贴和部（区）育成回计停止发放。但D与F的二代部（区）育成关系和相应利益不变。F降级为业务主任（业务

19、经理）或以下职级，或转个人发展系列，不再履行业务经理（业务总监）职责时：D与E的部（区）育成关系和相应利益不变。E与F的部（区）育成关系、D与F的二代部（区）育成关系中止，相应的部（区）育成津贴、部（区）育成回计和二代部（区）育成津贴停止发放。今后F若重新晋升为业务经理（业务总监），则E与F的部（区）育成关系、D与F的二代部（区）育成关系恢复，部（区）育成津贴和二代部（区）育成津贴继续发放（存续时间累计计算），部（区）育成回计不再发放。F解约或转内勤岗，不再履行业务经理（业务总监）职责时：D与E的部（区）育成关系和相应利益不变。E与F的部（区）育成关系、D与F的二代部（区）育成关系终止，相应的

20、部（区）育成津贴、部（区）育成回计和二代部（区）育成津贴停止发放。（3）两名业务主管多次建立同一种育成关系的，该育成关系的存续时间应累计计算，即根据累计的时间按相应年度的标准计提育成津贴；育成回计只计第一次。同一业务主管多次跨职级档次升降，育成回计也只计第一次。4、同业加盟的育成关系业务人员推荐的同业人员签约后直接任业务主管的，如推荐人处于相应的业务主管职级档次，可建立相应的育成关系和二代育成关系，并享受相应的育成津贴和二代育成津贴，但不享受育成回计。（六）自2009年4月1日起，业务人员不得超出本人所在四级机构经营地域发展团队，业务人员之间新产生的组织归属关系（包含增员关系、辅导关系、隶属关

21、系、育成关系）仅在同一四级机构范围内有效。（七）业务人员的变动1、行政变动分支机构不得随意调整业务人员的任何组织归属关系，确因实际情况需要调整的，应报总公司审核，经总公司审批同意后方可调整。因业务发展需要且经总公司审批同意，分支机构将业务主管调至新四级机构开拓业务的，该被调动主管原辖属人员的组织归属关系与其解约或转内勤岗时的情况相同。业务主管调至新四级机构开展业务，可保留原职级和续期佣金。2、个人变动（限于同一分公司范围内）个人变动是指：由个人提出申请，要求变动其本人在营销团队中的隶属关系。因住所、户口所在地迁移到离原住所、户口所在地三小时以上车程（“三小时”的具体解释由分公司根据当地情况自行

22、把握）的地区，在业务人员提出申请，提供住所、户口迁移完成证明，并经分公司审批同意后，可办理个人变动手续。因其他原因提出的“个人变动”申请，分公司原则上不应批准。个人变动后，调出团队的业务主管一年内仍可对其个人FYC计提管理津贴，一年后继续计提开拓津贴。调入团队的业务主管自变动当月起将其个人业绩计入本团队的考核与竞赛指标，满一年后方可对其计提管辖津贴。若申请变动的为业务主管，则变动后其本人原有的组织归属关系不再保留，其辖属人员的组织归属关系与其解约、转内勤岗时的情况相同。注：因住所、户口所在地迁移，业务人员提出跨不同分公司的变动申请，经调出、调入分公司审核同意并报备总公司后，可保留续期佣金，但原

23、有的组织归属关系不再保留。3、业务人员转内勤岗若业务人员转为内勤岗位，仅保留本人续期佣金，其他利益及福利保障不再享受，若今后重新转为业务人员，也不再恢复任何组织归属关系。4、解约人员的重新签约业务人员与公司办理了正式解约手续后再次申请签约，经公司同意可重新签约，并根据其重新签约时的条件按本规定作相应的安排，重新签约人员的续期佣金和原组织归属关系不予恢复，原各项报酬不予延续。业务人员解约后6个整月内重新签约的，本人不享受新人财务支持政策，其推荐人和辅导人也不享受增员奖金和辅导奖金；业务人员解约后6个整月内重新签约的，应回归原团队。四、增 员（一）增员对象符合以下条件的中华人民共和国公民属于增员范

24、围：1、年龄在18周岁以上，原则上不超过50周岁，具有完全民事行为能力，身体健康，五官端正，品行良好；2、高中或以上文化程度（农村地区可视情况放宽至初中学历），并提供学历证原件；3、持有效身份证件；4、无不良嗜好，无刑事犯罪处罚记录，无违反有关金融保险法律、行政法规、规章而受到处罚的记录。（二）增员对象须提供的资料1、寿险营销业务人员签约申请表（以下简称签约申请表）；2、寿险营销业务人员经济责任保证合同书（以下简称保证合同书）；3、签名后的寿险营销业务人员签约前培训协议；4、本人最高学历证明、身份证、户口簿（或暂住证）的原件和复印件，经核对无误后公司留存复印件；5、近期一寸免冠报名照三张；6、

25、保险代理从业人员资格证书原件及复印件，公司审核后留存复印件；7、同业加盟人员需提供同业公司出具的解约证明；8、公司认为必需的其他材料。（三）增员程序1、公司召开创业说明会，就公司性质、业务体制、业务人员的工作性质、报酬等进行介绍；2、审核签约申请表和有关材料；3、组织面试，所有签约人员须经所在四级机构行政经理面试；4、组织基础培训（保险代理人资格考试培训和新人签约前培训），培训结束后进行考核；5、培训考核合格者统一报名参加“保险代理人资格考试”，通过考试者与公司签订人身保险个人代理合同（签订人身保险个人代理合同的当天为签约日期），并履行下列手续：（1）业务人员签约前应由2名保证人提供保证，并签

26、订保证合同书。保证人资格：其中1人须为与公司签订人身保险个人代理合同的在职业务人员，其推荐人通常为保证人；保证人在当地应有确定住所、正当职业以及相应的保证能力。原则上保证人应具有当地户口，如确有困难应至少有1人具有当地户口。若原保证人失踪、死亡或因其他原因不能履行保证责任，被保证人须重新指定保证人；（2）公司收取一定数量的保证金；6、进行政历调查，了解被增员对象的主要政历情况；7、分公司人力发展室审核业务人员的基本信息和相关资料，确认通过后生成业务员代码；8、公司统一核发保险代理人展业证书。（四）增员工作要求1、对工作内容和报酬不作不实宣传；2、不增有刑事犯罪记录或违反金融保险法律及行政法规记

27、录的人员；3、业务人员未经公司允许不得以公司或个人的名义刊登增员广告；4、各级机构要关注增员质量，确保新业务人员能够正常参加公司各类会议、培训和活动；5、推荐人、辅导人和业务主管须做好新业务人员的职涯规划、培训辅导工作。五、业务人员职责（一）业务员（业务专务）职责1、履行人身保险个人代理合同约定的事项；2、遵守公司寿险营销业务人员管理规定；3、完成相应的活动管理要求及业务指标：（1）严格完成公司规定的开发新客户量及拜访量（2）严格按要求填写工作日志和其他活动管理工具（3）按要求参加公司的早（夕）会和其他会议（4）完成本规定要求的业务考核指标4、按要求参加公司组织的培训及其他活动；5、为客户提供

28、优质的服务：（1）售前咨询（2）在规定时间内及时送达保单（3）在规定时间内做好续期收费（4）根据客户要求协助做好保单保全工作（5）配合公司做好理赔及给付工作6、推荐新人，并按要求进行陪访与辅导；7、完成上级主管布置的其他工作。注：业务专务除履行业务员职责外，还应在展业规范、业务实绩和客户服务等方面起表率作用。（二）业务主任职责1、业务员职责；2、业务室管理职责：（1）做好增员选才工作，保证本室人员的有效增加，本人应做好增员工作的表率（2）带领属员完成本规定要求的职涯目标及晋升考核指标（3）督促属员完成活动率指标（4）带领属员参加早（夕）会和其他会议，并组织召开本业务室的二次早会和周检讨会（5）

29、执行活动管理，检查属员的拜访量、开发新客户量及工作日志等工具的填写情况（6）做好陪同作业、辅导、培训和激励工作（7）做好本业务室的客户服务工作3、协助业务部经理做好其他工作；4、推动公司政策的落实。（三）业务经理职责1、业务员及业务主任职责；2、业务部管理职责：（1）带领属员完成本规定要求的职涯目标及晋升考核指标（2）规划年度各项业务指标，订立人力发展、提升人均及具体业绩发展目标（3）根据市场动态，制定年、季、月工作计划（4）组织好早（夕）会和其他有关会议（5）做好本业务部的增员选才工作（6）做好本业务部的客户服务工作（7）对业务主任的管理工作给予指导和检查（8）辅导和训练属员展业、增员及组织

30、发展技巧（9）对属员提出晋升、降级和工作表现评价的意见（10）建立业务部分工协作的工作关系3、协助业务总监做好其他工作；4、推动公司政策的落实。（四）业务总监职责1、业务员、业务主任及业务经理职责；2、营业区管理职责：（1）带领属员完成本规定要求的职涯目标及晋升考核指标（2）贯彻公司的各项政策，根据公司的要求，编制营业区工作计划，并定期向公司汇报本营业区的业务发展情况（3）负责本营业区的管理和业务推动工作（4）做好本营业区的客户服务工作（5）对属员提出晋升、降级和工作表现评价的意见（6）建立营业区分工协作的工作关系3、完成公司交办的其他任务；4、推动公司政策的落实。六、业务人员品质规范（一）各

31、级业务主管和业务人员在开展各项业务工作时应遵循以下基本品质要求：1、遵守国家法律及行业法规、规范；2、遵守社会公德和职业道德；3、遵守公司各项管理规章制度；4、最大诚信服务；5、爱司敬业；6、维护公司形象；7、保障客户权益；8、弘扬公司文化；9、严格管理、规范操作；10、提升素质、创造绩效。（二）业务人员有下列情况之一，公司将视情况给予嘉奖，如：颁发奖状、奖牌、奖金；提供培训机会；承保理赔绿色通道；优秀事迹表彰等：1、以具体事例或言行维护公司形象、争得荣誉、取得一定社会效益的；2、为维护公司、客户或同仁的财产、利益而见义勇为的；3、热心参与公益活动，协助公司业务拓展，并取得良好效益的；4、为公

32、司发展提出合理化建议并被采纳，或对公司经营绩效有贡献的；5、经常协助推动公司各项训练活动，对业务人员的工作绩效有长期助益的；6、在公司服务年限长、业绩优秀、服务品质良好、业务继续率高、连续多年无投诉现象的。（三）公司通过营销渠道个人业务品质管理办法等相关制度对业务人员的品质指标进行监控；对品质指标不良的业务人员可以采取取消荣誉评比、取消晋升资格、降级、暂停销售资格等处理措施，情节严重或长期指标不良的可以直接解约。若业务人员相关行为给公司造成损失的，公司有权扣减佣金、津贴作为补偿。品质指标包括以下几个方面：1、基础品质：包括诚实提供个人资料、遵守办公秩序、与其他业务人员保持良好合作关系、按要求参

33、加公司培训、维护公司利益、规范属员管理等方面；2、契约品质：包括展业服务规范、遵守如实告知原则、杜绝代签字、杜绝拆单获利、单证使用规范、遵守送达时限、保单回执签收和其他常规作业等方面；3、服务品质：包括保全、理赔、续收和其他客户服务作业等方面；4、属员品质：业务主管的属员在基础品质、契约品质、服务品质方面的表现情况。（四）业务人员发生下列情形之一，公司应立即解除人身保险个人代理合同；造成公司经济损失的，应予以赔偿；公司有权根据损失情况扣减其佣金、津贴，在业务人员全额赔偿损失前，可暂不返还保证金：1、隐瞒签约前曾受到刑事处罚或曾因违反有关金融、行政法规和规章而受过处罚等事实；2、服务期间因违法犯

34、罪，或违反有关金融、行政法规和规章制度，而受法律或国家管理机关处罚；3、服务期间代理两家（含两家）以上公司的保险业务或向其他单位提供与公司经营范围内的业务存在利益冲突的服务；4、收取投保人保险费后，未按法律法规及公司规定的时限和方式向公司交付保险费；5、利用非保险合同条款上所载利益诱使他人购买保险，或自行涂改保单资料以致影响投保人、被保险人、受益人或公司利益，或向投保人收取保险费以外的额外费用；6、伪造保险单、收据以及其他保险凭证或文件；7、串通投保人、被保险人或受益人欺骗或欺诈公司；8、假冒投保人、被保险人、受益人签名或唆使他人代替投保人、被保险人、受益人签名；9、阻碍投保人履行如实告知义务

35、或诱导其不履行如实告知义务；10、以欺骗、不实说明等不正当手段强迫、引诱或者限制投保人、被保险人投保或转换保险公司，严重损害投保人和被保险人利益；11、对客户作不正确的或误导性的宣传，达到保险监管机关、行业组织及公司规定的查处标准；12、因违反公司的规章制度或超越代理权限、范围，给公司名誉造成不良影响或给公司造成经济损失；13、泄露公司商业机密并给公司或公司股东造成损失；14、策划、鼓动业务人员脱离本公司；15、编造假业绩或恶意集中、分散业绩，套取公司的佣金、津贴；16、违背保险营销员管理规定、中华人民共和国保险法、中华人民共和国合同法和国家颁布的其他适用的有关法律、法规和行政规章，且情节严重

36、；17、犯有以下行为且情节严重对公司造成经济或名誉损失，或一年内两次（含）以上犯有以下行为：（1）泄漏涉及客户个人隐私的信息，但向公司提供足以影响到核保、理赔决定的信息除外；（2）未受公司委托，私自收取到期或未到期款项；（3）未按公司规定及时向客户送达各类有关资料，或办理其他与客户有关的手续，致使客户利益受损；（4）未经公司许可而以公司名义招募人员；（5）被投诉、举报（理由成立），对公司或客户造成不良影响；（6）以不正当手段争抢业务；（7）未履行展业时初步核保的责任，经手保件发生短期非意外伤害死亡，经查明有过失责任。七、业务人员报酬项目的相关规定² 见习业务员的报酬（一）直接佣金1、

37、初年度业务佣金（FYC：First Year Commission）：是指业务人员承揽的趸缴业务或期缴业务在收取第一保单年度保费后所应支领的报酬。按月发放。初年度业务佣金初年度业务保费×初年度业务佣金率×80%注：初年度业务佣金率视各险种的缴费方式、缴费期限确定，具体标准以总公司下发的文件为准。2、续年度业务佣金: 是指业务人员承揽的期缴业务，按公司要求为客户提供售后服务，在续年度保费到账（发放佣金时仍在职）时所应支领的报酬。按月发放。续年度业务佣金续年度业务保费×续年度业务佣金率注：续年度业务佣金率视险种的缴费方式、缴费期限确定，具体标准以总公司下发的文件为准。

38、（二）新人财务支持政策指新人签约前后应享受的见习津贴等相关报酬项目，具体办法和标准由分公司制定。（三）增员奖金为了鼓励业务人员的增员活动，公司根据被推荐人签约后6个整月内的FYC，向其推荐人发放的奖金。增员奖金（被推荐人第一月FYC300）×15%（被推荐人第二月FYC300）×10%（被推荐人第三月FYC300）×5%（被推荐人第四月FYC300）×5%（被推荐人第五月FYC300）×5%（被推荐人第六月FYC300）×5%被推荐人第一月的认定：以被推荐人签约的当天至下一月末作为计提增员奖金的第一个月。（四）服务津贴计提业务人员签约

39、满6个整月后，以签约日起至第6个整月末作为第一个计提周期，按照计提周期内月均FYC确定计提档次，并根据计提档次所对应的“服务津贴月计提标准”计算得“服务津贴6个月可发放额”：服务津贴6个月可发放额6×计提档次对应的“服务津贴月计提标准”以后每6个月作为一个计提周期。新人第一个月的认定：以新人签约的当天至下一月末作为第一个月。计提档次和“服务津贴月计提标准”见下表：计提周期内月均FYC计提档次服务津贴月计提标准 800，1000)第一档1001000，1200)第二档1501200，1800)第三档3001800，2400)第四档5502400，3000)第五档7003000，3600

40、)第六档9003600，4800)第七档12004800及以上第八档月均FYC×25%注：1、任见习业务员期间，仅能计提服务津贴；服务津贴的发放条件是任正式业务员或以上职级。2、如计提周期内有任职业务专务的月份，则计提公式会有变化，详见“报酬项目的相关解释说明”。（五）转正月佣金补发见习业务员达到晋升考核标准，并获准晋升正式业务员的，考核期内累计新保佣金超过晋升标准2100/3150元（3个月指标/6个月指标）的部分应按初年度业务佣金率，在转正后第一个发佣月补发未足部分（即考核期内超过晋升指标部分的FYC×25%），并计入当月FYC。² 正式业务员的报酬（一）直接

41、佣金1、初年度业务佣金（FYC：First Year Commission）:是指业务人员承揽的趸缴业务或期缴业务在收取第一保单年度保费后所应支领的报酬。初年度业务佣金按月发放。计算公式为：初年度业务佣金初年度业务保费×初年度业务佣金率2、续年度业务佣金（同见习业务员）（二）增员奖金（同见习业务员）（三）服务津贴1、计提（同见习业务员）2、发放（1）发放办法：在确定每个计提周期的“服务津贴6个月可发放额”后，于计提周期结束后的次月起，将“服务津贴6个月可发放额”分6个月等额发放，并根据发放当月业务人员的“当月个人年度新保业务第13个月保费继续率” （详见“报酬项目的相关解释说明”）确

42、认各月实际发放额。服务津贴实际发放额服务津贴当月可发放额×个人继续率调整系数“个人继续率调整系数”按业务人员应领取服务津贴各月的“当月个人年度新保业务第13个月保费继续率”确定，具体档次分布如下：当月个人年度新保业务第13个月保费继续率个人继续率调整系数95，100%1.288， 95%)1.180， 88%)170， 80%)0.950， 70%)0.7 0， 50%)0注：截至应领取服务津贴当月，若业务人员签约未满21个整月或无应缴续期保单，则个人继续率调整系数计为1。（2）发放条件：发放当月任正式业务员或以上职级。对于不符合发放条件的，以后月份不再补发。（四）辅导奖金公司为鼓励

43、正式业务员及以上职级人员主动辅导、陪访新签约人员，根据被辅导人签约后6个整月内的FYC，向其辅导人发放的奖金。辅导奖金（被辅导人第一月FYC300）×15%（被辅导人第二月FYC300）×10%（被辅导人第三月FYC300）×5%（被辅导人第四月FYC300）×5%（被辅导人第五月FYC300）×5%（被辅导人第六月FYC300）×5%被辅导人第一月的认定：以被辅导人签约的当天至下一月末作为计提辅导奖金的第一个月。在以上6个月期间，如辅导人不在正式业务员或以上职级，则不可再领取辅导奖金。（五）季度业务奖金每季度末，公司根据业务人员当季

44、任正式业务员或以上职级的月数及相应月份的FYC，结算季度业务奖金，并于该季度末的月份及其后两个月的发佣日平均发放。季度业务奖金季度内任职月份的FYC×奖金比率奖金比率见下表：任职月份月均FYC奖金比率 600，1200)5%1200，2400)10%2400，4800)13%4800，7200)18%7200及以上21%注：任职是指任正式业务员或以上职级。季度内任业务专务的月份，奖金比率和奖金额度单独核定和计算。² 业务专务的报酬（一）直接佣金（同正式业务员）（二）增员奖金（同正式业务员）（三）服务津贴1、计提服务津贴6个月可发放额6×计提档次对应的“服务津贴月计

45、提标准”计提档次和“服务津贴月计提标准”见下表：计提周期内月均FYC计提档次服务津贴月计提标准（高级专务/资深专务） 800，1000)第一档100/1001000，1200)第二档150/1501200，1800)第三档350/3501800，2400)第四档600/6502400，3000)第五档750/8003000，3600)第六档950/10003600，4800)第七档1300/14004800及以上第八档月均FYC×28%/30%注：当业务人员在服务津贴计提周期内，既有任职非业务专务职级的月份，又有任职高级专务、资深专务的月份时，则计提公式会有变化，详见“报酬项目的相关

46、解释说明”。2、发放（同正式业务员）（四）辅导奖金（同正式业务员）（五）季度业务奖金季度业务奖金季度内任职月份的FYC×奖金比率奖金比率见下表：任职月份月均FYC奖金比率（高级专务/资深专务） 600， 1200)5%/5%1200， 2400)15%/20%2400， 4800)19%/25%4800， 7200)24%/30%7200，12000)27%/33%12000及以上29%/35%注：任职月份是指分别任高级专务、资深专务的月份。季度内任正式业务员、高级专务、资深专务的月份，奖金比率和奖金额度分别核定和计算。² 业务主任的报酬（一）直接佣金（同正式业务员）（二）

47、增员奖金（同正式业务员）（三）服务津贴（同正式业务员）（四）辅导奖金（同正式业务员）（五）季度业务奖金（同正式业务员）（六）室管理津贴1、为鼓励业务主管做好业务室（或直辖业务室）的管理工作，公司按业务主任所辖业务室（含本人）或业务经理及以上职级的直辖业务室（含本人）当月FYC的一定比率向其支付津贴。业务主管个人月出勤率低于70%的，不得领取当月室管理津贴。2、室管理津贴的计算（1）业务室当月FYC3000元的，室管理津贴业务室FYC×2.5%/2.7%/2.9%×室健康个体调整系数（2）业务室当月FYC3000元的，室管理津贴3000×2.5%/2.7%/2.9%

48、 （业务室FYC3000）×25%/27%/29%×室健康个体调整系数注：“2.5%/2.7%/2.9%”、“25%/27%/29%”对应“主任/高级主任/资深主任”职级的室管理津贴比率。“室健康个体调整系数”根据每月业务室中健康人力的人数（含本人）确定，详见“报酬项目的相关解释说明”。“健康人力”是指当月末在职且当月个人FYC达到1000元的业务人员。（七）增室津贴自2013年4月末考核起，业务主管（育成人）直属的业务人员晋升为业务主任（被育成人），公司将于被育成人的任职首月，向育成人发放一次性的增室津贴1600元。两名业务主管多次建立室育成关系的，增室津贴只计发第一次。

49、同业加盟套接的主管，其室育成人不享受此项津贴。（八）室一代育成津贴业务主管（育成人）直属的业务人员晋升为业务主任（被育成人），自晋升当月起，公司根据被育成人及其下辖业务室每月FYC的一定比率向育成人支付室一代育成津贴。比率确定规则如下：1、2013年4月末考核起新产生的室育成关系育成比率为13% （晋升起一年内的标准）/8%（晋升起第二年及以后的标准）。2、2013年4月末考核前产生的室育成关系公司确定了2013年4-12月、2014年度、2015年度及以后年度的发放规则。根据业务主管（育成人）相关指标的达成情况，确定育成津贴计提比率。详见“报酬项目的相关解释说明”。（九）室二代育成津贴业务主

50、管（二代育成人）一代室育成的业务主管所直属的业务人员晋升为业务主任（二代被育成人），自晋升当月起，公司根据二代被育成人及其下辖业务室每月FYC的一定比率向二代育成人支付室二代育成津贴。比率确定规则如下：1、2013年4月末考核起新产生的二代室育成关系育成比率为6%（晋升起一年内的标准）/4%（晋升起第二年及以后的标准）。2、2013年4月末考核前产生的二代室育成关系公司确定了2013年4-12月、2014年度、2015年度及以后年度的发放规则。根据业务主管（育成人）相关指标的达成情况，确定育成津贴计提比率。详见“报酬项目的相关解释说明”。（十）室育成回计业务主管（育成人）直属的业务人员晋升为业

51、务主任（被育成人），自晋升当月起的9个月内，被育成人所辖业务室每月的FYC回计入分出团队，育成人按回计后的业务室FYC计算室管理津贴和室年终奖金。回计的具体比例见下表：育成后的月份比例第13个月75%第46个月50%第79个月25%（十一）室年终奖金每年12月公司根据业务主任所辖业务室（含本人）或业务经理及以上职级的直辖业务室（含本人）年度FYC、任职月数和当月室年度新保业务第13月保费继续率情况（详见“报酬项目的相关解释说明”）发放室年终奖金。业务主管个人年出勤率低于70%的，不得领取当年室年终奖金。若业务人员当年12月末不在业务主任或以上职级，则当年不享受室年终奖金。业务室年终奖金（全年业

52、务室累计FYC3000×任职月数）×5%×业务室继续率调整系数业务室继续率调整系数（当月室年度新保业务第13月保费继续率45%）÷40%注：“任职月数”指业务人员在一年中任业务主任或以上职级的整月数。业务室继续率调整系数最低值为50%。12月末业务室全体在职成员，在结算年度前移15个月对应期间的新保业务期缴保费合计为0的，当月室年度新保业务第13月保费继续率统一按85%计。总公司每半年可视市场情况，对“业务室继续率调整系数”的解释进行调整。² 业务经理的报酬（一）直接佣金（同主任）（二）增员奖金（同主任）（三）服务津贴（同主任）（四）辅导奖金（

53、同主任）（五）季度业务奖金（同主任）（六）室管理津贴（同资深主任）（七）增室津贴（同主任）（八）室一代育成津贴（同主任）（九）室二代育成津贴（同主任）（十）室育成回计（同主任）（十一）室年终奖金（同主任）（十二）部管理津贴1、为鼓励业务经理及业务总监做好业务部（或直辖业务部）的管理工作，公司按业务经理所辖业务部（含本人）或业务总监直辖业务部（含本人）当月FYC的一定比率向其支付津贴。业务经理或业务总监个人月出勤率低于70%的，不得领取当月部管理津贴。2、部管理津贴的计算（1）业务部当月FYC12000元的，部管理津贴业务部FYC×0.7%/0.8%/0.9%×部健康个体调整

54、系数（2）业务部当月FYC12000元的，部管理津贴12000×0.7%/0.8%/0.9%（业务部FYC12000）×7%/8%/9%×部健康个体调整系数注：“0.7%/0.8%/0.9%”、“7%/8%/9%”对应“经理/高级经理/资深经理”职级的部管理津贴比率。“部健康个体调整系数”根据每月业务部中健康人力的人数（含本人）确定，详见“报酬项目的相关解释说明”。（十三）增部津贴自2013年4月末考核起，业务经理或业务总监（育成人）直属的业务主任晋升为业务经理（被育成人），公司将于被育成人的任职首月，向育成人发放一次性的增部津贴3200元。两名业务主管多次建立部

55、育成关系的，增部津贴只计发第一次。同业加盟套接的主管，其部育成人不享受此项津贴。（十四）部一代育成津贴业务经理或业务总监（育成人）直属的业务主任晋升为业务经理（被育成人），自晋升当月起，公司根据被育成人及其下辖业务部每月FYC的一定比率向育成人支付部育成津贴。比率确定规则如下：1、2013年4月末考核起新产生的部育成关系育成比率为3.5%（晋升起第一年及以后的标准）。2、2013年4月末考核前产生的部育成关系公司确定了2013年4-12月、2014年度、2015年度及以后年度的发放规则。根据业务主管（育成人）相关指标的达成情况，确定育成津贴计提比率。详见“报酬项目的相关解释说明”。（十五）部二

56、代育成津贴业务经理或业务总监（二代育成人）一代部育成的业务经理或业务总监所直属的业务主任晋升为业务经理（二代被育成人），自晋升当月起，公司根据二代被育成人及其下辖业务部每月FYC的一定比率向二代育成人支付部二代育成津贴。比率确定规则如下：1、2013年4月末考核起新产生的二代部育成关系育成比率为2%（晋升起第一年及以后的标准）。2、2013年4月末考核前产生的二代部育成关系公司确定了2013年4-12月、2014年度、2015年度及以后年度的发放规则。根据业务主管（育成人）相关指标的达成情况，确定育成津贴计提比率。详见“报酬项目的相关解释说明”。（十六）部育成回计业务经理或业务总监（育成人）直属的业务主任晋升为业务经理（被育成人），自晋升当月起的9个月内，被育成人所辖业务部每月的FYC回计入分出团队，育成人按回计后的业务部FYC计算部管理津贴和部年